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逢甲大學 專案管理碩士在職學位學程 陳昶憲所指導 余國華的 新產品開發流程之內部利害關係人關鍵需求因子探討 - 以半導體A公司為例 （2021），提出半導體業pm關鍵因素是什麼，來自於新產品開發、內部利害關係人、AHP層級分析法。

而第二篇論文國立清華大學 經營管理碩士在職專班 史欽泰、王俊程所指導 林佳郁的 晶圓代工廠併購經驗研究之人力資源規劃與評估–以V公司為例 （2020），提出因為有 半導體、晶圓代工、人力資源、併購、整合的重點而找出了 半導體業pm的解答。

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接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧：

除了半導體業pm，大家也想知道這些：

新產品開發流程之內部利害關係人關鍵需求因子探討 - 以半導體A公司為例

為了解決半導體業pm的問題，作者余國華 這樣論述：

新產品開發專案中的內部利害關係人，是在一個組織中會影響專案目標或被專案影響的團體或個人，而這些利害關係人都有可能會影響到專案成敗，因此利害關係人的規劃、溝通、參與管理極為重要。但實務上在新產品開發完成後執行技術移轉至量產團隊時，常常發生移轉不順等問題，若能從內部利害關係人中找出新產品開發流程中影響技術移轉的關鍵因子，將能有效縮短新產品導入量產的時間週期。有鑑於此，本研究首先藉由新產品開發的文獻探討與個案的開發流程分析來建立AHP層級架構,共建構出四大構面與十六項開發需求因子並據此來設計問卷，再加以深度訪談來深入了解受訪者的問題所在，最後經由AHP層級分析法的分析找出關鍵構面與關鍵因子的重要度

排序，並據以提出新產品開發流程之改善對策。 本研究發現產品開發團隊與量產團隊對新產品開發流程的開發構面之重要度認知有顯著的不同，產品開發團隊較重視風險管理與其階層下的風險回饋與系統修正;而量產團隊比較重視量產能力與其階層下的產品良率。透過訪談得知是因為彼此的立場與觀點不同造成差異，但對於開發流程延伸至量產階段來說這些構面都同等重要，而量產能力一般較容易被開發團隊所忽略。本研究建議如下：1.新產品開發團隊應強化量產能力構面下的電腦整合製造系統的建立與及早針對設備MTBA(技術員平均故障排除週期)進行改善。2.開發過程中持續回饋與修正是非常重要的，並藉不斷的持續改善來降低新產品開發的

風險，並將開發後的開發經驗存入資料庫。3.產品與製程相關開發經驗的資料庫建立與運用，將可有效降低未來新產品開發之初始風險判斷，並可立即採取有效對策來有降低開發時程與節省開發資源。4.另外若量產團隊能提早涉入新產品開發，勢必對新產品加快導入量產有極大助益。

晶圓代工廠併購經驗研究之人力資源規劃與評估–以V公司為例

為了解決半導體業pm的問題，作者林佳郁 這樣論述：

2019年開始新型冠狀病毒大流行，因而全球掀起遠距風潮，同時5G 發展帶動設備換機潮，因此帶動相關元件或晶片等半導體產業發展榮景。其中8吋晶圓代工是許多重要晶片生產主力，但因建廠成本過高，設備取得不易，所以收購現有的8 吋晶圓廠以取得設施設備與既有人力是最佳方式。本研究透過個案公司的併購經驗進行個案研究，並訪談3位人力資源主管及20位主管與員工。探討各個階段的人力資源規劃措施，並洞察其潛在問題，以期望對半導體產業對於併購人力資源整合提供觀點與建議。呈上所述，本研究目的為：1. 瞭解個案公司於併購期間，所採取的人力資源整合規劃策略。2. 瞭解個案公司併購整合潛在問題。3.為個案公司提出具價值之

分析結果及相關建議。本研究結果指出：1.在併購前應有效執行人力資源盡職調查，以利提前洞察勞資相關問題，並迴避風險。2. 併購交易期間，快速組建組織過渡整合團隊，並任命「全職」的整合專案經理，以避免過度焦慮與人力流失；落實文化衝突管理，提前識別差異才能妥善規劃後續整合策略；識別關鍵職位與人才，針對市場稀缺人才設計留任計畫或其他備案。 3. 併購後整合階段，須留意跨文化溝通造成的隱形成本，提前進行語言與衝突溝通培訓，同時建立非正式或無形的跨文化溝通管道，促進文化形成；此外留意工程師留任與能力培養，關注離職意向，降低留任工程師的壓力負荷，提前培訓選拔資深工程師協助落差改善，技術移轉與經驗傳承。4.

併購後同化與融合階段，協助檢視暫時性措施與組織診斷，並檢討本次經驗，並提前培養併購整合團隊。

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