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斜率操作法

為了解決元大點精靈電腦版的問題，作者黃怡中 這樣論述：

本書特色 　　不要小看這一條線，它的波動起伏、力道強弱都會影響投資人的荷包，但它很簡單，比K 線易學易懂，而且更加完整的操盤模式，使投資人的操作功力大幅提升，不僅適用股票、期貨，更可用在ETF正向二倍與ETF反向一倍操作。 　　市場斜率變化，如同投資人知曉的，往上鉤的力道，來自於投資人的情緒變化。市場情緒是發掘價格波動的重要觀察！那麼市場投資人的情緒為何會有波動，當然是對未來的期待與恐慌造成的。 　　《斜率操作法》的交易邏輯，是讓投資人脫離基本面與技術面束縛，不必受到三大法人與主力的攪擾。利用市場波動，不管誰把市場股價不斷提高，只要股價有轉彎上鉤的跡象，以及有持續上揚的軌跡，《斜率操

作法》就可以不斷追蹤下去，直到這個上漲趨勢結束，這也是西蒙斯的《壁虎投資法》的精神。 　　《斜率操作法》在交易時，就像壁虎一樣，平時趴在牆上一動不動，一旦蚊子出現就迅速出動，然後恢復平靜，等待下一個機會。在實務上，股價上漲時間越久，上漲幅度越大，投資人的獲利性也越大。

郭台銘與富士康

為了解決元大點精靈電腦版的問題，作者徐明天 這樣論述：

首部全面性描述郭台銘如何將富士康推向國際舞台的著作　　這是一部描寫富士康從弱到強、從小到大，後來居上的著作。作者以財經記者的觀點，收集了大量的富士康內部刊物資料和新聞報導資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行編輯、整理，最後形成這部描述性的財經管理作品。 全書由四篇組成：  第一篇：描述富士康的發展歷程與現況。1988年10月深圳西鄉崩山腳下的一個百來名員工的小工廠——「富士康海洋精密電腦插件廠」，如何穩扎穩打、步步為營成為全球「代工之王」？ 第二篇：完整呈現富士康的業務結構與產業布局。富士康如何從舊3C（電腦Computer、通訊Communication、消費電子Consumer E

lectronics），一步步跨足到新3C（汽車Car、通路Channel、內容Content）？ 第三篇：集中分析富士康成長的七大競爭力——客戶無法婉拒的接單價格，令人驚嘆的產品品質，超乎想像的交貨速度，世界頂尖的製造科技，無可匹敵的客戶服務，全球化的資源運用，獨一無二的CMM模式。 第四篇：描述分析富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的！ 本書特色 首部全面性描述郭台銘如何將富士康推向國際舞台的著作 　　2005年1月17日這一天是富士康正式在香港證交所掛牌上市的一天，習慣晚睡晚起的香港市民在這天不得不破例早起，為的是到證券公司大門口排隊買富士康(FI

H)的股票。 　　霎時間，過去並不為外人所知的富士康從此被高密度地在媒體上曝光，相關的報導一次次出人意料地躍上了國際財經報導的顯著版面。大多數人除了從這些報導中知道了一些財務數據以及併購消息外，對於歷史上與現實中的富士康，整體倒底長的是什麼樣子卻一無所知？因此，本書可以滿足那些急欲了解富士康全貌的讀者需求。 學習富士康成長的七大競爭力 　　本書蒐集整理了富士康集團的內部刊物——《鴻橋》對於富士康的從以前到現在的相關報導，因此詳實提供了富士康從弱小走向強大的足夠地客觀分析資訊。不管是台灣的鴻海集團的員工或是其競爭對手，以及想學習富士康成長模式的人，都能從中找到自己所需的資訊。 富士康集團的鐵血企

業文化 　　富士康的強大來自於與眾不同的鐵血企業文化，而富士康新進員工的第一課就是「軍訓」——列隊出操。鴻海的軍事化管理在台灣是出了名的，同集團的富士康在大陸把這軍事化管理又推升到另一個境界。這從富士康廠房設計、牆上布置的標語、辦公桌上茶水杯擺放的位置就可窺知一二。對於那些嚮往進入富士康工作的人，可以從本書中事先了解富士康的企業文化。 作者簡介 徐明天 財經記者，中國中信出版社簽約作家，致力於中國企業研究，著有《博奕危機——創維16年實戰實例剖析》、《長紅隱痛——鉅額應收帳款覆蓋下的企業難題》、《三九落陷——中國企業20年危機的「關」與「坎」》。 前 言 令人汗?的富士康  第一篇 何為富士

