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台灣金融業開發行動銀行與 App 服務創新的流程之研究—資源基礎與價值共創的觀點

為了解決國泰世華數位帳戶分行的問題，作者鄭詠心 這樣論述：

金融科技的出現對傳統金融業的組織運作、商業模式、產品開發流程、與消費 者溝通的管道和方式等等面向都造成顛覆式衝擊。銀行過去以分行作為金融商品的 主要通路，並以服務人員為主要窗口對顧客溝通以及傳播資訊，在受到數位化與科 技影響後，業者提供的金融商品及方式變得更為多元，其中與顧客溝通的形式更變 成主要透過 App 介面來對話和傳播資訊。過往國內外有關行動銀行的研究，多為 從市場環境的角度，檢視消費者如何採用行動銀行，以及行動銀行的功能如何影響 消費者採用(Karjaluoto, Koenig-Lewis, Palmer, & Moll, 2010; Laukkanen & Lauronen, 2

005; Schierholz & Laukkanen, 2007; Suoranta & Mattila, 2004)。較少從組織開發的 視角檢視行動銀行這項重要金融創新商品。服務創新的流程相較於商品開發更為抽象，須將符合目標市場需求的服務概念 制定後，經過發展為具體的服務和商品，再傳遞到顧客，流程相較製造業須考量更 多因素(De Brentani, 1989; Laing, 1993)，金融業作為知識密集型服務業者，從資源 基礎的觀點來看，企業想保有競爭力，應有效利用自身的獨特資源，透過組織學習 和知識管理等活動，將其發展為長期來看，能在市場中保有競爭的優勢(Peteraf, 1993);

從服務主導邏輯的觀點來看，企業在發展服務時則應更重視與顧客交流、 共同創造價值的過程(Chen, Kerr, Tsang, & Sung, 2015; Robert F. Lusch & Vargo, 2006)。資源基礎的觀點著重於企業內部的資源運用，以資源基礎的觀點檢視服務創新 的流程能提供更為周延且全面的洞察，幫助企業找到成功開發服務和功能的策略 (Froehle & Roth, 2007; Rusanen, Halinen, & Jaakkola, 2014)。金融科技與數位轉型衝 擊金融業產品開發流程的階段，本研究認為行動銀行產品的開發與金融服務創新的 發展為趨勢，代表著產業進入新的

領域，除現有的市場接收者觀點，應以更周延的 資源基礎觀點，檢視金融業者開發行動銀行的流程，提供更為全面的框架。再者， 金融業者開發行動銀行與其延伸服務作為服務創新之範疇，已有研究指出，服務業 者應重視顧客價值，並將重點著重於與顧客的互動上並獲得顧客反饋(Gadrey,Gallouj, & Weinstein, 1995; Sundbo & Gallouj, 2000)。因此本研究欲在檢視行動銀行 與服務創新流程中加入價值共創之觀點檢視。本研究以資源基礎論點發展出符合服務創新的「組織資源」構面，並輔以「價 值共創」視角檢視行動銀行與 App 服務創新的開發流程。以三構面針對台灣的五 家金融業者包

括富邦、台新、玉山、永豐與國泰世華銀行進行多重個案研究，分析 金融業者開發行動銀行與 App 服務創新的流程，以及價值共創的現象。所得到的 主要結論如下:結論一、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，會透過能整合金控集團資源 與靈活性高、多元背景之專案團隊的組織方式，來充分發揮資源整合的效益。 結論二、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，在系統開發與介面設計方面，選擇外包方式者，會有機會快速累積核心品牌能力;選擇自行開發者，會有 機會累積組織內部開發能力。結論三、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，其既有的資源(數據、顧客 關係、品牌聲譽等)會有利於在服務商品開發上的策略評估、市場感知與服務優 化等三

個階段之運作。結論四、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，由於行動裝置介面空間有 限，內部在功能設置和商品宣傳需求上會有競爭現象，業者會根據使用者體驗形 塑使用者相關數據進行各部門的協調和行動銀行的介面設計。結論五、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，主要會在「市場感知」及 「服務測試」等階段進行使用者訪談，並在「服務優化」階段時強調社群平台與 顧客的互動，以進一步將其中之交流經驗轉化為價值。結論六、台灣金融業者開發行動銀行與服務時，會考量組織的目標、資源與 能力，並規劃有效溝通的結構與利於創新的活動，進而在開發過程中建立核心能 力。本研究最後並提出學術上的貢獻、實務上的意涵與後續研究的建議。