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CURATION策展的時代：「串聯」的資訊革命已經開始！

為了解決富 邦 產 險 總公司 電話的問題，作者佐佐木俊尚 這樣論述：

　　為一則訊息、一件作品或一個商品，　　篩選資訊、賦予脈絡、創造情境，　　並且提出看法、重組價值、分享串聯，　　就是二十一世紀的策展（curation）。 　　這是一個資訊氾濫的時代，　　也是一個最需要策展人（curator）的時代！ 　　當我們在意見領袖的觀點上按讚、在目前所在地打卡，　　就是一種策展，全民都是策展人的時代已經到來！ 　　消費市場或資訊傳播已經產生莫大的變化──從二十世紀強調提供「更多」的價值，到二十一世紀重視「好用」的價值。不僅如此，消費者與閱聽大眾與人串聯的想望，改變了他們的需求，從過去期望「獲得更多資訊」，到現在渴望「以資訊串聯人們」。　　　　然而，「以資訊串聯人們」的

關鍵，在於賦予共鳴的脈絡與情境。除了網站上的搜尋關鍵字之外，還需要有「人」的介入－－藉由這些人的「觀點」，讓我們在取得資訊的同時，也藉由這些觀點串聯人們。為資訊賦予脈絡、創造情境的人，提供我們「觀看世界的方式」，這就是「觀點」。　　　　提供「觀點」的人，英文的網路世界中稱為「策展人」；策展人「提供觀點」的行為，就是策展。　　　　以往，所謂策展，指的是策展人在博物館或美術館中所策畫的展覽；現在，策展指的是從如恆河沙數的資訊洪流中，基於策展人的價值觀與世界觀淘選資訊，賦予新意並與眾多的網友共享。 　　以往，每天最重要的頭條新聞在報架上；如今，最重要的頭條新聞，往往是社群網站上最多人轉推的文章－－電

視、報紙、書籍、雜誌、廣告等傳統媒體沒落，傳播資訊的常識出現重大轉變。透過推特（twitter）、臉書（Facebook）、Foursquare等社群網站，將人與人之間「串聯」起來，策展已經和資訊本身同等重要，「策展的時代」已經來臨！ 　　本書作者佐佐木俊尚從藝術、演唱會、電影、社群網站，到媒體、政治、社會、全球化等角度，以說故事的方式，帶給讀者一場場策展的盛宴。精闢解讀「當我們在意見領袖的觀點上按讚、在目前所在地打卡，就是一種策展！」的緣由，深掘策展時代中資訊傳播產生巨變的本質，進而詳述如何藉由策展找到新商機，是一本角度多元、觀點獨到的資訊社會論。 作者簡介 佐佐木俊尚（Toshinao S

ASAKI）　　　　現為日本內閣總務省資訊通信專責委員、自由作家。一九六一年生。早稻田大學政經學部肄業。曾任職《每日新聞》記者、月刊《ASCII》編輯部。著有《電子書的衝擊》（Discover 21）、《二○一一年　報紙．電視的滅亡》（文春新書）、《決戰　網路「光之道」革命》（與孫正義合著，文春新書）等書。佐佐木俊尚網站：www.pressa.jp。 譯者簡介 郭菀琪 　　東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯有《邏輯思考的技術》《策略思考的技術》《給設計以靈魂》等（以上均由經濟新潮社出版）。

【推薦序】◎content+3C=curation──策展，是網路世界的新全民運動　　文∕何飛鵬（城邦媒體控股集團首席執行長、台灣數位出版聯盟理事長）◎人人策展、人人是伯樂──揭開數位策展時代的序幕　　文∕劉奕成（《小日子享生活誌》創辦人、英商巴克萊銀行董事總經理）◎原因終究還是，人。　　文∕黃哲斌（獨立媒體工作者）◎Curation時代來臨──當按讚也是一種策展　　文∕鄭緯筌（《數位時代》雜誌研究主編） ◎前言：約瑟夫．約克姆的故事激起對流浪的渴望∕前往戰地∕七十歲繪畫天分甦醒∕「這可是驚人的大發現！」∕創作者與發掘者──千里馬與伯樂的新關係 ◎第一章：無數的社群誕生巴西出身的傳奇音樂家∕更

寬廣的「音之樂」：我們一起走在「大串聯」的路上∕一九九○年代音樂的大眾行銷模式仍然有效∕「不能邀請吉斯蒙提到日本演出嗎？」∕日本公演終於實現！但是……∕故弄玄虛、引起好奇──經紀人田村直子的精準策略∕喜歡西野加奈的瑞典人能與日本人同樂嗎？∕兼具開放性與封閉性的全新資訊世界∕資訊流入社群，籠罩世界∕社群在哪裡？∕朝歌后瑪麗莎．蒙特現場演唱會出擊∕吉他樂迷們的特質∕猶如溯溪前進溼地探險一般∕神祕組織──「吉斯蒙提訪日執行委員會」∕憑藉狩獵者的嗅覺本能找出觀眾∕雖然那真的只是小小的成功∕社群中是否存在法則？ ◎第二章：再見了！過度強調表象的大眾消費時代主動起而行參加連署的人們∕搞笑藝人與活殭屍電影∕