康 第一章 規模：年銷售額4,000億元 日本人眼中的富士康 全球代工大王 壓倒韓國競爭對手 國內企業之首 全球員工超過50萬人 科技成果層出不窮 令人瞠目結舌的高速度 第二章 創業：「四千年前注定的成功」 7.5萬元起家 一頭扎進製造業 三頭六臂，親力親為 顛覆模具行業的陋習 瞄準電腦連接器 不惜成本購買好機器 引進海外管理理念 臺灣交通銀行雪中送炭 「富士康」出世 進軍大陸建廠 成功上市 毅力、傻勁和智慧 穩扎穩打，步步為營 第二篇 6C產業 第三章 連接器：神奇小零件 連接器：電腦的神經 變化多端的小精靈 全球最大的電腦連接器供應商 電腦雙雄：富士康＋英特爾 第四章 模具：製造業之母 稱

霸全球PC代工市場的訣竅 模具業絕非夕陽產業 推動建立模具行業協會 加工精度奈米級 48小時開發出模具 模具工廠6萬人  第五章 機殼：獨立做成大產業 「虎口奪食」的訂單大戰 黃田決戰 用鋼量超過汽車廠 模具鑄機殼 衝壓出的「鎂合金之都」  第六章 電腦：大?現形 邁向「系統之路」的里程碑 堅持走「系統」之路 數百條SMT生產線同時運轉 蓄謀已久的「筆記型午餐」 全球最大的電腦製造基地 群創光電橫空出世  第七章 手機：虎口奪食 FIH上市驚動香港 收購奇美通訊驚動業界 一年三大併購 建成大陸三大基地 代工兩大手機巨頭 攬到思科、華為訂單 12億美元河北廊坊建基地 跨過喜馬拉雅山  第八章 消

費電子：隱身潛行 「iPhone」手機衝擊波 「iPod」風暴 SONY的「無雙之劍」 結盟英群進軍DVD 買下湯姆遜深圳工廠 數位相機企業的不利消息 一場沒有完結的開卷考試  第九章 新「3C」：不經意間的布局 誰來支?每年1,000億的增長？ 「賽博」的通路擴張 紅利多顯影 郭台銘玩電影 窺視內容產業「奶酪」 布局汽車產業 做汽車遠離富士康的核心競爭力嗎？ 6C之外的產業  第三篇 七大競爭力 第十章 價格：赤字接單，黑字出貨 富士康成長無人能敵 從別人手中搶訂單 商界不相信眼淚 低價是最大的競爭力 設立競爭產品事業群 寒冬中的孤雁 布局大陸是降低成本的基礎 成本控制是基本功 成本是幹部考

核的績效指標 節省是一種心態  第十一章 品質：企業的生命與尊嚴 郭台銘摔手機 精品是怎樣煉成的 「99.99」境界 十年鍛造品質之劍 質量出問題，給你送藍旗 失敗經驗交流會 知易行難，根源在學習 總裁親自向客戶道歉 質量就是生命線 質量管理四觀念  第十二章 速度：永遠比對手快一步 中國第一家保稅工廠 備案1天，報關5分鐘 增長不得少於30% 快到庫存為負數 邊建廠邊出貨 速度決定客戶 時間=成本 把物流中心建到客戶身邊 48小時設計接力 「982」速度  第十三章 科技：提升製造競爭力 「大鯨魚」發怒 小小連接器8,000項專利 500人的法務部像個小聯合國 獨有的專利管理系統 富士康的核

心技術 竭盡所能地做出產品 科技來自基本功和現場 科技投入一定要務實 技委會：科技參謀部 另一張特別通行證 從OEM到JDM 甩掉「加工貿易龍頭大廠」的「桂冠」 第十四章 服務：贏得客戶心 客戶搶到飛機上 古堡佳釀待友人 為見客戶在雨裡淋四個小時 選客戶的獨門絕技 竭盡所能地爭取訂單 與客戶合作的境界 為顧客保密 比客戶自己更關心客戶 第十五章 資源：全球化格局下的競爭 名副其實的大陸企業 善用大陸勞動力優勢 向日本學技術，到美國拓市場 隨IT大廠走遍世界 拷貝大陸成功模式 人才本地化 建成全球網絡工廠 國際化四大課題  第十六章 製造：CMM模式 秘訣 解密 零組件是「根」 模塊是「幹」 轉

化 雙翼擴展 平臺 效能  第四篇 50萬大軍 第十七章 員工：現代企業的第一個產品 「虛、飛、韌、合、貼、新」特質 找對人才 富士康是一所大學 「新幹班」：經理人的搖籃 打工仔培訓方法別致 日常訓練的日積月累 經理以下幹部基本本土化 近萬名大陸員工派往海外 模具員工創業計劃 優厚的福利待遇  第十八章 文化：打造鐵血團隊 贏在企業文化 海洋廠精神 台幹榜樣 加班是一種文化？ 學習是一種任務 天之驕子，慎莫失焦 吃苦是財富之基，實踐是成才之路 責任與活力 軍事化管理保證執行力 必須懂得與別人合作與溝通 幹部的13種行為要不得 成功是一件很可怕的事情 賞罰分明，懂得獎賞 富士康的各種象徵 第十九

