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你所不知道的海尼根：年銷6億瓶的秘密

為了解決國際併購案的問題，作者芭芭拉‧史密特 這樣論述：

全世界，每秒都有上百萬人舉起手上這杯海尼根說：『Cheers！』 　　徹底解析所有你已經知道的和更多不知道的海尼根── 　　獻上一杯生動刻畫品牌競爭、人性和心機背叛，嗆中帶甘的佳釀。 　　海尼根啤酒是世界知名的品牌，但是對於大口狂飲的酒客們而言，卻鮮少有人知道暗藏在這個企業背後充滿手段、謀略的商業機密，以及一手將這個荷蘭家庭企業推向世界品牌的幕後狠角色。 　　芭芭拉．史密特從1864年阿姆斯特丹一個小釀酒廠的故事說起，帶領我們認識今日如日中天的海尼根品牌傳奇。她細說了這位品味卓越但充滿爭議性的商人阿佛烈德「佛萊迪」．海尼根，一手將這個世界最大釀酒企業之一的品牌推向國際舞台及穩固家族地位的

過程。從他戲劇性的奪權、充滿創意的市場策略，到史上最巨額贖金的綁架案，這位鉅子的一生可說是國際啤酒市場上最醉人的一場戰役。 名人推薦 　　國立成功大學企業管理學系教授 方世杰 　　GQ「微醺旅人故事」作者 Albert Yang  聯合推薦 　　「以紀實的手法來描寫海尼根這家公司長達一世紀以上的企業發展歷史，其中更涵蓋了啤酒這個產業的發展故事。整本書所掲露的不僅僅是海尼根啤酒成就其全球霸業的歷程，它同時還是一本企業管理與國際行銷管理的實務參考書。」──國立成功大學企業管理學系教授 方世杰 　　「我相信你肯定聽過『海尼根』這個名字，並且喝過的可能性也相當高。更了不起的是，海尼根甚至擁有自

己的都市傳說，從台灣北到台灣南，我都聽過有人信誓旦旦地宣稱：背標有三個人頭的海尼根，比較好喝。本書有意思之處，在於豐富的故事類型，各種該有的或沒料到的內容都包含了，讀來興味盎然。」──GQ「微醺旅人故事」作者、《DIPOLE・台鋪》共同創辦人 Albert Yang   作者簡介     芭芭拉．史密特 　　芭芭拉．史密特（Barbara Smit）是一位記者。曾為《金融時報》、《國際先驅論壇報》等刊物撰寫諸多知名企業的故事。本書是根據她1996年出版的海尼根傳記所改寫。該傳記未經海尼根本人授權，僅僅在荷蘭便銷售了將近十萬本。芭芭拉．史密特的其他著作有：《強勢入侵：愛迪達，Puma及其

所創造的現代運動風潮（暫譯）》（Pitch Invasion: Adidas, Puma and the Making of Modern Sport）。該書被《都市日報》(Metro)評為「有如勒卡雷改寫的朝代小說。」現居住於法國。 譯者簡介     朱麗芬 　　美國波士頓大學傳播研究所畢業。譯有《南極》、《小傢伙》等書。目前為自由影像工作者及自由譯者。   推薦序   1.孤注一擲 2.Bier soll sein! （一定要有啤酒！） 3.曼哈頓的荷蘭啤酒大王 4.我們的小伙子 5.併吞阿姆斯特爾 6.佛萊迪的崛起 7.甦醒英國 8.歐洲堡壘 9.綁架案 10.

氣勢銳減 11.征服紐約 12.無冕的啤酒大王 13.啤酒大戰 14.佛萊迪之後 15.最後一巡 後記   感謝 推薦文     「啤酒中的香檳：海尼根的品牌知覺」 　 國立成功大學企業管理學系教授 方世杰 　　2015 Interbrand 全球品牌評比，海尼根(Heineken)高居全球第89位，品牌價值高達48億2千2百萬美元，僅次於號稱「啤酒之王」(King of Beers)的Budweiser，為全球酒類品牌的第二位。海尼根公司可說是當今世界最為國際化的釀酒商，擁有超過250個品牌並行銷超過70個國家。積極地鼓勵員工發揮無盡的創造力，是海尼根公司創立的原則之一。海尼根為全球

酒類品牌所面臨的溝通挑戰，啟發了更為創新的思維，這可以從海尼根公司在2015年坎城國際創意節(Cannes Lions)兩度贏得年度創意行銷大獎窺知一二。 　　芭芭拉・史密特所著《你所不知道的海尼根》，以紀實的手法來描寫海尼根(HEINEKEN)這家公司長達一世紀以上的企業發展歷史，其中更涵蓋了啤酒這個產業的發展故事。整本書所掲露的不僅僅是海尼根啤酒成就其全球霸業的歷程，它同時還是一本企業管理與國際行銷管理的實務參考書。筆者認為你至少可以在以下幾個管理議題得到啟發：（一）建立品牌、市場行銷，對顧客需求趨勢的敏銳覺察；（二）國際化歷程，尤其是各國市場的進入與經營策略；（三）企業領導人特質與領導

