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中天上海股東結構的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼寫的 偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力 可以從中找到所需的評價。
國立中興大學 國際政治研究所 廖舜右所指導 李景茜的 文化取向對跨國企業營運策略之影響－ZARA、H&M及UNIQLO的實證分析 （2017），提出中天上海股東結構關鍵因素是什麼，來自於軟實力、企業文化取向、公民素養、企業社會責任。
而第二篇論文中國文化大學 中山與中國大陸研究所博士班 蔡瑋所指導 鍾道明的 兩岸高鐵執行過程與決策分析之比較研究 （2013），提出因為有 台灣高鐵、中國高鐵、決策過程、艾利森決策模型的重點而找出了 中天上海股東結構的解答。
偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力
為了解決中天上海股東結構 的問題，作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述：
諾基亞曾經統治了智慧手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡，這家公司損失了超過90%的價值，收入呈自由落體狀態，裁員成為普遍現象。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡，諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精
神，借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。 李思拓（RistoSiilasmaa） 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席，他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation（芬氏安全）的創始人，自1988年至2006年，擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後，
他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外，李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且，他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項，包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎，以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位，並於2018年被阿爾托大學理工學
院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman） 曾與多位商界領袖合作，參與創作了多本最暢銷商業類圖書，包括與安迪·格魯夫（Andrew Grove）合著的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）、《游向彼岸》（Swimming Across），以及與邁克爾·戴爾（Michael Dell）合著的《戴爾直銷》（Direct from Dell）。 推薦語 譯者序 致謝 導讀 自由落體般墜落：危崖之邊 // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體
也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言，引以為戒 // 007 第一部分 成功之毒 // 011 第一章 微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門 // 012 1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司 // 013 系統性故障 // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴 // 018 來自董事會的邀請函 // 019 董事會到底做什麼 // 020 第二章 讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華 // 027 2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或
者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅 // 031 塞班陷阱 // 034 從硬體轉向軟體 // 037 在北京大開眼界 // 038 “如何”及“為何” // 040 情況大不相同 // 042 學會用偏執樂觀主義去領導 // 043 第三章 “你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息 // 049 2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線 // 051 走錯派對的客人 // 053 進入塞班隧道 //
054 “來自各個方面的挑戰” // 056 情況有多糟糕 // 058 重組帶來的負面影響 // 061 與奧利拉共進午餐 // 063 三個問題，闡明事實 // 065 第四章 我們的Maemo賭注：孤注一擲 // 071 2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊 // 074 再次調整戰略 // 076 成功的毒藥 // 078 第五章 現實帶來的傷痛：感時撫事 // 086 2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡
