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反對思考：100個需要打破，但你可能深信不疑的商業理論?!想要成功，快把大腦清一清!

為了解決如何讓團隊更 好的問題，作者CaspianWoods 這樣論述：

同樣的好點子，為什麼別人就是比較快想出來？ 關鍵，在質疑、反對與脫隊的勇氣！ 　　◎光是有創意還不夠，還要想得快才行！ 　　還以為創意是最重要的嗎？其實，光有創意還不夠！想得比別人慢，就是不會贏！ 　　而為什麼想得比別人慢？問題癥結，就在大部分的人都受限於「已經習慣的思考方式」，受限於過去所知的商業原則，即使有足夠的創意，也常常因此遭遇瓶頸或是繞遠路。 　　所以，我們需要的是「反對思考」！ 　　因為我們大部分的人，都不自覺受限於過去所知的商業原則。比如說， 　　當我們想談風險，大部分的人會說：不要把雞蛋放在同一個籃子裡； 　　當我們談到如何做出好產品，會開始討論6標準差、豐田

的工作法； 　　當我們要為團隊設立目標，會想到「SMART」理論，避免設定一個不切實際的目標。 　　談到創意，我們會開始討論，預測潮流多麼重要。 　　但當我們習慣這些經典商業理論，用每個人都用的思考方式思考，又怎麼能夠突破自己的能力，用比別人快的速度、想到最棒的點子？ 　　◎敢打臉，才能快速想出好點子！ 　　質疑過去遵行不悖的商業法則、擺脫舊思維的束縛 　　空出大腦裡的空間、加快思考速度！ 　　★雞蛋放在同一個籃子裡，可以是風險過度集中，也可以是特化自己的獨家產品，爭取最忠實的消費者。 　　★在討論6標準差、改善法之前，或許也該想想：如果這些理論這麼厲害，為什麼大家都買iPhone，

而不是Sony的手機？ 　　★當你按照「SMART」理論，為團隊設定一個可預期的目標，是不是也就忽視團隊可能具備的潛力？ 　　★預測潮流就像是諾亞預知洪水，偉大的不是我們知道未來的潮流是什麼，而是能夠立即著手建立方舟、抓住商機！ 　　習以為常的理論＝大家都這麼想 　　脫離群眾思考！才能讓你不但想得快，還讓你的點子，與「大家」不一樣 　　◎全面更新你的大腦!活化你的思考! 　　卡斯比恩．伍茲（Caspian Woods）是成功的創業家與作家，他與世界頂尖金融機構合作，如香港匯豐銀行（HSBC）、西班牙國際銀行（Santander）、英國萊斯銀行（Lloyds）與蘇格蘭皇家銀行（RBS）等等

。在本書中，他將告訴你，當你擁有全新的思考方式，你就能掌握以下要領： 　　領導力，如何讓團隊更好，更有鬥志； 　　策略，如何找到正確的目標，獲得更豐美的報酬； 　　創新，想得更快、想出別人想不到的好點子； 　　推銷與行銷，讓你不但領先對手，更獲得忠實粉絲； 　　員工，讓管理更輕鬆，並且讓員工更有效率； 　　財務，讓你能夠大膽地花錢、大膽地賺錢； 　　個人，不但讓自己更好，也讓周邊的人更好！ 名人推薦 　　cama cafe' 創辦人  何炳霖 　　AppWorks 之初創投創始合夥人  林之晨 (MR JAMIE) 　　誠意推薦

如何讓團隊更 好進入發燒排行的影片

設計趨勢預測應用於設計思考流程之研究

為了解決如何讓團隊更 好的問題，作者林貞瑜 這樣論述：

台灣近年愈來愈重視設計產業，政府提倡將設計作爲企業的目標策略與核心，不過目前許多政策仍在規劃階段，只有少數成功的大型企業，早已開始進行設計趨勢相關的研究工作，因此本研究動機為瞭解企業執行設計趨勢的目的與過程，以及對設計師的影響。本研究採用質性研究中的半結構式訪談，以台灣本土大型科技企業之設計中心作為本研究之個案，透過研究目的：一、瞭解企業內部如何進行設計趨勢預測與彙整。二、企業內之設計師如何應用設計趨勢進行設計思考與發想。三、設計趨勢對於企業內的設計師的影響為何。以及文獻探討的歸納，聚焦於企業中執行設計趨勢預測與設計思考之流程及應用，以及企業內之設計師認為趨勢預測之於個人或公司之影響，訪綱分