風格等。 　　正如作者在本書中所提到的，和海尼根品牌故事同樣有趣的，是它背後所創造出來的市場現象。啤酒業這行業的年輕行銷經理們大致上都會認同這樣的說法：「他們賣的不是啤酒，而是行銷技術。」書中幾次提到海尼根的經營者對於環境變化趨勢的覺察，進而改變其行銷4P組合。例如，產品從所謂上層發酵啤酒，顏色較深沉、混濁的麥酒類啤酒，轉換成底層發酵啤酒，味道較淡、清澈的窖藏啤酒。此外，隨著電視、冰箱等家電的普及，消費者不再像從前那樣，下班後先去酒吧暢飲幾杯啤酒，而是選擇回家享受電視、空調，當朋友來訪時，從冰箱拿出幾瓶冰啤酒來招待他們。因此，通路也從傳統的酒吧、餐廳，轉變成超級市場、雜貨店，甚至必須直接面對

消費者。更值得一提的是，海尼根在各國外市場，不會刻意與當地品牌競爭，而是把自己定位為頂級的進口品牌；「啤酒中的香檳」是他們努力給消費者的品牌知覺，並且賦予海尼根”它很清新 ”(refreshing)的屬性－以此為基礎，數十年持續不斷地在其推出的廣告中，始終貫徹這樣的品牌形象。例如，有名的「使某人甦醒」的廣告詞，及其衍生出一系列類似的情境廣告，都不斷地強化此一「清新」的品牌知覺。 　　相對於產業領導者之一，安海斯布希(Anheuser-Busch)(知名啤酒品牌Budweiser)的銷售量大都集中在其本國—美國，海尼根則有超過九成以上的銷售量在荷蘭以外的市場。海尼根從設廠開始，便積極地拓展海外

市場。從鄰近的比利時開始，英國、法國、德國、義大利、東歐，到美國、墨西哥，南非，到亞洲的新加坡、中國、泰國、越南等。在其國際化歷程中，雖然面臨各國不同的法令限制及不同的市場競爭程度，海尼根很巧妙地透由合縱連橫，進入各國市場，這在本書中有精彩、詳實的描述。在經營方面，海尼根如何運用全球—當地(global-local)策略以回應競爭壓力，堪稱國際企業經營管理的典範。 　　本書對於主人翁—佛萊迪・海尼根則是毫不避諱地描述，儘管他放蕩不拘、偏執的個人特質，卻使得他與其他企業的領導者有著截然不同的領導風格。對事物敏銳的覺察能力，使得他可以以不落俗套的廣告，建立海尼根知名的啤酒品牌，打造了一個幾乎是全

球消費者公認的，極具吸引力的品牌形象。此外，海尼根如何透過控股公司，來巧妙地維持海尼根家族對公司的控制，在本書中也有非常詳細的敘述，這讓我們對於海尼根之重要的國際併購案，透徹地瞭解其來龍去脈。 　　看著我桌上的這杯海尼根啤酒，清澈透明地冒著氣泡，玻璃杯上緣覆蓋著濃郁的白色泡沫，喝下去帶來的是滿口的清新，使得我整個思緒都隨之甦醒了起來。也邀請你來這一趟海尼根之旅，一起出發吧！                               當人們談論起阿佛烈德「佛萊迪」．海尼根（Alfred ‘Freddy’ Heineken），這位在二次世界大戰之後打造這個品牌的企業家時，通常都會認

為他的運氣來自於他的家族姓氏。如果有一個電腦程式可以算出一個理想的啤酒品牌名稱，八成就是「海尼根」了。就如同其他暢銷的啤酒品牌，這個名字擁有三個音節，聽起來十分友善。而商標上那個日耳曼式的光環，讓人聯想到祖傳的釀酒秘方。巧的是，這個荷蘭啤酒的名字來自於德文。這個名字可以追溯到德國北部一個漢薩同盟公會的港口城市：不來梅。海尼根家族在這個城市中名聲顯赫，他們最引以為傲的就是代表海尼根家族的盾形徽章：中間的垂直線條將盾牌分成左右兩邊，右手邊是一朵百合的圖案，而左手邊則是一隻張開的手掌。十八世紀時，許多海尼根家族的人移民到荷蘭共和國定居，當時這個國家以種類繁多的貿易以及先進的科學和宗教觀聞名。兩個世代