章 管理：細節、拆解、簡化、貫徹四大管理系統 魔鬼都藏在細節裡 拆解、簡化、集成 望遠鏡、放大鏡、顯微鏡 電腦管理 管理在現場 用IE來管理企業 沒有管理，只有執行 實驗室也要講紀律 「教不嚴，師之惰」 出入廠區窺管理  第二十章 領袖：獨裁為公 「民主是最沒有效率的管理」 身先士卒是領導統馭的訣竅 坦言三個缺點 不工作就生病 在5元理髮店裡理髮 人生三階段 「打不死的蟑螂」 好學總裁 回饋社會 鐵漢柔情 看不見的力量 三道考題 後 記 回歸基本面  序言 富士康：後來居上的經典案例 　　這是一部描述富士康從小到大、後來居上的案例著作。作者以財經記者的視角，收集了大量的歷史和新聞資料，並依自

己設計的總體框架，對這些資料進行分析、彙整，最後形成這部描述性的研究案例作品。 　　在中國企業案例作品日益增加的今天，本書具有兩大特點：（1）自成風格的總體框架設計。全書本文由四篇組成，第一篇描述歷史上與現實中的富士康整體是什麼樣子；第二篇專門介紹富士康的業務結構，6C目前是什麼樣子，以及如何成為這個樣子；第三篇集中分析富士康成長的七大競爭力，解釋富士康如何成長為今天這個樣子；第四篇描述並分析了富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的。（2）「素描式」的寫作理念和手法。作者認為富士康的成功祕笈在於「回歸基本面」，同時這也是作者本人的寫作理念。在這種理念指導下

，作者採取「素描式」寫作手法，向讀者展現了一個真實、樸素的富士康。作者並沒有像有些作品那樣，對富士康的成功經驗加以總結甚至與某些管理理論聯繫起來，而是把思考的權力交給讀者，由讀者自己去分析、總結。 　　筆者作為中國企業管理案例的倡導者和研究者，有幸在本書出版之前，閱讀了作者的全部書稿。作者提供的豐富資料，使我產生了極大的思考與研究興趣。現將筆者基於本書內容所做的初步思考貢獻出來，與讀者共同分享富士康的成長歷程和戰略方法。 起點：「得道」的後來者 　　什麼是後來者呢？就是當它進入某個市場時，該市場中早有提供相同產品和服務、滿足相同需求的企業存在。我們把早期進入市場的企業稱為「先行者」，而把晚於「

先行者」進入市場的企業稱為「後來者」。先行者與後來者之間存在以下主要的差別：先行者是某個市場的開拓者，而後來者往往是市場中的跟隨者；先行者大都擁有核心技術和自主的知識產權，而後來者往往從引進技術開始，不斷消化、吸收先進技術並創新；先行者的品牌擁有較大的影響力，甚至成為某個品類的代名詞，而後來者想要打造自己的品牌則非常困難，尤其是與先行者品牌形成差別化的時候；先行者往往是市場規則的制定者和主導者，而後來者則是這些市場規則的遵守者。無論從哪種角度來看，無論是全球市場還是亞洲市場，甚至中國臺灣市場，富士康的許多業務都是一位「地地道道」的後來者。1974年，24歲的郭台銘退役後，與幾位朋友合辦「鴻海塑

料企業有限公司」，承接來自外國的塑料零件訂單，註冊資本只有新台幣30萬元，是一家非常小的企業。之後，又生產過收音機、電視機零件，到1984年，郭台銘的鴻海一直在生存線上掙扎，年收入未超過新台幣億元。1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成電腦連接器。在這項業務中，鴻海是先行者之一。1985年，鴻海創立「FOXCONN」品牌，並做出重大的戰略決策：專注於個人電腦連接器，主攻世界級電腦客戶，5年內成為世界第一大電腦連接器製造供應商。這是成就今天富士康集團的起點。1988年，鴻海在深圳西鄉崩山腳下開辦了百十個人的工廠，這家名叫「富士康海洋精密電腦插件廠」的企業，是富士康集團的第一個製造「根據地

」，也是今天威震世界的全球IT代工冠軍富士康科技集團的起點。1991年，鴻海在臺灣上市，連接器業務已是臺灣第一、亞洲第六。但從規模和實力而言，與競爭對手相比，鴻海都是一位弱小者。當時鴻海年營業額為人民幣5.7億元，而大眾電腦公司為人民幣12.8億元，台達電為人民幣10.6億元，都是鴻海的兩倍左右。　　如果我們從富士康的業務領域來看，除電腦連接器屬於先行者外，在其他業務領域中，富士康都是後來者。例如，1995年富士康進入電腦機殼業務，1996年進入「準系統」業務，1999年年底進入數位產品連鎖經營業務，2000年進入手機業務，2001年進入筆記型電腦業務，2005年進入汽車電子零組件業務和數位內

