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國立臺北教育大學 藝術與造形設計學系碩士班 吳正仲所指導 林依伶的 療癒環境與使用者互動關係之探討-臺大醫院兒童醫療大樓為例 （2013），提出做 頂尖業務,不需要什麼特殊 才能關鍵因素是什麼，來自於療癒環境、紮根理論、公共藝術。
而第二篇論文國立東華大學 公共行政研究所 魯炳炎所指導 林佩宜的 國立故宮博物院博物館行銷之研究 （2009），提出因為有 博物館功能、使命、博物館行銷、博物館館長、陸客來臺、故宮的重點而找出了 做 頂尖業務,不需要什麼特殊 才能的解答。
做頂尖業務，不需要什麼特殊才能!：從業績0到全日本業績top 1!超級銷售王教您賺錢的秘密(二版)
為了解決做 頂尖業務,不需要什麼特殊 才能 的問題，作者高野孝之 這樣論述：
35歳就當上業務部長 超級銷售王傾囊相授賺錢祕密！ 6個簡單的好習慣 = 培養成功體質 41個業務心法 = 簽約成交的致勝法則 世上有兩種業務員，一種是非常賺錢，一種是完全不賺錢。這兩種業務員的差異從何而來呢？ 人家常說，「做業務要靠才能」、「做業務要靠天份」等。 實際上是有少數公司只錄用非應屆畢業，擁有卓越的才能或天份，或者十分適合做業務，擁有堅忍個性的「天生業務員」這種人，並且靠這種人的力量，提昇公司的銷售。 可是，賺錢的業務員和不賺錢的業務員之間的差異不在於此。 無論哪種業務員，一開始都是從零開始。沒有人天生就是為了成為業務員（頂多100萬人當中，有
1人左右吧……）。 對於自己至今做過的事，謙虛地反省「不可以這樣下去」、「現在的做法不行」。 接著，思考「自己也要效仿頂尖業務員的做法」，先改變自己的想法，然後基於這個想法行動。 行動「變成習慣」之後，普通的業務員也會竄升為「非常賺錢的業務員」。 「不必想得太複雜，跟著正確的方法做， 小業務也能不斷賣出商品，晉身賺錢的業務員； 一個懂得賺錢的業務員，即使公司、賣的商品或服務變了， 也能夠讓客戶說『我想跟你買』， 成為一直非常賺錢的頂尖銷售員。」 ──高野孝之 6個簡單的好習慣： 1.建立和客戶之間的信賴關係 2.培育公司內部人際關係
3.改變自己。 4.持續獲得成果。 5.投資自己，持續學習。 6.磨練說服客戶的能力。
療癒環境與使用者互動關係之探討-臺大醫院兒童醫療大樓為例
為了解決做 頂尖業務,不需要什麼特殊 才能 的問題，作者林依伶 這樣論述：
療癒環境（Healing Environment）可誘發身體自體療癒且具有正向轉化能力以提升空間使用者身心靈完全健康（吳燦中，2011）。醫療機構為了減少病人在醫療場域產生之恐懼，並營造舒緩的氣氛，故在醫療環境導入溫馨愉悅的設計，將療癒環境因子介入醫療場域，以促進病人就醫過程的正向情感，並可舒緩醫療人員的工作壓力。療癒環境設計在醫療場域中不同於一般環境，除了針對醫療特性搭配醫療空間屬性塑造安全友善的醫療空間，更需要考慮空間使用者之觀感及心靈感受。本研究進行文獻分析，探討療癒環境之設計原則並進行國外醫院療癒環境之案例分析，再以台灣2008年建立首例醫療與療癒環境結合之臺大醫院兒童醫療大樓為研究