之後，這些移民的後代遷移到了阿姆斯特丹，並且成功地經營起了荷蘭本地的事業。海尼根啤酒的創始者賀拉德．阿德里安．海尼根（Gerard Adriaan Heineken），就是一個奶油乳酪商的兒子。然而到了十九世紀中期，當賀拉德長大之後，那時的阿姆斯特丹呈現出一個衰頹的狀態。搖搖欲墜的房屋以及從運河傳來的驚人惡臭，說明了這個城市正在走下坡。兩個世紀之前，這裡還是歐洲最有活力的城市之一。曾經使得阿姆斯特丹興盛富裕的海上貿易，從那之後，卻逐漸轉移到英國和法國的手中。工業革命後，英國、德國和美國趁勢積極地擴張他們的海外經濟版圖，此時荷蘭早已遠遠地被拋在後頭。而發生在1652年至1684年之間的四場英荷戰

爭，更榨乾了阿姆斯特丹的財力，使得整個局勢雪上加霜。當時城市中將近半數的居民都登記為貧民。

國際併購案進入發燒排行的影片

外商子公司在台灣之通路經銷管理與成長策略之研究-以A公司為例

為了解決國際併購案的問題，作者鄒人傑 這樣論述：

A公司為世界前三大之電力與自動化產品方案公司，為全方位價值型提供者，30多年前在台灣成立全資子公司。由於通路經銷業務於電氣產品事業群三十多年來占比與業務貢獻一直無法提升，近年設立專屬通路經銷管理部門負責通路經銷管理，並在兩年多前訂定台灣電氣產品事業部之通路經銷管理方法，期望提升通路經銷之經營績效，藉由管理能力加強通路經銷之忠誠度、產品垂直整合能力、以及工程服務能力，在市場區隔做到上下游整合，進而達成所訂定之通路經銷成長策略。本研究一開始針對機電產業外商品牌A公司之全球通路經銷管理模式與成長策略做一說明，解釋如何在全球管理與成長策略框架下選定適合台灣之通路經銷管理方式，以及相應之成長策略，並闡

述在母公司併購T公司、B公司、G公司、以及出售一部門於H公司對子公司管理與成長之影響，並對子公司近兩年訂定之通路經銷管理方式與成長策略做一評估。筆者藉由問卷與實際訪談同一競爭群組之外商子公司C公司、S公司、與A公司本身、當前A公司子公司之通路經銷商D公司、Y公司、M公司，驗證出A公司、C公司、與S公司於同一競爭群組之各自競爭優勢與成長策略之成果。藉由比對競爭群組織之個別管理方式與成長策略及其相應之成效，加上A公司自身與通路經銷商之反饋，並考量併購G公司後管理方式與成長策略所面臨之問題，提出一修正之通路經銷管理架構與相應之成長策略。最後對未來的研究方向提出建議。

無我無框：李祖德的人生品牌學

為了解決國際併購案的問題，作者李祖德,王家英 這樣論述：

敢做、敢闖、敢捨、敢得的精彩人生！ 　　人生是一連串選擇的結果，我們可以做自己擅長的事，安逸過一生，也可以跳脫舒適圈，挑戰自己的極限，傾全力克服萬難，為更多人創造利益和幸福。善於跨界創新的李祖德，便是如此。 　　在他三十多年職涯中，有過六次的轉業，二度進出醫界，二度從商；每一次的謀定而後動總是能開創出令人驚嘆的成果。好比創立全台第一家連鎖牙醫診所、投身中國大陸創投圈、當選北醫董事長、引進瑞士醫材產業，提昇台灣生技能力…… 　　因為他沒有私心、沒有框架的自在思維，不論是在醫界、政壇、商界、教育界，他一路走來，在每一次的自我超越之中，不只開創了個人新境界，更為台灣產業發展創出新局！ 　　

本書所有版稅收入將全數捐贈公益平台文化基金會及遠見．天下文化教育基金會，一同為公益盡心力。 好評推薦 　　「這是一本必須要讀的書。它可以使你一念之間，改變一生。」──高希均（遠見‧天下文化教育基金會董事長） 　　「醫療產業創新的先驅！希望臺灣的醫療領域還有許多後起的李祖德，繼續把我們的醫療產業帶到國際尖峰。」──張善政（科技部部長） 　　「從醫學專才到成為整合跨領域的通才，李祖德董事長的歷練與體悟，對年輕人是很好的啟發。」──楊泮池（臺灣大學校長） 　　「無我才能整合異見、創造眾利，無框才能廣納眾議、跳脫框限。 　　感謝李董事長用他的真誠領導力（authentic leadershi

p）幫我們上了一堂寶貴的轉型領導課程。」－－李吉仁（臺灣大學國際企業學系教授兼臺大創意與創業學程主任） 作者簡介 李祖德 　　1950年生，臺北醫學大學牙醫學系畢。三十餘年職涯中，六次轉業，每一次的跨界他總能再創高峰，令人驚喜。 　　歷任連鎖牙醫診所創辦人、香港中安基金總經理、北京美大星巴克咖啡董事長、北京燕沙百貨董事、徐福記國際集團獨立董事。 　　現任臺北醫學大學董事長、環瑞醫投資控股公司董事長、台灣漢鼎公司副董事長、上海泰福健康管理公司董事長、創新工業技術移轉公司董事。 王家英 　　畢業於台大EMBA商學組丶台大哲學系；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編