容業務——電影，2006年進入數位相機業務，等等。由此我們看到，無論是1974年的創業，1985年的專注於電腦連接器，還是1988年在深圳建廠，1991年在臺灣上市，鴻海或富士康都是一位弱小者；除1983年進入電腦連接器業務外，富士康在其他業務領域都是一位名副其實的後來者。 現狀：「多重」的強大者 　　今天，從1974年創業算起之後的30多年，從1985年算起的20多年，從1996年算起的10多年後的今天，富士康已經成為一位真正的強大者。富士康的強大，具有多重的特徵。 　　第一，從規模上看，富士康集團是一家全球範圍的大型企業。鴻海集團2004年度全年營收突破新臺幣5,600億元大關，不但突破電

子業界營收新臺幣5,000億的「天險」，也首次超越全球EMS第一大廠偉創力（營收4,700億元新臺幣），一躍成為EMS領域全球第一。2005年，富士康營收超過了韓國的主要競爭對手，全球500強排名第206位。2006年，富士康銷售收入（500億美元）4,125億元人民幣，全球500強排名第154位。 　　美國《商業周刊》自1998年以來每年都舉行一次「全球IT百強排名」。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一躍成為「全球IT百強」第二名。富士康是「全球IT百強」榜推出以來，唯一連續9年上榜的華人IT企業。2005年，美國《商業周刊》公布全球100強IT企業排行，拉丁美洲重

量級電信業者America Movil奪冠，排名第二至第五名的分別為富士康、LG電子、Google及三星。 　　第二，從市場地位來看，富士康是多個業務的全球冠軍企業。從1998年起，富士康就已經是全球最大的電腦連接器供應商，而且市場佔有率60%；1999年，富士康準系統出貨1,100萬台，占據全球PC總量的1/10。康柏、英特爾、戴爾、蘋果等電腦公司都成為富士康準系統的代工大戶；從2000年開始，富士康的機殼生產全球市場佔有率達60%；2003年起，富士康每月生產500萬個PC主機板連接器模組，一年6,000萬個，占全球PC連接器模組總量的50%；鎂合金業務也居世界首位。 　　第三，從客戶結構

來看，許多世界頂級公司都是富士康的客戶，從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾電腦、日本的遊戲機，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。 　　第四，從客戶佔有率來看，富士康所代工的產品往往在某個客戶的全部產品中占有相當大的比重。例如2001年，富士康和華碩分享了日系游戲大廠的2,000萬台代工訂單。 　　最後，從技術實力來看，富士康也是同業中的佼佼者。1995年，富士康的專利申請量為270件，專利核准量為160件。截至2006年9月30日，富士康全球專利申請量累計達到32,400件，核准量17,250件。不到11年間，專利申請量增長118倍，核准量

增長108倍。2006年4月，富士康被IPIQ（全球頂級專利品質評鑑機構）專利積分卡評定為全球電子與儀器領域專利前三強。 在全球華人企業當中，富士康的專利申請和核准量都名列第一。2005年，富士康獲大陸專利申請量第二名，專利核准量第一名，獲臺灣地區專利申請量和核准量雙料冠軍。 還有其他指標和數據來描述富士康今天的強大地位，我們就不再一一贅述。 業務與能力的互動 　　當年的弱小者、後來者，如何成為今天的強大者，這是我們需要認真思考與分析的核心問題，也是本書作者試圖探求的答案和主題。在本書第一篇中，作者告訴我們富士康的五大成功秘訣： 活用汽車業的know-how架構生產線。所需材料零件軟體，都通過

垂直整合內製。模具設計力與速度優勢。短期交貨的供應鏈管理。郭台銘獨特的領導力。 　　在本書後記中，作者認為富士康的成功經驗告訴我們：企業必須回到產品、質量、技術、管理、人才等這些企業最普通、最基本的問題上來。並由此引申出，回歸基本面，中國企業必須從機會主義的路線和戰略中走出來。要摒棄「藍海」的罌粟花，不要再依靠機會主義，而應該回歸到技術、產品、市場和管理的企業本源上來。 　　從經驗總結角度，這些說法都是有道理的。但從學習與運用的角度而言，這種結論就顯得有些不足。因為，只知道「五大成功秘訣」，而不知其背後的邏輯是什麼；只知道企業應該以「回歸基本面」為方向，而不知如何才能「回歸基本面」的理念和方法

，我們就難以從富士康的案例中，學到我們所需要的東西。 　　鴻海當年創業時，企業資本很小，能力當然也很弱，它只能從事塑料零件、收音機和電視機小零件的生產業務。在創業之後的10年中，鴻海生存下來，並有一定的成長，但總體來講還是一個小企業。創業10年的最大收穫是鴻海在模具領域逐漸擁有較強的能力。正是模具能力的存在，鴻海在1983年開始進入電腦連接器業務領域。正如郭台銘所說：「我們估算電腦連接器的製造過程中，鴻海至少有40%到50%的相同技術。」這些相同技術主要就是指模具技術，也就是說，模具技術能力是鴻海進入電腦連接器業務的「支點」，奠定了鴻海日後成為全球電腦連接器冠軍的基礎。 　　在1985~198

