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時代的眼光：新光三越創辦人吳東興的百貨布局與服務創新

為了解決國營薪水頂的問題，作者吳東興 這樣論述：

他改變了百貨業，也改變了野柳！ 他一手打造新光三越，成為營收800億的百貨霸主， 一手拍攝的女王頭，讓小漁村揚名於世。 　　新光三越創辦人吳東興，自大二起跟在二叔吳火獅身旁學習，從基層專員做起，歷經財務、股市投資與不動產投資的歷練，參與新光人壽、新光百貨育樂、大台北瓦斯等籌備，更擔起新光三越百貨創建與營運。他既是眼光精準的投資者，也是藝術文化的愛好者，一生的足跡輝煌！ 　　他是投資眼光精準的百貨教父，把荒地變黃金 　　吳東興總是先於同業看見地點的商機，早在1980年就看好還是荒地的信義計畫區，2000年開幕的東南亞最大百貨商場台中店，同樣在荒地間拔地而起。他用精準眼光為新光三越選地，用經營

策略成為制勝原因，發展百貨群的手法，讓新光三越百貨版圖達全台三分之一，一路為台灣百貨產業史寫下傲人紀錄。 　　他骨子裡的文化魂，堅持藝術也要生活化 　　吳東興堅持在寸土寸金的百貨商場，打造頂樓文化會館，讓民眾得以就近接觸藝術，從邀約享譽國際的藝術大師辦展，再到史無前例的大型恐龍展，場場轟動的藝術文化展，讓新光三越成為藝術生活化的領導指標。 　　他是攝影鬼才，用一張照片發揮國家級影響力 　　他是攝影鬼才，1961年曾以《森林旋舞曲》拿下台北攝影沙龍年度最佳作品、美國洛杉磯國際沙龍入選等大獎。更用一張女王頭照片，讓野柳小漁村因輿論壓力，從封鎖的軍事管制區開放成觀光勝地，再到現在的國家風景區，用

一張照片，創造國家級影響力。 　　從十七歲開始，在六十年間，將新光三越拓展到全台指標性的龍頭百貨！ 　　一位企業家的奮鬥史，是台灣百貨業發展祕辛，輝煌年代的一則傳奇！ 作者簡介 吳東興 　　吳東興（1939年－2020年8月20日），台灣企業家，新竹市人，新光三越百貨董事長。 　　吳東興是新光集團主要創辦人吳火獅之兄吳金龍的長子。畢業於新竹中學、東吳大學外文系。     1974年新光集團由吳火獅主導成立新光百貨，由吳東興擔任總經理。擔任新光三越百貨與新光三越文教基金會董事長直至病逝。 　　吳東興熱愛攝影，就讀大學時就曾獲得數個攝影比賽獎項，並開辦過個人攝影展。2007年起舉辦「

新光三越國際攝影聯展系列活動」。 　　吳東興於1962年擔任東吳大學攝影社社長時，與攝影記者黃則修進入當時是軍事管制區的野柳風景特定區攝影。同年與黃則修共同舉辦攝影展，並命名「女王頭」等多個野柳地景。讓野柳的地景聞名於台灣，甚至迫使當局開放野柳成為觀光區。 楔子 第一章 投緣──跟著吳火獅開疆拓土 大二參與新光人壽成立大會 全台攻城獵地 第一份薪水一七九二元 第二章 新光育樂百貨──星光閃閃的年代 三十五歲當上總經理 全台最大保齡球館 獅子林影城，上帝也瘋狂！創造高票房 新光超市首創日系規格，遍地開花 自營貿易代理品牌，打穩招商底子 第三章 台日合資新光三越開啟新百貨時代 圓吳火獅