為四大類，共26道題目，分別訪談八位參與過設計趨勢研究之設計師，從中瞭解設計趨勢的重要性。本研究依照企業內部設計師們所提供的經驗與建議，研究者根據訪談結果提出下列點結論：1、企業內之設計中心執行趨勢，會綜合多種不同形式的團體預測方法使用，每年無固定使用之方法，會依據人員、目標的不同去做調整，訂定趨勢結論。；2、企業全體人員可從宏觀趨勢抓取機會點，在成立新專案時導入，而設計人員可從設計趨勢抓取應用面，在設計發想時導入使用，或是設計提案時導入設計理念中。；3、設計趨勢對於設計師而言，是一個與時俱進的工具書，使設計作品在產業界的壽命更加長遠。4.趨勢研究結果不需要強制在設計中心內部去做驗證，可以從市

場回饋中得到答案。

領導現場關鍵9件事：每周一聚焦9分鐘，想清楚這些事就能讓你的團隊更出色

為了解決如何讓團隊更 好的問題，作者詹姆．羅賓斯 這樣論述：

亞馬遜讀者★★★★★評價加拿大報業龍頭《環球郵報》二○一二年度最佳選書 　　唯有專注在重要的事，才能在工作現場發揮領導力 　　為什麼學了各種領導概念卻還不會用？　　為什麼別人說來容易的事自己做起來卻困難重重？　　你不是沒學到，只是忘記丟掉多餘的雜訊，聚焦在關鍵事項上！ 　　學會本書的關鍵九件事，就能有效把關各環節、讓組織運作順暢；每周一花九分鐘調整、思考、訂立目標，就能精煉領導力、打造完美團隊！ 　　設想你領著一群喜愛登山的人去爬山，只差幾公里就可以登頂，可是訂定的回營時間已到，你該怎麼辦？該為了確保團員安全下山而獨排眾議，還是順從眾人的心願繼續前行？ 　　登山好手跟優秀的登山嚮導差別在哪裡？

　　出色的工作表現並不等同於卓越的領導力，如何超越個人能力、用對方法帶人，請親臨現場學領導！ 　　◎ 若要帶人又帶心，這四大要點最關鍵 　　怎麼做能使下屬感到被關懷？　　在日常中蒐集下屬的「生活數據」，讓下屬感到被重視是拉近距離的最佳途徑之一，如此一來，溝通任何事情都不成問題。 　　如何挖掘出潛藏在每個人心中的征服感？　　善用「個人技能」和「任務難度」這兩項指標，就能找出能讓員工全心投入、表現傑出的最佳狀態（稱之為「沉浸區」），為每個人設立目標的最適強度。 　　你能給出有效的認同或讚美嗎？為什麼說「做得好」沒有用？　　有效的讚美須同時兼顧行為、人格特質與貢獻三面向的認同，例如：「這份報告很完

善（行為），我知道這是出自你對細節與趨勢的洞察力（人格特質），這確實對公司很有幫助，讓我們知道是否該冒險繼續這項計畫（貢獻）。」 　　如何幫下屬找到工作意義？　　好的團隊成員應該獲得兩筆薪水，第二筆薪水有許多種「給法」，無論怎麼給，重要的是得跟貢獻度相連結，獎勵的同時也幫助下屬找到工作意義，主動追求卓越。 　　◎ 此外，若想讓團隊一起往前進，還得會這些 　　為下屬留一些自主性 → 人人都會想擁有自由跟支配能力，給予自主性是信任的表現，也能為團隊注入更多創意。 　　協助下屬成長 → 這一周，你要用什麼方法（模範、經驗、鼓勵）幫助下屬成長？該從哪個面向（知識、技術技能、職業技能與行為態度）著手？

　　維護良好的網絡關係 → 如何讓你的團隊免於問題行為的傷害？讓每個人都和你、團隊、公司、工作職責四面向維持緊密連結，就能打造團結、融洽的團隊。 　　當「玩樂」的守護者 → 歡樂的氣氛能增加生產力、改善溝通，團隊的「玩樂心」也是管理者必須守護的對象。 　　建立值得效仿的模範 → 好的團隊需要好的典範，屬下仰賴管理者的模範來決定自己的行為和回應。 　　工作現場的訣竅就這些，學會這九件事，就能每周一只花九分鐘，長期維持高效的領導力！ 本書特色： 　　．一套「九分鐘」的思考法，幫助每個管理者在每周開始前迅速看清問題的輕重緩急　　．建立了一套簡易的員工培訓模型，幫助員工快速成長　　．一則則實際案例，具