9年專注於電腦連接器業務的過程中，富士康的電腦連接器業務不斷發展，產品範圍不斷擴大，質量水平不斷提高，市場佔有率不斷上升。與此同時，富士康開始形成了一種新能力，那就是與全球著名IT廠商的溝通、合作的能力。這個階段，富士康積累的強大客戶管理能力，是其後來進入電腦機殼、準系統業務的「支點」。 　　在多年的電腦連接器業務經營過程中，富士康的規模和實力日益增大，客戶範圍及認同程度也在不斷擴大和上升，因此，富士康順利地進入電腦機殼和準系統業務領域，並同樣在這兩個新業務領域取得了可觀的市場佔有率。 　　當電腦準系統業務在全球的市場佔有率大幅提升之時，富士康已成為全球最大的電腦代工廠商。在這個位置上，富士康

開始全面擁有市場地位的占有優勢、善用資源的獲取優勢和以知識為核心的能力優勢。因此，富士康可以開始「長袖善舞」了。 　　富士康的歷史也正是這樣。2000年開始，富士康進入新業務的規模更大，節奏更快。2000年開始手機代工，2001年開始代工電腦主機板，2003年進入光通信和鎂合金業務，2005年進入汽車電子業務，2006年進入數位相機業務，等等。到今天，富士康的6C產業布局初步完成：電腦（Computer）、手機（Communication）、消費電子（Consumer Electronics）和汽車（Car）、通路（Channel）、數位內容（Content）。 　　本書作者從富士康案例中引申

出的「回歸基本面」理念，儘管兩者之間的邏輯關係並不十分清楚和明晰，但「回歸基本面」理念本身對當今的中國企業很有價值。那麼，中國企業如何才能回歸到基本面呢？ 　　觀念變革是先導。中國企業的成長觀念應從機會導向轉向能力導向，戰略思維應從本土市場思維轉向全球視野思維，市場觀念應從競爭主導轉向顧客主導。 　　認清自己是基礎。中國企業成長的近30年歷史中，的確誕生了一批優秀的企業。但是，這種「優秀」主要是在中國本土市場上的優秀，我們雖然進入了全球化時代，但中國企業並不是全球市場的優秀者。中國企業面臨的全球競爭剛剛開始，我們必須認清現實環境和自己的位置。 　　不斷學習是根本。作為弱小/後發的中國企業，學習

能力是企業成長的根本。是否善於學習，能否快速地學習，學習能否取得成效，這些因素從根本上決定了中國企業的未來。 從案例中學習 　　如何學習呢？從案例中學習是一個較好的辦法。我們一談到案例，自然就會想到哈佛商學院的教學案例（Teaching Case）。這類案例主要用於商學院的教學，通過教學案例學習的人在中國畢竟還是少數。為了使更多的人能夠從案例中學習，我擔任主任的北京大學管理案例研究中心，不僅開發學生們使用的教學案例，而且還高度重視主要媒體刊發、廣大讀者都能看到的商業案例（Business Case）。商業案例與教學案例的主要不同之處在於，教學案例一定要找到教學的對應點，而商業案例則不需要。商業

案例只要把一件事陳述完整就可以了。當然，既然作為「案例」，它還是有別於報導：首先它應該先存在一個問題，然後有與這個問題相關的背景和數據，然後有各個不同方面對這個問題的意見和看法，再有這個問題的決策過程和結果，最後還有效果和評價。於是，人們能夠從這個案例中受到一些啟發和學習一些經驗。 　　因此，我們於1997年開始建設的「北大案例庫」就包括商業案例，2003年開始的「中國最佳管理案例」評選中也包括商業案例，這些工作我們將繼續做下去，其目的在於提升中國管理教育和學習的整體水平。 　　本書正是一部商業案例著作。在此之前，作者還著有《博弈危機——創維16年實戰案例剖析》、《長虹隱痛——巨額應收帳款覆蓋

下的企業難題》、《三九陷落——中國企業20年危機的「關」與「坎」》等書籍，都是以某個企業為主體，描述成長歷程，總結成功經驗，分析失敗教訓，並引申出對中國企業的啟示。 　　我在此向作者表示感謝，感謝他為中國企業案例所做的努力。並向讀者推薦本書。 何志毅北京大學光華管理學院教授，北京大學管理案例研究中心主任，《北大商業評論》執行主編 推薦序一 從 個性、格局，欣賞 --執著、野性的-- 郭台銘如何佈局、開疆拓土，如何改寫世界的遊戲規則 文∕游張松  國立台灣大學商學研究所教授 　　俗話說：『個性決定命運，格局決定成就』。用這句話來描述郭台銘與富士康的發展，實在恰當不過了。 　　郭台銘？一個具有野性