輯。 　　著有《改變一生的相逢——統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》、《當巷口柑仔店變Wal-Mart：零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇的創業筆記》（天下文化出版）等十餘本書籍。 楔子　三十小時談下大交易 不設限，走出不凡人生   01 為人生「定規格」   好奇開創、不畏懼挑戰的性格，推動他脫下白袍跨界自我挑戰。生涯角色的六次更迭，拓寬服務人群與回饋社會的面向。    02 父親給的人生大禮 在每一次的人生抉擇與重要決策之際，「格局決定結局、個性決定命運、思路決定出路、態度決定高度、是非決定因果」，這五

個決定就是他思考的指標。    03 創業家到選舉操盤手 「我從來都不是一個整天看診的牙醫！」敢拚敢闖、從不自我設限的李祖德， 從牙醫師、創業家跨出專業領域的第一步，意外走上政治之路。    04 創投生涯專才變通才 「要做，就把每一件事情做到最好。」 這個沒讀過財務管理和經營管理的創投門外漢，如何利用個人優勢，為漢鼎亞太在渾沌的中國市場打出這一大片江山？    05 打造傳奇 從創投圈跨界醫療教育，翻開台灣醫療史上嶄新的一頁。李祖德整合醫療教育與醫療服務，打造台北醫學大學一校三院的新體系。 領導者的五堂人生必修課    06  價值三億美元的創投課 運用最精準明確的方式，讓投資者和合作夥伴

理解彼此可以共創的價值， 徹底掌握風險評估與機會所在。    07  變革領導心法 沒有共識是自然產生的，只要有人就會有意見。領導者要能在分歧中找出共同點，透過不同形式的溝通，逐漸引導、擴大共識，新的體制、新的機制。    08  改革致勝思維 全心付出感性的熱忱、理性的判斷處理方式、估算可控制的風險、找出解決問題的方式，盡人事、聽天命，期待豐收。    09  勇於發聲，讓台灣更好 每一個渺小的個人都能對這片土地有所貢獻。 從歷史定位省思，為更美好的臺灣做出正確的抉擇。    10  十年磨一劍，為台灣創新局 台灣醫材產業整合升級的推手！ 為台灣創造新競爭力，為國家社會開啟新能量。 結語　九

十分的人生品牌學 人生不是用來規劃，而是要踏踏實實去面對，隨時做好充足的準備！ 附錄　李祖德人生大事紀 選書緣起 　　一個曾經讓教育部兩度勒令解散董事會的私立醫學院，如何歷經十五年的轉型變革，成為今日一校三院全數獲得國家品質獎肯定的醫療事業集團？一個沒有財管、商管背景的創投門外漢，如何一躍成為投資中國的「大腕」？ 　　在「小確幸」的社會氛圍之中，我們更需要有正向思考、逆向規劃的典範人物。北醫董事長李祖德，憑做人做事的實力，又以創意與決心辦好醫學教育，化「不可能為可能」，藉由此書分享他的人生一連串敢闖、敢拚、敢承擔的志氣與本領。 　　希望可以透過本書，提供那些缺少鬥志、豪氣，不肯離開舒適

圈的年輕人，前進的動力與勇氣。 序 建造有幸福感的社會 　　李祖德董事長是一位醫生、創業家、教育家、創投家及改革者，看似迥然不同的角色，他都十分稱職，而且能不斷突破原有框架，帶領團隊邁進前所未有的高峰。相信很多人好奇他是如何辦到的，這本書就是他現身說法、人生哲學的分享。 　　李祖德董事長自接手臺北醫學大學後即推動一連串的改革。他非常重視人本與人文核心價值，視醫療體系為教育和社會事業的一環，所以在臺北醫學大學成立人文社會科學院，成功將北醫、萬芳和雙和醫院整合為一校三院的高績效醫療服務系統。 　　從醫學專才到成為整合跨領域的通才，李祖德董事長的歷練與體悟，對年輕人是很好的啟發。尤其臺灣最