最後遺願 開幕前十天日籍總經理哭了 堅持頂樓文化會館，打開平民藝術風潮 台日文化差異，周三公休一年少五十二天業績 創世界百貨史紀錄！台北站前店、高雄三多店同步開幕 第四章 台中店進入大型店舖經營時代，躍升百貨業龍頭 在荒蕪漫草間打造信義新天地 府城台南，擴展新版圖，台南西門成為東南亞最大購物中心 接手衣蝶百貨四館，全台一年來客數超過一億人 轉型潮流生活文化，高雄左營店與台南小西門吸年輕客 收購大魯閣草衙道購物中心，回歸娛樂零售 第五章 西進大陸一炮而紅，打造全中國營業額最高百貨公司 合資轉獨資，打造現代園林百貨蘇州新光天地 重慶新光天地打造高端品味生活中心 逆風開店，成都店二○一九年底低調

開出 第六章 在斜槓的興趣中，體會經營之道   楔子　　 　　新光三越即將迎來三十周年，從一號南西店至今在台灣展店十五家、中國三家，版圖拓展過程中歷經台灣經濟奇蹟出口貿易額高峰期、全面進入電腦時代、與現今5G數位時代，宛如一部台灣百貨發展史；在台灣，新光三越百貨連鎖服務網絡十五店、二十館超過二十年穩居百貨市場龍頭，展店數與年營業額均在市場擁有一席之地，市占率近二五％，合作廠商兩千多家，營業總面積超過一二○萬平方米，每年吸引超過一億人次的顧客造訪。 　　新光三越百貨二○一七年起納入轉投資高雄草衙道購物中心，從主力物販零售擴充更多娛樂如保齡球館、球場等體驗零售，業界都說新光三越跨足育樂

，事實上，早在四十四年前、七○年代至八○年代的新光百貨育樂時代，就是先從育樂型的保齡球館發想，所以我才以「新光百貨育樂公司」命名啟動新光體系百貨事業，當年的台灣甫歷經一九七三年（民國六十二年）全球第一次石油危機，原物料全數上漲，也波及到大宗物資黃豆、小麥、玉米等起漲，甚至更爆發衛生紙、油、鹽等大漲；最近二年來衛生紙要漲三成，台灣民眾搶買衛生紙還上了BBC頭版頭，事實上在四十多年前就發生一波，當時五月花衛生紙一箱三十六包就漲了近一四％，民眾也是搶成一團，所幸時任行政院長蔣經國與經濟部長孫運璿即時撐住，物價雖漲，但也突顯人民物質需求渴望迎來巨大轉變，隔年新光百貨育樂公司風光開幕，更成為百貨零售業界

耀眼新星。 　　一九八九年（民國七十八年）台灣新光集團與日本三越集團共同成立新光三越百貨，當時台日合資百貨只有SOGO百貨等（現僅授權招牌），其餘在台灣還有永琦百貨、漢神百貨、大立百貨等也都只有日本百貨技術輸出，日本三越集團至今持股四三％，歷經三十年台、日共治沒有改變，且成為業界目前唯一一家台、日合資百貨集團；新光三越首家店─台北南西店於一九九一年（民國八十年）十月誕生，緊鄰當年台灣最繁華的中山北路、迪化街，風潮延續至台北車站、西門町，甚至因新光三越開幕而蔚為新興的南西商圈，一度超越當時外地人最愛的西門町商圈。 　　新光三越首號店南西店以建立「台灣最高品質的世界感、知、禮百貨」自許，在開店

過一年就獲利，經營團隊再接再厲，於一九九三年（民國八十二年）十二月二十三日同日開出高雄三多店與台北站前店，創世界百貨業界新紀錄，即使已過三十年的今天仍無人能破，當時因為要趕南、北兩店開幕式，日本三越集團社長在我陪同下還特別搭乘飛機南、北趕場。 　　二○○○年（民國八十九年）新光三越進駐台中七期重劃區，也是新光三越積累自有資產的開端，台中港店不但開啟新光三越進入大型店舖經營的里程碑，且迅速帶動七期重劃區的繁榮發展，營運第三年起即締造年營業額百億元佳績，更讓台中中港店在中部百貨市場獨占鰲頭，蟬連數年百貨地王、至今更是全台最賺錢的百貨公司。 　　新光三越自一九九七年（民國八十六年）起即於現在房價