DNA、喜歡親自動手而且非常執著的人！因為野性，所以不相信現在所擁有的就是上天加在他身上的成就極限，或者是一輩子的宿命。 　　不只不相信命運，他猶如老鷹般地飛遍全球、搜索每一個可能的新機會；從而擘劃其挑戰未來所必須具備的格局；接著，透過堅韌的毅力以及執著的執行力去佈局、擴充格局；然後，再利用更大的格局來開疆拓土，爭取訂單；最後，企圖以其優勢的疆域版圖來改變世界的遊戲規則。 　　如果，你從來沒有這樣想過，那麼，不看這本書，你不知道你已經損失了多少！(包括知識跟金錢的損失。) 這本書為你打開了一扇精彩的世界之窗，讓你站在趨勢的浪頭，俯瞰新世界不可思議的發展。 　　如果，你想要開拓精彩的人生，那麼，

這絕對是不可錯過的一本書，值得反覆熟讀、供作參考！不妨也參考郭台銘的事蹟，創造一個屬於自己的嶄新世界。 企業應該如何追求發展呢？全球的教科書上都提供了如下的教戰守則：1.大者恆大：大型企業永遠最具競爭優勢。換句話說，小企業就是弱勢，千萬不要生起任何一絲跟大企業競爭或對抗的念頭。 2.先佔優勢：企業先行者搶先進入了市場，佔領了市場、佔盡優勢。如果是後進者，想要攻打已經被占領了的市場，機會渺茫，還是另謀他途吧。 3.代工劣勢：企業若淪為代工者（即俗稱的OEM），就只能為品牌業者做苦工而已，不只辛苦、毛利極低，而且當品牌廠商抽單的時候，工廠立即面臨停轉、關門的命運。 4.品牌優勢：世界名牌 （如 A

pple, Dell, HP, Nokia, Motorola, …） 或是世界通路品牌（如 Wal-Mart,  Target, Costco, Best Buy, Homedepot, …）大多找台灣的企業代工，佔盡優勢，坐饗極高的毛利。 這些守則吸取古人的智慧結晶，?你避風避浪，避開風險。 　　根據大者恆大的說法：譬如說，如果你想要做智慧型手機，那就千萬不要妄想跟Nokia、Apple或Microsoft對抗之類的….，切莫以卵擊石，另謀他途吧！根據先佔優勢的說法：譬如說，即使你擁有多點觸控板（multi-touch pad）的技術，但是，有兩家世界大廠已經分別瓜分了全球市場的70%以及

30%，那就死了這條心吧，為什麼要做這種事倍功半的事呢？根據代工劣勢的說法：台灣的莘莘學子最好不要到工廠去參與生產線的工作，因為那裡毛利低，是辛苦工作的工地。根據品牌優勢的說法：OEM的公司最好關掉工廠，通通改行轉做品牌去了。 　　如果，我們都奉行這些守則：大型的企業永遠是越做越大；後進的企業就是沒有機會出人頭地；OEM的毛利極低，應該破釜沉舟，把工廠都關了。(但是，之後往哪裡去呢？) 讓我們繼續期待著---蒼天在某一天賜給我們做品牌的機會。(那麼，有誰為我們製造優質的、具價格競爭力的品牌產品給我們去行銷全球呢？那麼，要等到什麼時候呢？) 　　難道，那些大大的公司都是生生世世一直很大很大，就都

不會倒？難道，後進的人就真的沒有進入的優勢？難道，台灣真的一點機會都沒有嗎？ 　　野性的郭台銘與富士康的個案發展說明了：世界的遊戲規則可以不必然是這個樣子。Yes！再大的競爭對手，一樣可以對他挑戰！後進者可以更快、更準、更狠！代工本身也可以是一種優勢！生產事業也一樣可以創造品牌！二十年前，當郭台名四處征戰的時候，人們把它當猛牛。今天，大家都相信他的厲害了。 郭台銘為什麼能夠這麼厲害呢？一、是個性，二、是格局。 個性？　　郭台銘說過：『…神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是四千年後才知道的。』郭台銘就是這種有野性而且執著的人！他不只喜歡大風大浪，更要改造世界；尤其是，要在風平浪靜

的時候製造風浪，讓世界更加多彩多姿。換言之，郭台銘有其自負、執著的野性。這個個性就是要出人頭地：絕不認命，進而，一定要自行開疆拓土，自行行賞封侯！ 格局？　　按理說，上天給郭台銘的並不多，成就照理有限。但是，郭台銘永遠要作競爭者之中格局最大者。鴻海本來只是個小小的塑料公司，格局怎麼可能是最大的呢？天下沒有絕對的最大，但是有同儕中的最大。想要最大就是要先定位，那就是：首先要有慎選戰場的遠見(Vision)。選定戰場之後，然後就是佈局、創造格局、兼併天下、形成共主，繼而進行疆域擴張，不斷地繼續征戰、討伐。 　　總而言之：郭台銘的個性決定了一定要出頭的命運。郭台銘的格局決定了攻無不克、戰無不勝的成就