重要的資產就是人才，如何強化學生的核心能力、讓他們有夢想、有熱忱，願意投身裨益於人類福祉的事，故李董事長提出三加一選才指標，專業知識、專業技能和正向態度，以及主動解決問題的能力，以開創出大格局。 　　這本書不是談如何創造財富、為自己加冕，而是傳達活出生命價值的態度。隨時做好充足的準備，本著無私的心錨，就能不斷超越自己，創造時勢。李董事長期待將臺北醫學大學建構為幸福機構，也期待他能為臺灣、為人們建造更有幸福感的社會。 楊泮池 （本文作者為臺灣大學校長） 序 醫療產業創新的先驅 －－李祖德董事長 　　在二○一二年初接下行政院負責協調科技事務的政務委員職務時，從未料想到衛生署（今衛

福部）的醫療事務也會落在我這醫療外行人的身上。匆匆兩年時間飛逝，我有幸與醫療領域許多傑出人士相交熟識，而臺北醫學大學的李祖德董事長可以說是讓我印象深刻、深深佩服的人士之一。 　　李祖德董事長可以說是扭轉臺北醫學大學附設醫院經營的關鍵人物，而且更進一步接手把公立醫院經營的令人刮目相看。醫院經營固然講究以高超醫術來贏得病人的信心，但是醫院的經營管理卻也一樣扮演建立病人信心的角色，使得醫院管理也能成一個令人尊敬的專業。李祖德董事長在國內此領域的發展歷程中，絕對占有關鍵性的地位。今天，臺灣的醫療健保受到國際上的肯定，也是來自於醫術與管理並重的基礎。 　　醫院經營只是長長醫療生態鏈的一環，臺灣雖然在

醫院經營享譽國際，但是藥品、醫材是醫療服務最重要的供應體系，臺灣卻在這領域上一直缺乏對應的國際角色。多年來政府希望提振醫療生技產業，但始終效果有限，直到今天似乎藉著生技產業方案終於看到了一路黑暗隧道的出口。發展品牌是生技醫療產業成功的關鍵，我們必須承認這不是技術問題，而是策略問題，且是我們臺灣的弱項。李祖德董事長體認到品牌的重要性，出手併購了一家國際知名的X光儀器公司，不但使得臺灣可以透過國外品牌迅速站上國際檯面，也藉此移轉了珍貴的技術到國內。李董事長的卓越經營策略，又再一次得到了證明。 　　欣聞李董事長著書，相信許多人都想藉此一窺李董事長這些年來經營面上的構思邏輯，複製他成功的歷程。當面臨

經營困境需要突破時，李董事長心中想到的限制條件是什麼？突破的動力又是什麼？是什麼因素促使李董事長採取了他的經營策略？我個人非常好奇，也非常欽佩李董事長有心胸把他的成功邏輯公諸於世。 　　希望我們醫療領域還有許多後起的李祖德，繼續把我們臺灣的醫療產業帶到國際尖峰。在李董事長新書《無我無框》問世之際，能為此書寫序，與有榮焉！ 張善政 科技部部長 二○一四‧三‧八 序 真誠的轉型領導人 　　隨著技術的創新與經濟結構的轉變，臺灣許多產業與企業，正處在一個轉型成長的分水嶺；然而，不是每家企業都能順利轉型，邁向下一個成長的曲線。企業轉型成功與否的要素，固然在於能否找到成長機會，規劃有效

的運營模式；但是否能改變既有組織慣性（inertia），形塑新的行為價值觀，更是成功的關鍵；而後者更有賴轉型領導人（transformational leader）的智慧與執行能力。 　　正因為轉型領導對企業成長的重要性，個人從兩三年前便開始收錄國內外企業轉型的個案，希望能夠從不同企業轉型經驗中，歸納轉型領導的關鍵挑戰與成功要件。而於著手整理所收集的資料後，發現北醫大的轉型正是我們想探索的標的。我與李董事長素昧平生，當我試探性地的提出進行研究的要求後，他立刻爽快地答應，讓我有機會探究一個曾經讓教育部兩度勒令解散董事會的私立醫學院，如何歷經十五年的轉型變革，成為今日一校三院全數獲得國家品質獎肯

定的醫療事業集團的歷程。 　　綜觀李董事長所領導的變革與轉型，可謂「既深且廣、更求永續」。 　　在策略上，初期選擇以承接萬芳醫院的委外經營，建立品質與績效導向的經營模式，再從邊陲反向激勵北醫大附設醫院的變革意願。其後，大膽競標取得雙和醫院的BOT案，迅速複製經營管理模式，兩年之內便達到損益兩平。最後，再以一校三院的布局，加上醫學院的研發能量提昇，打造北醫體系從醫療服務擴展到生命科學領域價值創新的基石。 　　變革策略要能順利展開，組織管理能力的提昇，絕對不可或缺。在原本充滿「專業優越感」的醫院組織裡，李董事長一方面建立組織紀律與當責，另一方面強調溝通與共識的建立，讓「共識、體制、機制、績效