最高台北信義商圈階段性打造「信義新天地」，為新光三越追求創新與突破的代表作；從一九九七年A11開幕、二○○二年A8開幕、二○○三年A9開幕到二○○五年開出A4，以一年開一店速度打造出新購物群體驗，以串連空橋的水平式購物中心概念，建構完整的十三個業種商品線，掀起「信義商圈」從無到有的繁榮盛況，後續商辦、百貨商場爭相崛起，讓信義計畫區成為全球百貨密度最高的城市商圈，更成為全世界人士來台必訪景點之一。 　　「創造商圈」成了新光三越成功展店的最佳指標，也因為新光三越團隊具備豐富的展店經驗及創意生活提案，讓新光三越所到之處皆能以完善規劃及獨具特色的各項服務吸引人潮聚集，「人潮即是錢潮」這在日本經濟學作

家大前研一口中就是零售成功王道，而從台北南西、台南西門、台中七期重劃到信義新天地皆是創造商圈的成功實例，很多人問我如何精準獵地，讓它從無到有到繁華，我個人信念還是以「從無」的重劃區著手，最有機會造就成功案例，畢竟從飽和商圈要殺出一條血路不容易。 　　我在百貨業界算是「老百貨人」，新光三越邁入三十個年頭，日本三越過往三十多年以來歷經至少十個社長更換，甚至其中還有三越與伊勢丹合併後的三越伊勢丹集團的組織變動，但至今日方的投資不變，這也凸顯與日方的合作的堅定建構在經營團隊的能力與誠信，當然在數位化時代來臨，電商零售衝擊世代，新光三越團隊也在積極在創新與轉變。像是二○一○年起，在台灣重劃地區愈來愈少

情形下，我們「創造商圈」的機會變少，新光三越進而結合在地交通據點、市集與在地特色創造購物中心百貨型態，高雄左營店就是開啟台灣百貨新里程碑；而二○一三年底台南小西門更以嶄新思維結合潮流、科技、娛樂、美食以及新文創，打造出南台灣潮人新文青最愛新聚點，更帶動台南市走向新文創觀光旅遊領域，如今這波風潮也襲捲全台。 　　二○○六年與中國北京華聯集團合資準備開啟中國版圖，二○○七年北京新光新天地（現更名）開幕成為新光三越赴大陸拓展首家店，至今仍是中國最賺錢的百貨店王，近年更躍升全球百貨店王，只是後來因雙方經營理念不合，在二○一六年新光三越持股全數賣出，為了持續中國投資，後續相中蘇州、重慶、成都等據點，並

於二○一五年新光三越率先以獨資模式在中國蘇州打造出蘇州新光天地，後續更陸續開出重慶、成都等三大店，對新光三越來說，這十年係國際化很重要的一大步，更因此打響新光三越在廣大十三億人口的中國市場知名度，不僅吸引企業來台取經，更有廣大中國消費群來台必逛必買，一度挹注信義、南西、站前店退稅額占比超過一五％。 　　二○一七年入主高雄草衙道購物中心 ，同年八月九日與重慶中渝物業集團合作打造的重慶新光天地開幕，是繼二○一五年新光三越集團獨資於蘇州開出新光天地後 ，第二家在中國的購物中心型百貨商場，是新光三越集團將重慶新光天地獻給三千萬重慶市民最大夢幻樂園，以「玩具故事」、「青春王國」和「森林影院」三大概念區

塊，規劃生活城巿中驚豔的歡樂體驗，並以「湖上冰宮」、「旋轉木馬」、「空中花園」及「電影院」等為城巿地標，規劃五至八樓四個樓層的「天空之城」，一至四樓「百貨世界」地下一樓的「美麗巿場」，提供美好生活的開始。而在重慶新光天地開幕後，二○一九年成都新光天地也登場，從台灣創造商圈到中國創造質感生活城市，新光三越一直備受期待。 第一章　投緣──跟著吳火獅開疆拓土 父親家族發跡源自新竹，父親吳金龍、二叔吳火獅、三叔吳金虎三兄弟出生於新竹東勢，聽父親說，過去先祖來到新竹，一直是一脈單傳，至祖父才打破，育有三子三女，父親排行長男，因家境清苦常隨母肩挑糕餅於市場賣，十四歲就到新竹老協同布行做學徒，一路做到業