，同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄 // 088 “安卓無處不在” // 092 “你們不是我的競爭對手” // 093 董事長的沉默訊息 // 094 赫爾辛基，麻煩來了 // 095 戰略會議上的意外 // 098 更換首席執行官 // 102 不要被你的角色所束縛 // 106 第六章 新任首席執行官掌舵：下車伊始 // 110 2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？ 塞班系統的“技術債務” // 113 MeeGo登場 // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液”
// 116 象徵與訊號 // 118 帶來新氣象 // 119 創建第三個生態系統 // 120 關於MeeGo的其他意見 // 123 MeeGo，皇帝的新裝 // 124 第七章 艱難的抉擇：一擲乾坤 // 128 2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓” // 129 為什麼不選擇安卓 // 130 另一種選擇 // 131 與微軟共同前進 // 133 總是凝視黑暗的一面 // 136 第八章 逃離熊熊
燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮 // 140 2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通，但小心你說出的話 // 144 三足鼎立 // 146 假如我們需要奇跡 // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫” // 149 一個令人悲傷的春天 // 150 讓“婚姻”美滿 // 151 高層變動 // 153 董事會為何沒能做得更好 // 155 第二部分 轉型再戰 // 163 第九章 在危機中肩負責任：天降大任 // 164 2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這
個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子 // 165 養成記筆記的習慣 // 168 打破常規的勇氣 // 169 加強與管理團隊的往來 // 171 絕望之聲傳來 // 173 警鐘響起 // 174 創業式領導力的前進之路 // 176 偏執樂觀主義的力量 // 182 第十章 黃金準則：規矩繩墨 // 188 2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗 // 189 董事會的行為規範 // 191 黃金準則 // 192 通向公開透明的征途 /
/ 197 打造可成功的計畫 // 198 戰略性象徵 // 199 重整旗鼓，始于信任 // 200 第十一章 B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全 // 204 2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案 // 205 你是司機還是乘客 // 207 記起我們的棄嬰 // 210 來自微軟的雙重打擊 // 211 智能手機的備選情景 // 213 聚光燈下的Lumia // 216 在企業文化中，融入情景思維 // 218 第十二章 挽救與微軟的聯姻：情何以堪 //
222 2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係 // 223 規劃我們絕處逢生的情景 // 224 以正確的方式對弈 // 227 鮑爾默開始言歸正傳 // 228 為談判爭取時間 // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上 // 233 “事在人為，成事在人” // 235 第十三章 不斷地重啟談判進程：循環往復 // 238 2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。 約束投行顧問 // 239 4×4會議方法 // 240 時間耗盡 // 242 企業價值的三角劃分法 // 244 “該死
”的會議 // 245 絕望是創新之母 // 248 微軟的意外 // 249 事不過三？ // 250 我們必須前進 // 252 動之以情，助畫方略 // 253 第十四章 果敢篤定地去行動：大勇若怯 // 257 2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？ 尋找出路 // 258 轉變我們的思路 // 261 多筆交易正在進行中 // 263 錢就在那裡 // 264 出售王冠上的寶石 // 267 機不可失的會議 // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略 // 271 第十五章 交易進行中：天下大事 // 27
6 2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始 // 277 千絲萬縷的細節 // 279 兩周任務清單 // 281 發佈聲明的前一周 // 282 “手機諾基亞”的最後一天 // 283 家庭會議 // 285 發表公開聲明 // 286 反對的聲音 // 289 特別股東大會 // 293 不矜細行，終累大德 // 295 第十六章 諾基亞轉型的秘訣：重塑之道 // 301 2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局
// 302 首席執行官的五大目標 // 306 尋找折中的辦法 // 309 可程式設計世界 // 311 勇於擁抱遠大夢想 // 313 誰來執掌新諾基亞 // 315 “言不信者，行不果” // 316 第十七章 腳踏兩個世界：行勝於言 // 320 2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。 與監管審批的搏擊 // 321 建立我們全新的資本結構 // 323 領導轉型過渡期 // 324 一個誘人的機會 // 327 新的諾基亞，終於誕生了 // 328 新任首席執行官 // 329 彌合企業文化之鴻溝 //