」成為共同的管理理念；同時，積極投資管理資訊系統，讓經營資訊正確、即時、透明，以強化管理當責與標竿學習，讓同儕壓力成為專業人員持續進步的動力。 　　除了策略（strategy）與組織（organization）外，李董事長從過去的產業經驗裡深知，必須找到對的人（people）做對的事，創新變革才有成功的機會；同時，更要讓對的人擁有完整的決策權力，才能發揮策略領導力（strategic leadership）。至於身為改革推手的他，則是戮力於永續發展體制的建構，並形塑自我成長與創新的文化，邁向真正的幸福企業。 　　北醫大的變革轉型過程，除了讓我們印證了知名變革大師柯特（John Kotter

）所提示的八大變革重點的有效性外，更讓我學習到轉型領導人的「無我無框」價值觀，其實扮演更關鍵的角色；因為「無我」才能整合異見、創造眾利，「無框」才能廣納眾議、跳脫框限。感謝李董事長用他的真誠領導力（authentic leadership）幫我們上了一堂寶貴的轉型領導課程。 李吉仁 台灣大學國際企業學系教授兼臺大創意與創業學程主任 導讀 無我無框‧能捨能得─世界級人才李祖德的精彩一生 　　(一) 　　對今天台灣社會中那些缺少鬥志、豪氣，而同時抗壓性低，不肯離開舒適圈的年輕人，《無我無框─李祖德的人生品牌學》是一本必須要讀的書。它可以使你一念之間，改變一生。 　　不久前我在一

篇短文中回想年輕時：「一九五○年代在南港長大的眷村子弟，祇學會一件事：『一切靠自己』」。 　　天下文化能夠說服李祖德先生出書的最大原因，就是要分享他敢做、敢闖、敢捨、敢得的人生歷練。三十多年工作生涯中，六次轉業。三十二歲在牙醫界逐漸出名，三十五歲即赴大陸考察商機，四十五歲受漢鼎亞太負責人徐大麟賞識進入創投界，同年當選為北醫大董事。幾年後積極推動北醫大的變革。他進出不同職場，一再創造戰績，也創造了精彩一生。這種經歷的分享，比財富的分享更有價值。 　　在民間台灣，能憑做人做事的實力，又以創意與決心辦好醫學教育，化「不可能為可能」，前有中國醫藥大學董事長蔡長海，後有台北醫學大學董事長李祖德。他們

兩位分別是小兒科醫師與牙醫師出身，他們的醫學專業，管理長才與變革領導的經驗都值得出書。蔡長海的《改變成功的定義》已經出版（二○○九，天下文化），今天終於等到了李祖德的《無我無框》。 　　（二） 　　一九五○年出身在汐止一個家風嚴謹的書香世家，父親是一位教育工作者，畢業於台北醫學院的牙醫系。北醫唸到第六年，就和美麗的女友結婚。在小金門服完二年預官後，回母校擔任解剖助教，接著做了五年住院醫生，一九八一年外派出國受訓。在選擇學術研究與自己創業之間，一九八二年他決定開設了台灣第一家連鎖式的牙科診所。 　　醫師應該是最不需要，也不容易轉行的人，他們所學會的專業是不容絲毫差錯的精準，他們所思考的面向

是經由嚴謹的認知與判斷。三十二歲時他大膽的起步，啟動了他人生一連串敢闖、敢拼、敢承擔的志氣與本領。他曾經說過，「我從來都不是一個整天看診的牙醫！」他的路是從專業牙醫到經營者，從加入當年趙少康立委競選團隊到新興的創投業；又從八○年代的中國投資策略家到當前生技產業的佈局者。他的跨界經歷，豐富了他的人生，也貢獻了他參與的事業及兩岸的產業。他的書名《無我無框》恰如其分地敘述了傳主每一項新的經驗、無私的投入與產生的價值。 　　（三） 　　在閱讀這本沒有框架的自在思維時，我要提醒讀者，尤其是年輕的讀者，這是作者正向思考、逆向規劃、嚴格自律、謀定而後動的人生體驗；絕非天馬行空的隨心所欲。他在本書提出「定