務經理，並代父護佑弟妹成長，台灣光復後，因民生匱乏，父親運用業務人脈，與二叔火獅、三叔金虎共創新竹油脂公司，並斥資造船，往返於大陸、日本、台灣之間，從事茶葉、紅糖、麵粉、棉布等民生必需品貿易，兄弟同心協力致力事業，也墊定日後新光企業基礎。 新竹市對我來說有很多記憶，小時候住新竹市區，為了躲空襲，一度搬到鄉下親戚家富岡寄住，讀小學時因家境貧困，那時多數孩子還打赤腳上學，直至小學五、六年級，爸爸才開工廠，日子也開始好過一些，但即使家境不優渥，但父親給我們六個孩子的生活卻是豐裕的，每個孩子都是爸爸努力工作栽培出來的；身為長子、吳家長孫，從小學竹師附小、新竹國中到新竹中學都在新竹，意外的大學落榜才讓我

有機會獨立到台北，大弟後來唸醫學、小弟學會計，我雖身為家中老大，但其實也沒什麼壓力，比較起過去爸爸身為家中長子還要兄代父職，與祖母出門擺攤做生意的歲月，我的童年其實相當幸福的。 當年父親一有積蓄就會置產，且曾自己創業「新龍染織廠」，後來就併到「新光實業」；而二叔吳火獅十七歲時在父親介紹下，進入台北平野布店商行當學徒，因工作勤奮受到老闆小川光定賞識，一九三八年提拔為小川商行總經理，負責棉布批發；在台灣光復後，於迪化街開新光商行買賣布匹、麵粉、茶葉等。

績效管理 從今天開始高績效：多種產業╳豐富實例╳大量圖表╳實戰經驗

為了解決國營薪水頂的問題，作者胡勁松 這樣論述：

★一本書解決HR所有的績效管理疑難雜症★ 　　◎面對眾多的部門和職位，該如何設計適當的考核表？ 　　◎老闆拒絕發獎金，員工們卻拿出績效坐等兌現，怎麼辦？ 　　◎貢獻不如老鳥的菜鳥、和主管不合拍的人，到底怎麼考核？ 　　◎主管質疑「每個人都超額完成目標，那團隊如何進步」，該怎麼辦？ 　　▍如何設定績效計畫的指標？ 　　績效指標的權重設計，大都是憑人為經驗判定，但其設計也不能太隨意，可以參考一定的原則： 　　▪　基層職位的考核指標 　　－每一指標的權重一般設定在5%～30%之間，不能太高或太低。 　　▪　不同階層，不同權重 　　－越是高層的職位，財務性經營指標和業績指標的權重就越大，而

和職責相關的工作結果類指標的權重越大。 　　▪　如何拿捏各指標的比例？ 　　－如果重要指標只有1個，那麼其權重一般要超60%。 　　－如果有2個，那麼一般每個指標權重都在30%以上。 　　－如果有3個，那麼每個指標權重一般在20%以上。   　　▍如何處理員工的績效投訴？ 　　「我都完成了，為什麼是『待改進』的等級？」 　　「主管從來沒說我什麼，為什麼我的考核不合格？」 　　「我至少比××好吧，為什麼不是他得D？」 　　▪　對員工績效投訴的受理，要注意以下幾個方面： 　　－仔細了解投訴要點 　　－分析對方的態度　 　　－明確告知回饋時間　 　　－了解為什麼要投訴，有沒有特殊問題？ 　　－對