331 以身作則，相習成風 // 333 第十八章 建立我們未來的基礎：基業長青 // 338 2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行 // 340 確立“緬因州”專案 // 342 從A計畫轉向B計畫 // 344 “是時候出手了” // 346 拼圖中的所有碎片 // 347 像上了機油般運轉 // 350 獲取信任 // 351 最佳及最終報價 // 353 持股比例達到95% // 355 聯合公司的第一天 // 359 “我
們是一家重生的公司” // 360 結語 創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉 // 369 一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。 譯者序 本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書
的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？ 在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生
，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行
業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如
西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。
宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。 本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你
們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝，感恩。 無問西東！ 2019年7月27日 高大眾 致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為
你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫
敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。 然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切
努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，
我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。 既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重
。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在
諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen El
op）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko
Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus
Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schust
er）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（
Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。 我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全
非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。
中天上海股東結構進入發燒排行的影片
民進黨政府鴨霸關掉中天新聞台，引起社會很大的關注，旺旺中時媒體集團董事長蔡衍明再次成為焦點人物。他在一次聲援中天的群眾活動中自稱是「誤入叢林的小鬥犬」。他出生於1957年，不年輕了，論經營企業也有45年，絕非「小鬥犬」，但他絕對是一隻鬥犬。這隻鬥犬誤入政治叢林12年，繳了不少學費，但他意志堅定，學習很快，「中天新聞台」也許會消失，但「中天新聞」會挺下去，讓無色理念發光發亮。
蔡衍明是成功的商人，霸氣、率真、講義氣、思考不受框架限制。他出身後火車站富商家庭，父親吃過白色恐怖苦頭，年輕時支持黨外，在台灣賺了第一桶金，90年代到大陸投資設廠，成為第一批西進台商，跟著大陸黃金30年賺了大錢，成為台灣首富之一。台灣人重感情，賺了錢就想投資故鄉，造福鄉親，初期投資飯店餐飲，也賺了錢，經營企業連戰皆捷。
後來因緣際會買電視台，誤打誤撞連帶買了《中國時報》，卻渾然不知「媒體即政治」，闖進政治叢林吃了不少苦頭。入主中時集團，正如他自己所說，只帶了長子進入，其他完全尊重既有班底，初期尚能相安無事。
但《中國時報》有自己的報性與獨特的組織文化，蔡衍明經營企業一路順遂，也有自己的理念和風格，更不懂如何與新聞人溝通相處，大約1年後開始發生文化衝突。
《中國時報》長期與《聯合報》並列兩大報，內容相對較開放，對台灣民主化有貢獻。余紀忠先生文人辦報，輕視組織管理，自己找能人幹才，給最優厚薪水與獎金，重要新聞自己指揮編採，主筆室擺張辦公桌坐鎮指揮。直接領導的風格養成編輯部人人頭角崢嶸的特殊文化，報社充滿自由主義、反權威色彩。
蔡衍明第一次和報社中層以上主管會面，就有人挑戰他的政治立場，詢問未來《中國時報》是什麼顏色?形同要他交代政治立場，已預告遲早難免發生的文化衝突。