規格的能耐」，以及向李國鼎先生請益「領導者升級的關鍵」，都在他生命的困境與奮鬥中見證而來。 　　李董事長以九個步驟來執行「定規格的能耐」。年輕人要特別學習其中五項：無我無框、助人實助己、做好每件事、先成事再論功、態度決定是非。 　　正因為這些步驟及自我要求，在每個職位上—─包括漢鼎創投副董事長、台北醫學院董事長都有重大建樹。 　　近年來當我在報章雜誌上，看到李董事長的文章，我們的觀點也常不謀而合，如「醫責合理化」；如共同呼籲台灣需要更多的「平民英雄」；如國際化要加快，台灣要走向世界。 　　他是企業家，但同樣關心下一代的未來，他花了不少心血與讀者分享社會開放與責任承擔的重要，這是教育家的

使命，我們就特別珍惜這樣的聲音要讓更多人聽到。 　　近十年來，他又投入母校─台北醫學院的品質、服務與規模的提升。現在已是一校三院的結合體：台北醫學大學外，又有附設醫院，萬芳醫院及雙和醫院。在二○一三年《遠見》雜誌服務業評鑑醫療類中，台北醫學院以第一名勝出，這真是莫大的榮譽。 　　今年七月這位功臣要卸任台北醫學大學董事長；這不是他的退休，而是再度轉向另一個重要產業，整合跨界的力量，發展台灣醫材產業鏈。我們期待由於他的領導策劃，「環瑞醫」能在全球化的競爭舞台上，展現台灣此一新產業的新前景。 　　這位台灣出生與長大的傳主，此刻同時擔任台灣、新加坡、上海、瑞士等七個公司的董事或董事長。他一生精彩

的經歷，刻劃出了一位勇於改變、創造時勢、擁抱機會的通才與專才。誰說台灣沒有一流世界級的人才？ 高希均 遠見‧天下文化教育基金會董事長 作者序 打造個人品牌 　　近十年來，我周邊的人士看著我不斷轉換行業，既為我擔心，也為我慶幸，更希望我能傳授跨行祕笈。我每次都說，我是魚缸內的魚，請他們旁觀者來寫才合理。也常揶揄他們，史上有思想的人物多由旁人蒐集論述編撰而成，少有自己寫的，請他們別為難我。 　　近年我在演講時不斷提醒，新常態時代已然來臨，應顛覆舊有的規律，才能創新作為，也才有競爭力。朋友們用我論述反將我軍，要我盡速請高手幫我出書，書中我應坦誠地交代清楚，也要提供社會檢驗，我只能從

善如流。 　　既然決定出書，我一定要滿足社會期待。我自忖能把經歷的事說清楚，但檯面下的細節要如何精彩呈現，讓讀者明白，同時要解決當代人談當代史的難題，也能適度說明在策略上（能說不宜做，能做不宜說）的情境，更要符合商業保密條款的要求，實在是高難度的挑戰。因此，我嘗試洽談幾位撰書高手，都因我的二度進出醫界，又二度重入商界的複雜人生而有所顧慮。 　　二○一二年底，天下文化出版社特別推薦具財經背景的資深撰述王家英女士來訪問我，只談了半小時，我就決定請託她幫我寫書。因我們論事的頻率相當近，我研判這是我最能成功出書的時機。 　　本書能只花一年就順利完成並付梓，特別要感謝王家英女士的專業與用心。我的經

歷在跨度與跳頻的程度都很大，她卻能剖析這些事件形成的元素，歸纳出管理邏輯的糸统，並連貫完成具體架構，用口語化論述讓讀者易讀又清晰，專業功力令人佩服。 　　在人生已走到減法階段的我，能有勇氣出書，主要來自臺北醫學大學閻雲校長的不斷鼓勵。我希望書中提到臺北醫學大學的史實部分，都能有最正確的佐證，特別拜託編撰校史的陳瑞玲老師協助查證完稿，特此致謝。 　　编書過程中我也回顧起自己跨界的機緣，真誠感激漢鼎徐大麟董事長領引我走入創投業，更感念臺北醫學大學前董事長謝獻臣提拔教導我走回醫學教育界，兩位前輩是我能成功跨界的真正推手，終生感恩在心中。 　　我要向王家英女士編寫本書過程中，十多位接受側訪的學者

、企業家、北醫同仁等諸多朋友，表達衷心的感謝。對協調側訪者、並默默協助我完成本書的北醫大董事會祕書阮靜靚，也表達誠摯的感激，她的高效與智慧，讓我能自在地向前行，大謝！ 　　《無我無框》能理直氣壯的成為書名，我要感謝内人貴美四十年來對我的包容與諒解。我誠摯希望，個人在書內所陳述對正向或錯誤經驗的領悟，可提供社會人士引為警惕。若能對企業家的決策佐證、主管的日常工作、青年學子的就業指引等提供幫助，自是與有榮焉！ 　　《無我無框》出版時刻，臺北醫學大學已走出危機，並走向世界大學排名機構QS全球五百大排名的中段班，特此感謝臺北醫學大學全體同仁、校友們的努力。能在卸下董事長一職前，建置完成北醫一校三院

