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動態策略佈局與績效：以臺灣紡織及成衣廠商為例

為了解決宏遠 外派的問題，作者黃千寧 這樣論述：

本研究以臺灣紡織與成衣產業為研究對象，探討企業因應環境變化的策略結構調整與績效變化。本研究發現，該產業企業的策略佈局呈現兩種模式：（1）以中介者（middle-man）為零售端客戶服務，但逐步以虛擬整合取得新技術；（2）以向前整合（forward integration）提供從上游原物料、中游成衣、到下游運籌管理的整合服務。這兩種模式顯示企業創造利潤的根本價值主張差異，中介者以快速、彈性、低成本提供零售端客戶多樣的選擇；向前整合者立基於紗或布的獨特性，鎖定特定商品類別，提供零售商與品牌業者高品質商品。2005年之後，兩類型廠商的策略結構佈局產生了差異，中介者著重產區集中，提高規模經濟，以及擴

散學習效果，為多樣的製造品項提供支援；向前整合者著重於海外廠區的鄰近國家內需市場經營，並就近參與區域零售顧客的價值鍊。若以經營績效來看，兩類型廠商創造價值的模式不同，中介者型的廠商著重於營運效率帶來營收規模，向前整合者著重於布料獨特性帶來的高利潤。向前整合者享有高利潤，且雖皆有擴展至成衣，但並未往下游品牌擴展，如此一來可避免造成與品牌客戶競利，造成轉單至其他成衣廠的情況。因此，向前整合的廠商只會在中游紗、布至成衣的部分垂直整合。中介者廠商因規模夠大，在原料採購上議價能力高，因此僅以部分虛擬整合的方式擴展，來取代內部自主經營。