！ 　　如果你也不想奉行這些守則呢？那你一定也具有先天的野性基因，可喜可賀。更且如果，你也執著地要改寫這些遊戲規則，那就包你一生大風大浪、日日精彩。這樣子，這本書你一定要好好的參酌一番。她將給你很多借鏡，為你的事業發展增添無比的威力。 　　最後，如果你希望你的一生只要平平順順就好了，那麼這一本書可能就不適合你了，因為她很可能把你“教壞?。然而，只要你願意為生命增添一點不一樣的感覺，那就把這本書當作一本小說吧---品嚐一下郭台銘大風大浪的氣魄，看看郭台銘如何改寫全世界的遊戲規則！ 推薦序二 懂得打造時勢是真英雄文∕阮慕驊 媒體財經達人 　　郭台銘到底與一般人有何不同，而成就如此大的事業？這件事，

可能不單只是我的好奇，應該也是許多人共同想要知道的祕密。古今中外能成就大事業者，必定有其自身，也有其環境因素，正所謂「時勢造英雄」，時勢是必要條件，但英雄自身的條件才是決定成敗關鍵，否則環境不變，能成就的人為何僅是少數？ 　　所以，我覺得怨天尤人，不如起身力行。郭台銘的一生並非一路順風，但依持著無比的意志力，不斷地擊敗對手克服困難，他所展現的總總正是一位成就大事業者必需要有的自身條件的貫徹——以具體且強大的思想力領導並指揮肢體的行動力，以不斷的突破再次強化思想力的循環過程。　　我相信，郭台銘永遠不會老，即使他的肢體會隨著時光歲月逐漸老去，但他的心不會老去，而這一切的成功祕密即展現在他的所言所行

與所創造的具體事業。 　　郭台銘是值得欽佩的，盡管他有許多不同的評價，但我佩服的是他所具備的無比的意志力。　　一般人看郭台銘，都只看到他的財富和風花雪月，這種觀察角度是淺薄的，深入他的言行才能了解深層成功的祕訣，而這樣的觀察角度我在這本書上發現了，所以推薦它。 第一篇　何為富士康第一章　規模：年銷售額四、○○○億元二○○六年，銷售額超過五○○億美元，臺灣《天下》雜誌統計的數據為一．六五兆新臺幣，即四、一二五億元人民幣，還不包括關係企業的收入，它就是總部設在深圳龍華的富士康科技集團。富士康到底是一家什麼樣的企業？日本人眼中的富士康富士康早年以日本企業為師，但今天日本企業對富士康卻不得不抱以敬畏

之心。二○○六年七月三十一日出版的《日經電子》以《富士康，究竟是敵？是友？》作為封面文章，表露出對富士康的複雜心態。《日經電子》的報導稱，為了搶攻二○○六年下半年的商機，日本各家消費電子廠商如任天堂與SONY，此前分別推出遊戲機Wii與PS3（Play Station 3）展開正面對決，而Wii與PS3背後的代工廠，就是多數日本人沒聽說過的富士康。從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾的電腦、日本任天堂的ＤＳ（Nintendo DS）、SONY的PSP（Play Station Portable），到芬蘭的諾基亞手機，雖然品牌不同，但都經由富士康的製造巨擘為其提供推力。

或許許多日本人還搞不清楚鴻海（HON HAI）或富士康（FOXCONN）的關係，但是富士康集團的總營業額已經超過了日本人熟悉的夏普與三洋電機。日本企業對富士康的心態是矛盾的，態度也不同。SONY中鉢良治社長表示，SONY與富士康的關係是「合作」而非「競爭」。相對於中鉢良治的友善，當然也有企業與電子代工企業保持距離。一位在富士康工作的日籍資深技術員，在被問到富士康對於日本企業來說究竟是敵是友時說：「背後有人笑我走私日本技術，不過，正因為富士康是大企業，才能對於規模效益有所期待，我也終於能盡情追逐以前在日本時未能實現的理想。而且因為富士康的規模愈來愈大，將來日本企業與富士康合作，也是我對日本有所貢

獻的方式之一。」總體而言，富士康正在形成四方面的優勢。優勢一：製造優勢令人生畏。富士康擁有製造高階精密模具與金屬加工大量生產的能力。蘋果電腦iPod機身背後的金屬鏡面框體，原本是日本新縣燕市的金屬加工廠，由「專精技術的工匠們」少量生產，當年獲得iPod代工時，對於這個從江戶時代就具有金屬加工絕活的工業小鎮來說，無疑是最大的鼓勵。但是富士康就像開著「割草機」的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人喜歡拿著鐮刀收割成果。但是富士康的做法是運用自動化機械耕田，結穗時使用割稻機，最重要的是，批量生產的產品品質跟技術工匠的心血結晶不相上