結果不滿意？對方式不滿意？對程序不滿意？ 　　▪　在回覆績效考核申訴時，應告知的內容應包括： 　　－告知產生問題的原因，而不是告知誰對誰錯 　　－告知處理的結果 　　－告知改進的內容與方式 　　▍如何利用績效考核結果正確診斷員工？ 　　導致員工績效不佳的原因，可以從知識、技能、態度和外部障礙這4個方面考慮，然後有針對性地採取措施改善和解決。 　　▪　如果是知識和技能方面的問題…… 　　－可以採用培訓的方式改善，但如果是「態度」和「外部障礙」的問題，就應該用其他管理策略解決。 　　▪　如果是缺乏經驗和技能…… 　　－可以透過在職培訓、職位輪調或競賽等方式解決。 　　▪　如果是態度問題…

… 　　對於這類員工的績效問題，關鍵在於要爭取他們的配合，並盡可能加強溝通，而他們的特徵是： 　　－自身價值觀與公司的不相符 　　－在認知上與公司存在差異 　　－對公司的氛圍以及文化不能接受 　　▪　如果存在外部障礙…… 　　－應盡量幫助員工排除，並尋求其他主管或同事的支持。 　　只會發薪水跟徵才，你還敢說自己是一名HR嗎？ 　　本書的思路，在於精確定義： 　　◎人力資源主管會做什麼？ 　　◎人力資源總監會做什麼？ 　　◎策略如何制定？ 　　◎制度如何影響員工？ 　　這些內容看似簡單，要想成功運用卻並非易事！ 本書特色 　　本書分為入門篇、強化篇和精通篇三大部分： 　　［入門篇］

　　主要介紹整個績效體系及流程中的具體操作技術，透過對入門篇的學習，可以瞭解考核的基本方法和具體對象的考核方案，解決績效考核中的常見問題。 　　［強化篇］ 　　主要介紹策略績效考核體系、績效分析和管理層的考核等內容，透過對強化篇的學習，可以掌握從策略到執行的績效管理系統的設計方法，系統地分析和解決績效問題，在績效管理領域獨當一面。 　　［精通篇］ 　　介紹績效變革文化的導入、支持系統的建立及對於未來趨勢的預測，透過對精通篇的學習，可以將績效管理與企業營運結合，引領績效變革，建立全新績效思維。  

穿梭國族禁區－台灣籃球員遷移中國的國族意涵

為了解決國營薪水頂的問題，作者胡嘉洋 這樣論述：

運動勞力遷移是運動全球化的特色之一，近年來，職業籃球員遷移中國已成為台灣運動勞力遷移的顯學。本研究欲悉台灣男子籃球員遷移中國之現象與國族認同的關係，以媒體再現的觀點進行文本分析，試圖了解籃球運動在台灣社會中形構的文化意義與國族意識為何？進而窺知台灣籃球員遷移中國的現象於國族意識的脈絡中形構何種認同想像。台灣的籃球運動發展正好是國民黨政府威權統治下，行使霸權的縮影，官方運用籃球作為規訓教化的手段，形塑台灣與中國一體的社會連帶，並建構了「中國國族主義」的論述。當國民黨政府失去代表中國的合法性後，籃球卸下了凝聚認同的使命，轉而由學校教育進入台灣社會，消弭了運動刻劃的省籍分界。90年代，台灣被收編至

NBA的全球體系中，位處全球邊陲的台灣籃球，因而出現了運動人才外移的現象。由於歷史因素，使台灣與中國成為互不隸屬的兩個政治實體，兩岸的政治關係雖緊張，經濟方面卻相互依存，因而使遷移的經濟因素產生了對於國族與政治認同的擾動。當台灣運動勞力遷移中國的行為產生，且被中國操作特定政治意涵，台灣國族主義則單純聚焦球員的表現、薪水及工作內容，迴避藉運動召喚國族情感的程序。隨台灣與中國間的經濟趨合，政治因素成為阻擋運動員出走的安全閥，而兩岸政經態勢的矛盾與變動，仍使運動勞力遷移中國與認同的議題顯得複雜難解。