體生動，可仿效性高　　．以登山故事等活潑案例貫串全書，讓讀者身歷其境 作者簡介 詹姆．羅賓斯（James Robins） 　　詹姆．羅賓斯是一位專業的顧問與演說家，專門幫助各公司組織增加生產效能並降低員工流動率。他時常將自己的經歷融入關於領導學的演講，總是引人深思，因此幫助很多經理人成為優秀的領導人物。 譯者簡介 鄒詠婷 　　台灣大學外國語文學系畢，喜愛戲劇與英國文學。因為對語言的好奇，轉向研究心理學、語言學知識，大學畢業後進入荷蘭萊登大學（Leiden University）語言學研究所，專攻語音學與第二語言習得，獲語言學碩士後歸國。現專職耳科聽力相關研究工作，並兼職翻譯。 　　聯絡信箱：y

[email protected]。 自序 永遠別拒絕想自取其辱的人 第一部 三條真理第一章 登山好手v.s.登山嚮導第二章 該不該服從？第三章 領導與九種需求第四章 你是領航員，還是看門人？ 第二部 四大首要需求第五章 傑克爺爺與大艾爾：被關懷的需求第六章 要爬山，不要跑步機：征服感的需求第七章 賞罰分明的點石成金法：得到認同的需求第八章 賺你的第二筆薪水：工作意義的需求 第三部 五項次要需求與應用法則第九章 控制：自主性的需求第十章 球池與彈力床：成長的需求第十一章 如何讓團隊更緊密：網絡的需求第十二章 殯儀館中的笑聲：玩樂的需求第十三章 化身：模範的需求第十四章 俯瞰的視野：信仰的重要第十

五章 九種需求的實際運用第十六章 每周一的關鍵九分鐘 註解致謝 自序 永遠別拒絕想被噴水的人 　　我永遠都會記得那個憤怒的高爾夫球員，他站在我面前大叫大嚷挑釁我，問我敢不敢把水噴到他身上。當時的我十七歲，在高爾夫球場工作，老闆要我開著車為海伍德高爾夫球場的草皮澆水，因為場內的灑水系統壞了。老實說，在八月這種炎熱的天氣裡，這實在是個夢寐以求的工作，我只需要在各個球洞之間開著灑水車，而這灑火車的噴水力道足以將水噴到三、四十呎遠處。 　　當我經過十四號果嶺時，這齣挑釁戲碼便蓄勢待發—我記得那時有四位男士正步向這座果嶺準備推球入洞，所以我也準備停止灑水，但就在我一邊關掉水一邊走回灑水車時，不小心把一

些水濺到了其中一位男士的高爾夫球包上。我之所以會發現這件事，全是因為那位男士對著我大喊，並怒氣沖沖向我走來。 　　「你把水灑到我包包上了！」他大喊。我有些吃驚，因為我犯了個大部分在高爾夫球場工作的十七歲少年都曾犯過的錯。我誠懇地向他道歉，希望他明白那是因為我沒有看見他的包包，並承諾這種事不會再發生，但顯然這位粉紅POLO衫先生並不滿意我的道歉，因為他仍然繼續站在我面前，正對著我的臉說盡刻薄話，這些話只有連續打了十三個壞球的人才可能說得出口。 　　我們家從小就重視教養，父母總是教導我們要尊重他人並保持謙遜，所以可想而知我又道歉了一次，畢竟在那個年代顧客永遠是對的。然而，我誠摯的道歉卻讓這位男士更

為惱怒，他大聲責罵我、不斷對著我咆嘯，並挑釁我，叫我有膽就向他全部的包包噴水。我清清楚楚記得他這麼嚷著：「你乾脆把我全部的包包都噴濕！」 　　不管在哪個球場都一樣，這種行為就是為了奪取大家的目光的。憤怒高爾夫先生的其他三個朋友站在一旁，傻楞著不發一語，大概因為尷尬；而十二號果嶺與僅咫尺之遙的十五號發球檯上，各有一群觀眾等著看我們好戲。這就像是高中裡常常出現的場景，我只等著觀眾裡某個人開始鼓譟：「打他！打他！打他！」 　　我是個乖巧的鄉村男孩，但我得承認我的容忍度僅到此為止，這個憤怒高爾夫先生已經把我逼到極限了。當他繼續挑釁我，要我把他其他包包都噴濕時，我看了看他，同時手裡仍然握著大水管，冷靜說