下。這個情景說明富士康以人海戰術二十四小時輪班、大量生產、快速交貨的優勢，對於日本精雕細琢、限量生產的工匠造成威脅。原本鏡面框體加工的人工技術竟然轉換為大量生產，衝擊非常大。衝擊不僅來自金屬加工的大量生產，模具是另一個衝擊。日系大廠遊戲機機身的框體有兩種樹脂，富士康擁有的「兩色成型」技術，讓不同種類的兩種樹脂，可以在同一個模具裡鑄模成型，這種高難度的技術不是由日本而是由中國的廠商實現的。優勢二：有效壓低管銷費用。富士康的管銷費用僅占營業額的四％，比日系企業的平均值二十二％低了許多。因為富士康以代工為主，管銷費用不必耗在品牌上。此外，富士康壓低管銷費用的訣竅，在於公司從上到下徹底發揮郭台銘「細節

是魔鬼」的精神。優勢三：全球知名度極高。富士康的世界級能見度，近幾年勝過日系企業。美國《商業周刊》二○○六年發表的「世界科技百強」中，二○○五年與二○○六年，富士康都是第二名。在日本企業中，日本電產二○○五年是第四十二名，二○○六年軟銀集團是第五名。優勢四：年成長率驚人。有人預測，富士康二○○六至二○○八年的營業額成長率每年為三○％，如果順利，二○○八年富士康的營業額會達到五、○○○億元人民幣，將像過去一樣，在全球性榜單上把一批批如雷貫耳的日韓美歐大廠甩在後面，超越現在的東芝，緊追SONY。四大核心競爭力第一，模具ＩＴ化。富士康因為有二十四小時輪班制，與模具資料庫化相輔相成，只要一星期就能將模

具批量生產，但是同業需要一個月。富士康用人海接力賽戰術，讓模具的研發生產二十四小時不間斷，甚至在中國大陸成立了三所精密模具職業培訓學校，一年培養二、○○○名左右的技術人員，學生經過一年的模具設計與製造訓練，只要畢業考試合格，就直接送入「戰場」——富士康位於中國大陸各地的工廠。第二，零件內製化。以價格取勝的祕訣就在於零件內製化。以偉創力（Flextronic）為例，出貨額內製率約為一○％至十五％，但是富士康高達到三○％，展現了低成本優勢。第三，交貨速度快。關於速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費電子產品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決

於代工廠的交貨速度。第四，事業多元化。富士康新近除涉足數位相機、液晶面板之外，還投資生技產業與新材料鎂合金產業。

互動棒球遊戲偏好要素重要性程度比較分析

為了解決元大點精靈電腦版的問題，作者呂汯潓 這樣論述：

臺灣遊戲產業在遊戲的開發、設計與發行流程上，為爭取時效和成本，僅做到內部之測試，未能獲取玩家之情緒或知覺等實際體驗之偏好，乃致遊戲產品生命週期，至多為2年，未能在財務取得更高績效。又臺灣遊戲產業之公司規模、資本額度皆不及美、日、韓等國，本研究認為可從遊戲玩家偏好作為策略，以為該產業之利基。過去有關互動棒球遊戲的研究，主要著重在線上遊戲、遊戲設計、虛擬實境等之探討，少有探討互動棒球遊戲偏好之研究，本研究從遊戲玩家偏好觀點來探討互動棒球遊戲之偏好要素分析。故本研究的研究目的有以下二點：1. 藉由專家學者、問卷調查來瞭解，探討互動棒球遊戲玩家之偏好要素。2. 經層級分析法(AHP)來瞭解互動棒球遊

戲玩家之偏好要素的重要程度比較分析與順序。本研究利用層級分析法進行互動棒球遊戲評估指標之研究，透過將複雜的問題由高層次向低層次系統分解，最後再綜合各階層之權重數，計算總權數，數值越大的方案表示被採納的優先順序越高。透過此種量化的判斷加以綜合評估，可以提供決策者充分資訊，選擇適當資源分配策略，並可同時減少決策錯誤的風險性。經由層級分析統計方法分析及評估之後，互動棒球遊戲偏好之權重排序依次為：1. 遊戲選擇（平均權重29.3%）；2. 架構與挑戰（平均權重29.3%）；3. 科技擬真（平均權重17.2%）；4. 多人共玩功能（平均權重17.2%）；5. 連線的特性（平均權重7.0%）最後本研究經由

專家學者問卷與玩家問卷得知，「遊戲選擇」、「架構與挑戰」、「科技擬真」、「多人共玩功能」及「連線的特性」五大構面，可供臺灣廠商在開發、設計時參考，作為競爭優勢。