個案，本研究透過半結構性問卷訪談，並建立專家訪談之逐字稿，再以紮根理論進行資料分析，建立292個概念、89個開放譯碼、25個主軸譯碼，分析結果歸納療癒環境設計原則之構面分為「心靈情感」、「空間環境」、「人際互動」及「療癒情境」，以此作為問卷設計之基礎，調查對象為年齡7-18歲之臺大醫院兒童醫院使用者。研究結果顯示不同年齡及性別在療癒環境四構面中，不同年齡皆有顯著差異性，年幼兒童感受高於年長兒童，唯有在「空間環境」構面中，性別與年齡皆有顯著差異。所有構面之平均值皆超過4，表示具有正向意象，即臺大醫院兒童醫療大樓之療癒環境設計可以引起不同年齡及性別的兒童正向情感，具有分散病人注意力及舒緩身心。本研
究同時調查7-18歲之兒童對兒童醫療大樓公共藝術之偏好性，平均值為4.53，表示具有正向意象，且較受兒童喜好的特性有：（1）在形態方面為立體類與互動性；（2）功能方面為地標型與互動性；（3）屬性則分別為動物題材、複色高彩度之色彩及人造媒材。透過療癒環境設計原則之探究，期能提供國內醫療院所未來建置療癒環境之參考，並營造醫院正向意象並追求更完善對民眾之身心靈醫療照護。
國立故宮博物院博物館行銷之研究
為了解決做 頂尖業務,不需要什麼特殊 才能 的問題，作者林佩宜 這樣論述：
本文之研究目的在於了解不同院長之故宮行銷策略，以及陸客來臺後對故宮行銷之影響。經過文獻回顧後，筆者整理出待探討之研究問題，第一，故宮是否需要行銷，又為何要進行行銷？而其行銷策略與其使命間的關係為何？博物館行銷的用意是否在於達成使命？第二，院長在博物館中所扮演的角色為何？不同的政治背景的領導者，其表現於博物館行銷上的風格是否有差異？2008年政黨輪替後，前後任院長對於故宮的博物館行銷策略產生什麼樣的變革？第三，開放陸客來臺觀光後，為故宮的博物館行銷策略帶來什麼樣的變革？這些改變是否能有效提高參訪者的回流率？ 透過個案說明與文獻分析，參考Bradford（1991：93）與McLe
an（1993：12）的博物館行銷範圍，以及McLean（1997：183）、Kotler等（1998：61；2008：46）的博物館行銷流程，繪製出符合本研究個案的故宮博物館行銷模型。此部分筆者先以現有之文獻資料，針對此一行銷模型進行分析。接著，再依其不足擬定訪談題綱，並挑選與本研究最為相關且極具代表性之人士，作為本研究的受訪對象。筆者將受訪對象依其專業及代表性分為3類，計有博物館相關人士3名、專家學者3名，以及2名平面媒體，並從中各挑選一位進行前測作業；以其學術理論或實務經驗的分享，作為本研究分析的內容。最後，再依訪談分析結果修正故宮之博物館行銷模型，並綜合分析結果來回答本文之研究問題。
經過研究、分析後，以下簡述所得之結論。第一，故宮目前的營運大致上是依其宗旨前進，且行銷亦是為了達成其宗旨。第二，院長在博物館中扮演關鍵性角色，但不同政治背景的院長，其領導風格會有所不同；而在不同的院長之間亦會出現管理斷層，但政治立場並非唯一原因。另外，林曼麗前院長以「Old is New」帶領故宮轉換形象，而周功鑫院長則以「形塑典藏新活力，創造故宮新價值」為理念，致力賦予文物新的意義。第三，故宮並無特別設置「陸客專案」，但可利用故宮與大陸的歷史淵源，去創造吸引陸客前來的誘因；且故宮的精美文物，以及推陳出新的展覽，使其具有再參訪的意願。除此之外，服務與故宮品牌皆是行銷故宮的有利工具，優質的
服務會使參訪者願意再次造訪；而故宮品牌承載華夏文化、歷史背景外，亦代表故宮的形象、品質與專業。因此，筆者遂將此兩項工具加入故宮的行銷組合中，其望能為本研究提供更周延的行銷策略。