道：「也許我該噴的是你。」 　　不知道你們還記不記得《兔寶寶與艾默小獵人》（Bugs Bunny and Elmer Fudd）這部卡通，當他們鬥得不可開交時，小獵人總是會失去控制，大發脾氣，他的臉會整個脹紅、耳朵開始噴蒸氣、眼睛佈滿血絲—而這就是這位高爾夫先生的狀態，他氣瘋了。 　　「你說什麼！噴我！噴我啊！來呀，你敢的話就來噴我啊！」 　　當他在瘋狂揮舞手臂大發雷霆之際，我神遊了一下，開始想像接下來可能會發生的事：「我該做的只有一件事，就是把水管開關打開，讓水像火箭一樣噴射出來，那力道應該足以將他射飛，讓他呈大字型躺在剛修剪好的高爾夫果嶺上，他可愛的粉紅色POLO衫就會覆上一層青草屑屑。他

也許會叫我賠錢，然後我們非常有可能會因此打上一架，接著我就會被解僱。不過，也許會很值得。」 　　但接下來我就想到了學校，以及我是多麼需要這份工作來支付我的學費，想到這裡，我猛然從我的白日夢裡清醒過來，簡明扼要回應他的挑釁：「不了，因為我不像你是個混蛋。」便轉身離去。 　　然而直到今日，我都很後悔這麼做！ 　　我當時也許是做了對的選擇，但這都是後見之明。要是我那時真的照他所說向他噴水，會不會變成一個偉大的故事呢？有趣的是，人生中大部分的後悔都來自沒做的事、沒把握的機會或沒能面對的風險。我也記得幾年過後，我還在上大學的時候，有位朋友邀請我參加一個領導學研討會，地點在我所屬的地區性教堂，說實話，我根

本搞不清楚什麼是領導，更不知道這是否是我能勝任的事，但我還是答應前往，當時我還不知道我將自此踏上一段領導之旅，用一生學習如何領導他人。這段旅行，至今仍尚未結束。 　　領袖這個角色，是人生中最難扮演的，有時令人挫折，有時又讓人感到值得、滿足。我真心相信「領導」並不只是一種特權，而是人類所能擁有的最高天職。無論你所領導的是一個國家、一間公司，或只是一間收發室裡的兩名員工，能有機會鼓舞、激勵、指導並服務他人，就是一件非常令人興奮的事。領導就是一場旅行，在這過程中必須全神貫注以免停滯不前，尤其現代社會對於經理人的要求提升，我們必須不斷成長、進步，讓自己煥然一新，而要達成這樣的目標，我們得踏出自己的舒適

圈，遠遠向外探索。在我的人生中，有些時候也會發現生活不知不覺變成一項項安穩可預期的例行程序，就好像我的領導能力裝上了自動駕駛一般，現在回頭看看那些日子，會發現那陣子的自己沒留下什麼回憶，也沒什麼成長，而且顯然不具有太大的影響力。輕忽領導的重要性，會造成太多後果，但若你致力於成為一個對他人有重大影響力的人，即便這條路並不容易，你卻會發現這個經歷極為值得，我相信你不會留下任何遺憾。 　　我不知道你為何會拿起《領導現場關鍵9件事》這本書，但我希望當你看完這本書後，不只是被激勵，還會發現許多實用的概念，讓你能帶領你的員工邁向巔峰。如果你能將本書提到的原則應用在你的員工身上，即使只影響了一位員工，這本書

也就達成目標了。對我來說，寫書是項艱鉅的任務，但倘若這本書能夠在你的領導之路上幫你一把，我就能在回首來時路時覺得寫書的辛苦都是值得的，並且有把握地說：「我不後悔。」 　　現在，享受這本書吧！ 回饋激發工作動力你也許也有過這樣的經驗，當你參加家庭聚會時，有人會架起排球網，然後大家會很客氣地打起排球，不為得分，只為娛樂，但這種活動都持續不久，因為人們很快就會感到無聊，一開始大家可能會覺得有趣，可是不久後就顯得毫無挑戰性。就在大家覺得無聊時，威利叔叔撿起滾到愛德娜嬸嬸躺椅底下的排球說：「來場真正的比賽吧！」，就這麼短短一句話，突然間一切都不同了，大家開始搶球、爭辯剛剛的發球是否出界，隊友也相互告誡