他受正統國民黨教育長大，自認為是「堂堂正正的中國人」，到大陸拚事業30年，又見證大陸經濟社會神速的進步，更以身為中國人為榮，希望中國富強。但台灣政治環境變了，不再是他成長時那個鼓勵學生「做個堂堂正正的中國人」的社會，「親中」成為政治不正確。
大陸應尊重台灣人感情
他認為兩岸和平、合作最有利，台灣不需要敵視大陸，大陸應尊重台灣人的感情，誠懇幫助台灣發展經濟，讓台灣人日子過得更好，兩岸就可以漸漸融一。素樸的「無色」理念，看在反中人士眼中，卻成為「賣台」。他們連結他的政治觀點和在大陸賺錢兩件事，輕率認定「拿共產黨的錢、幫大陸辦事」，卻拿不出任何證據。
他接掌《中國時報》的所有風暴，都源自這二點。第一，頭角崢嶸的《中時》文化和賺錢企業家之間的文化擦撞，一些舊人不服紛紛拂袖而去。而《中國時報》是個大報，動見觀瞻，內部衝突外溢效應，讓討厭在大陸賺錢台商的人抓到機會，加碼攻訐蔡衍明「親中」、「賣台」，加上幾個政治立場鮮明的幹部，離開《中國時報》後，以親歷其境的身分加油添醋提供素材，更讓人百口莫辯。
經過這次中天新聞台關台事件的衝擊，一些真相漸漸浮現。所謂旺旺中國每年領取「補助款」，其實是大陸對企業的獎勵補助，所有中外企業都依法領取，並非獨厚旺旺中國，而旺旺中國和旺中媒體集團是兩家公司，前者是香港上市、大陸營運的公司，後者是台灣媒體集團，同一位董事長，但股東結構不同、法遵不同。
關台風暴過程中，曾有民進黨立委企圖打「國安牌」置中天於死地，在立法院質詢國安局，要求說明旺中集團和大陸是否有不法關係？國安局明確回答，中天換照無關國安問題，NCC主委亦有類似陳述。民進黨完全執政將近5年，蔡衍明有任何不法，老早查清楚了，「紅媒說」可以休矣。
社會大概都認定蔡衍明是統派，其實未必準確，這牽涉到定義問題，什麼是統派？2014年蔡衍明在上海主持《旺報》舉辦的「創富論壇」，在開幕演說中主張，應該用「融一」取代「統一」，先促進兩岸融合為一體再談統一。請注意，這是在大陸的演說，是對北京當局的建言。
兩岸融一可以過好日子
回到台灣，他多次在報社主筆會議進一步說明，「融一」是漫長的過程，大陸要心靈契合、和平統一，就是代表要讓台灣人心甘情願接受統一，何況「統一未必代表統治」。但台灣不能逢中必反，不能追求法理台獨，要讓大陸對統一不感到絕望，善用兩岸融合的進展，讓台灣人日子過得更好，這才是台灣的最佳策略。他倡議「無色覺醒」，簡單說，就是不藍、不綠、不紅，從人民角度思考未來。請問，這是統派嗎？
論媒體老闆介入編輯台，先不談法理爭議，德國歷經多年憲政層次的辯論，最後肯定媒體老闆身為媒體一分子，也有權力分享媒體所擁有的新聞自由。就個人所學所知與實務經驗，全世界、全台灣，從過去到現在，恐怕沒有一個媒體老闆不介入編輯台。
再看看眼前各電視新聞台老闆，誰不介入編輯台、介入政治，遑論民進黨政府毫無遮掩介入媒體，甚至操控NCC委員提名，把獨立機關變成手中玩具，不但介入媒體，還進一步剝奪反對方媒體經營者應有的新聞自由，合理嗎？誰更對不起受播大眾？
這隻鬥犬霸氣，但願意溝通，也能夠溝通，他的見解常常很跳躍，有時超前思考太多，讓人直覺不可思議，深思卻感到有道理，有助突破思想框架。
蔡衍明常說「碎碎念是最好的管理方法」，他表達很直接，不習慣的人容易受不了。但他主持會議從來沒有會議紀錄，也不追辦，幹部各自心領神會，微信群組更多是屬於「盍各言爾志」的性質。
這才是真實的蔡衍明。
（作者戎撫天為中國時報總主筆）
文化取向對跨國企業營運策略之影響－ZARA、H&M及UNIQLO的實證分析
為了解決中天上海股東結構 的問題，作者李景茜 這樣論述：
本文旨在研究軟實力架構下文化取向對跨國企業營運策略的影響，以及企業文化取向下民族特質、營運考量與公民素養分別對企業在美學設計、經營定位與社會責任三大營運指標之關聯性。並且嘗試以不同國家的ZARA、H&M與UNIQLO三家流行服飾企業作為研究的對象，加以實證研究的結果。本研究發現軟實力之發展在提升企業的競爭力上扮演至關重要的角色，企業形象塑造與品牌包裝之軟實力，是企業能在市場上具備競爭力的關鍵。此外在全球化的浪潮下，企業文化取向下的民族特質仍能反映在產品上的美學設計上，企業的營運考量亦會造就出不同的經營定位，同時一國之公民素養，會對該國企業在社會責任的表現上造成一定程度的影響。此外研究結果表示
，ZARA、H&M與UNIQLO在質性的排序下，日本UNIQLO在企業美學設計上存在最強的關聯性，瑞典H&M則是在企業社會責任表現較顯相關，西班牙ZARA則在經營定位上呈現更鮮明的連結性。
兩岸高鐵執行過程與決策分析之比較研究
為了解決中天上海股東結構 的問題，作者鍾道明 這樣論述：
兩岸高鐵執行過程與決策分析之比較研究 摘要 海峽兩岸在二十一世紀初同時邁入高速鐵路時代，兩者的長度與規模不同，卻都引起舉世關注與稱羨。原因在於台灣高鐵係目前全球唯一採取以民間投資興建和營運的BOT模式執行，而大陸則係以跨越式發展模式在短短數年完成逾萬公里的高鐵。然彼等發展過程中卻出現某些爭議和問題，事實真相為何與該如何解決，確實值得研究探討。 台灣高鐵構想始自1973年台鐵局的超級鐵路計畫，1992年行政院核定高鐵路線後，其徵地特別預算卻於1993年遭立法
院全數刪除，並決議要求民間投資興建。台灣高鐵改採BOT模式於2000年起興建，2007年營運，過程可謂曲折多變。台灣高鐵雖係政府重大交通政策，但三十餘年來經歷了多位行政院長和交通部長，其財務困窘問題迄今未解。 大陸高鐵構想始自1990年中共鐵道部的京滬高速鐵路線路方案，鐵道部自1996年起以十年時間自主研製電動機車和實施六次提速，然國務院於2004年決定建設四縱四橫高鐵後，鐵道部改採以市場換技術模式引進高速列車後，高鐵建設突飛猛進。但2011年發生動車追撞事故和鐵道部官員涉貪事件，使鐵道部於2013年遭裁撤、改隸交通運輸部。 本文以艾利森的政府決策模型中的理性行為者、組織過程/行為以及政府
/官僚政治模型，研究兩岸的高鐵發展過程中，何者居關鍵地位。本研究顯示，兩岸的高鐵發展過程均深受國內外政治經濟情勢影響。而兩岸高鐵的規劃研究、政策發展與執行過程，都顯示組織過程/行為決策模式扮演了專業重要角色。而兩岸政府領導人以有限理性做出高鐵決策，彼等功過有待長期觀察。台灣由於需經立法院審查預算與介入，使台灣高鐵受政府/官僚政治決策模型影響較之大陸高鐵複雜多變。