的資訊系统，為臺北醫學大學永續發展奠下根基，不無欣慰。展望人生的下一步，我希望能把北醫突圍攻頂的成功經驗，複製到台灣的醫材產業，也是我個人未來的目標。 　　本書特別榮幸能邀請到科技部部長張善政、臺灣大學校長楊泮池、臺大管理學院副院長李吉仁三位寫推薦序，高希均先生以出版者的話加持本書更添光彩。諸位序者皆為不同領域、不同世代的翹楚，以「先序後文」方式的將本書精華發揮到極致，叩首！ 　　做人先求「無我」，做事先想「無框」，這是我努力追求的人生品牌。未來的世界將會更透明，社會變化將更快且更劇烈，因此是否具備個人品牌，在競爭力上將會產生極大差異。 　　古云：「千里之行，始於足下」。個人品牌的建立，

永不嫌晚，這將是您人生中最值得投資的事！盡早準備建立，未來您肯定會是個人品牌的終局受益者。    李祖德 台北醫學大學董事長 楔子 三十小時談下大交易 二○一一年三月二十二日晚上，台北醫學大學董事長、漢鼎創投副董事長李祖德，獨自一人悄悄現身桃園國際機場。他拎著一個簡單的隨身行李，正準備搭機前往瑞士日內瓦。 年方六十三的李祖德，個子不高，頂著一頭茂密的銀髮，平日總是神采奕奕、談笑風生，細框眼鏡底下閃著遮掩不住的精銳眼神。他曾經在兩岸創投業界非常活躍，是許多家不同領域企業的董事長。 早年擔任漢鼎投資中國區總經理時，他就以眼光精準、擅長運籌帷幄著稱。參與過台積電、中芯、北京星巴克、新加坡商

徐福記、神隆生技等重大投資案，並擔任北京星巴克董事長及新加坡商徐福記等眾多知名企業的董事。 這一次，他不是出國去參與國際醫學會議、法說財報，而是肩負好友李佩霖，同時也是承業生醫董事長的重託──洽談一個舉足輕重的國際併購案。李祖德的併購目標是，全球第四大高階影像設備廠──Swissray Medical AG及其關係企業的「全部」股權。 Swissray以生產醫療用數位X光機為主，不只品牌具專業知名度、行銷全球，且因獨具關鍵技術在醫療業界頗富盛名，並一度在美國那史達克掛牌上市。可惜經營策略失當，在金融海嘯衝擊下，財務發生嚴重困難。經營團隊一方面進行企業體質重整，一方面積極在國際間求售，尋找合適買

主。 二○一一年春節期間，承業生醫的李佩霖主動邀請李祖德這幾位商界朋友一起評估這個併購機會。他們各自分頭花了點時間「做功課」，研究這家公司的財務、經營狀況和整體產業，發現這是台灣生技產業升級的絕佳機會。 Swissray堪稱全球醫材的IC設計廠商，一九九七年就將CCD技術導入Ｘ光機，首創全球第一部數位X光機系統，也是第一家獲得美國FDA核發許可的光學廠商。一旦併購成功，等於替台灣買到了生技醫材的頂尖技術，無疑是延續台灣高科技產業發展的一條重要活路。

黏性膠帶業永續經營因素及價值衡量

為了解決國際併購案的問題，作者鐘文祥 這樣論述：

黏性膠帶產業以中小型企業為主，歷經過去數十年產業環境的鉅大變化，仍能持續維持穩定的營收與獲利，甚至開枝散葉繼續傳承，其中的原因除了終端應用產品廣泛即持續拓展之外，還有充分掌握了其身處於產業鏈關鍵製造商的因素。惟面對產業環境變化更劇的未來，產業公司如何透過整個上中下游供應鏈的緊密合作關係，瞭解產業地位及競爭環境，並參考國內、外機構用以衡量永續經營的指標，設定適用於黏性膠帶產業的營運模式及策略方針，並落實執行。實證結果發現，黏性膠帶產業專家及利害關係人，對於環境/員工面、社會面、永續性公司治理及經濟等四個構面的相關議題均有不同關注程度，經營者可以調整短中長期發展目標，依照企業資源的分配順序，投入

於未來競爭力提升與永續經營的策略活動上。而黏性膠帶產業多屬未上市櫃公司，透過市場價值法，以同產業可類比公司的歷史財務資料，參考國內流動性折價的因素，可計算研究公司的市場價格區間，此資訊可供研究公司經營者在將永續性衡量指標內化於策略活動時，有一個較客觀可供參考的經營績效價值衡量區間。關鍵詞：黏性膠帶產業;永續經營;市場價值法;利害關係人;永續性平衡計分卡