對方「注意球」。是什麼讓客客氣氣的家庭友誼賽變成精良選手的激烈熱血戰呢？是什麼改變了？同樣的球、同樣的球網，甚至連參與的人都是同一群，唯一的不同在於回饋，一套叫做「得分」的回饋系統加入了這場家庭活動，使我們有了衡量行為的指標。當員工們已經有了明確且具最適平衡的目標時，你就該加入一套不間斷並快速回應的回饋系統，高度活化、激發的沉浸狀態在這樣的情況下即將蓄勢待發。在經理人的百寶袋裡，回饋是最重要的一項工具，但也是最缺乏機會發揮所長的工具之一。你的員工需要回饋，他們想知道自己在哪方面表現優良而哪方面需要改進—回饋就像是一種神奇調味料，它讓追求目標的過程有了味道。由於人們無法單靠自己去評斷自己的表現，

所以總是需要向外尋求線索，而倘若他們沒有一個明確、特定的目標來指引他們方向，便只能自己做出判斷（但時常漏洞百出）或基於主觀去解讀主管所表現出的蛛絲馬跡。當員工每天來上班卻都不知道自己在做什麼時，他們對工作的熱忱便會隨著時間磨損，甚至還可能對自己的表現產生不安全感。有個笑話是這麼說的，一名妻子向丈夫抱怨他不再跟她說「我愛你」，而丈夫回答：「在我們婚禮時我已經跟你說過我愛你，如果情況有變，我會讓你知道。」並不是在公司運轉出現狀況時才需要建立回饋系統，有些經理人就好比這名吝於示愛的丈夫，只在有危機時才給予回饋。從現在開始，回饋必須被視為一種訊息，這項訊息有時能告訴你的員工他們需要改進，有時則能讓他們

知道自己表現良好，不管回饋傳達出哪一種訊息，至少員工都能藉此了解自己的狀況。好的公司了解回饋的威力，所以把回饋納入公司的例行事項。前陣子我看到一篇文章報導了我所住的城市中一百間值得效力的公司，我仔細讀了其中對這些公司的整理，發現這些公司大多有著一個共通點：提供員工高於平均量的例行回饋。類似績效報告的例行回饋雖然也算是夠好的了，但有一套我稱為「游擊回饋」的系統可說是無可匹敵，這套系統不需排定任何計畫、不需事先準備，只需要直接去找員工聊聊，讓他們了解自己的表現就行了，有時也許一兩句話就能解決，但僅僅這一兩句話便能讓員工有安全感，並能使他們明白自己目前所處的位置。

教練型領導組織承諾的關係:以組織創新活力為中介變項

為了解決如何讓團隊更 好的問題，作者賴世耕 這樣論述：

教練型領導是通過鼓勵、指導、授權等方式樹立工作目標，最終實現領導者和員工之間相互促進以及共同發展。透過提高組織創新活力，來提高組織承諾，使員工達到對企業有緊密的關係，並且提高創新活力，以利組織面對環境改變越來越快速的問題。本研究之搜取樣本方法使用便利抽樣方式，而研究對象為台灣企業之員工，須在公司滿3個月以上工作經驗，並具有團隊經驗，以網路問卷發放，共回收452份問卷，刪除無效問卷後共409份，有效問卷之回收率為90.48%。在統計數據顯示，假設一為教練型領導對整體組織承諾具有顯著正向影響(β=.712 , p < .001)，故假設一成立。假設二教練型領導對整體組織創新活力具有顯著正向影響(

β=.749 , p < .001)，故假設二的推論成立。假設三組織創新活力對整體組織承諾具有顯著正向影響(β=.846 , p < .001)，假設三的推論成立。假設四組織創新活力中介教練型領導與組織承諾之間在加入組織創新活力的中介變項後，教練型領導對組織承諾的影響力下降(β= .712 , p < .001、β= .183 , p < .001)，故假設四成立。根據上述的假設成立給予實務上的建議，首先，在現今大數據時代的來臨，若組織內部的領導者具有教練型領導風格，可以帶給員工更高的組織承諾；在面對需要快速創新的產業與組織，教練型領導能夠促進組織創新活力，是組織面對創新更有動能；在組織中的組

織創新活力的程度越高，會更吸引組織內部的成員提高歸屬感與承諾；在了解組織創新活力中介於教練型領導與組織承諾之間，可以更能夠了解，組織內部員工對於領導者與組織需要能夠帶來協助與好的溝通才有辦法讓員工有所歸屬。