寄望大眾媒體神效的電影業界∕為什麼電影泡沫破滅？∕DVD泡沫時期並沒有來∕一九九○年代音樂業界也是泡沫化∕「氛圍化」是泡沫化繁榮的背景∕HMV被迫關閉澀谷店的真正原因∕大眾符號消費的滅亡∕年少的水谷豐想逃離什麼？∕出走也算遊玩的一九八○年代∕手槍殺人魔的青春歲月∕村落社會消失，開始變透明的自我∕秋葉原事件──為什麼派遣員工成為殺人犯？∕與人串聯的渴望改變了消費市場∕透過「購物」與他人串聯∕福井市一家小眼鏡店的故事∕田中老闆為何立志開眼鏡店∕在物質背後可看見人們笑容的時代∕雲端與分享交織的「清貧思想」∕沒有「所有權」的時代──獨自擁有的時代告終 ◎第三章：「在觀點打卡」的新典範foursquar

e的樂趣∕平台與組件∕快閃行銷為什麼興盛？∕推特（Twitter）讓傳統產業復活∕只要打卡，就可讀到餐廳的口碑∕真實與虛擬的分界日漸模糊∕以推特串聯攤販與顧客∕關係，從一瞬到永久、從剎那到持續∕千利休為何稱讚所招待的客人？∕插花者與鑑賞者∕人格，帶來約定∕打卡的祕密∕無法杜絕隱私外洩的疑慮∕「追求更新的廣告！」∕生活紀錄可演進到什麼程度？∕生活紀錄面臨的問題∕暗中進行？還是敲鑼打鼓？∕打卡可消除隱私疑慮∕所謂觀點僵化∕電影《變腦》的啟發：從別人的眼睛看世界，不就等於在別人的觀點上打卡？∕人與人之間，總有看法不一的時候∕以名媛的眼睛看世界？獲得觀點的新思維∕在觀點上打卡以渡雜訊之海 ◎第四章：策

展的時代誰也無法分辨資訊的真偽∕網路讓人以往的言行舉動變得透明∕何謂策展人？∕夏卡爾展覽會的全新打光∕夏卡爾與前衛派∕司空見慣的畫，展現不同姿態∕內容與脈絡、情境的美妙關係∕亨利．達戈孤獨的人生∕策展人找出素人藝術∕「發現」素人藝術的精神科醫師們∕大眾消費的盡頭，近在眼前∕兒童的畫，並不會動搖我們的存在∕內容與策展分離的世界∕持續畫愛犬「茶太郎」的女畫家∕靠內容取勝的時代已死──內容為王？別開玩笑了！∕分界產生「搖擺不定」∕語意界線、意義疆界∕界線經常在更替∕正是「搖擺分歧」讓我們的資訊隨時更新∕「故步自封」批判的錯誤認知∕封閉的村落社會，加速資訊的故步自封∕一期一會──經常更替而一生一遇的關

係∕前往大整合的起點 ◎第五章：我們正串聯上全球化世界文化氛圍化而跨越國界∕由鎮壓伊斯蘭看見普遍主義的終結∕共享與斷開，同時發生∕資訊傳播的權力已失去力量∕大眾媒體沒落，前往多元文化發聲的時代∕素人，隨處可見∕戰後的藍天下出現的中間文化∕中間文化已經消失∕我們能夠共享吉斯蒙提的根源嗎？∕從可口可樂的電視廣告看戰後文化∕文化帝國主義開花的時代∕全球化是否招致統一化？∕蒙古帝國平台∕平台保護文化多樣性∕從伊斯蘭的藍，思考全球化時代的未來 ◎後記 ◎參考資料【書籍】【電影】【DVD】 推薦序 content+3C=curation──策展，是網路世界的新全民運動 　　網路世界的流行話語curati

on，直譯是「策展」，這是借用自藝術、設計業界的說法，指的是一個藝術展覽活動的規畫及推動，做這件事的就是「策展人」（curator），而現在的網路世界無處不「策展」，人人都可以說自己是「策展人」。 　　我花了很多時間去體會這種「策展現象」，勉強找到了自己可以自圓其說的邏輯，但這是不是網路專家的正解，就不得而知。 　　迫使我必須了解「策展」的意義是在一個國外的數位出版研討會上，一個專家預言，未來的傳統編輯人都應進化為「策展人」，做為一個出版人，我必須要知道這句話的真意。 　　根據專家的說法，未來編輯沒有太多傳統的編輯、校對工作，因為實體印刷不再，而電腦系統可做的事很多，因此編輯流程可以被跳過，作

者可以直接與銷售平台往來，因此編輯要找到新角色，才有存在價值，所以編輯要了解市場，規畫出版選題，然後引導作者創作。再用正確的行銷手段，引導讀者閱讀，開創一個新潮流。 　　這樣的編輯策展人，等於包辦了現有出版社所有的角色，這真的是curator嗎？ 　　我慢慢理解，網路世界的紛雜、眾聲喧譁、流量訊息是策展人發揮的溫床，策展人過濾選擇訊息、給予解釋、賦予意義，然後推送給網民，「粉絲」（fans）就是標準的策展追隨者。 　　我歸納出自己的邏輯，策展就是content+3C，把網路上紛雜的內容，經過選擇，挑出一個內容，然後賦予關係連結或上下文連結（context），讓這個內容形成某一種閱讀情境（con

text也有情境的意思），這只是策展的第一步，接著說出自己的看法或意見（comment），帶領追隨者進入理解，這是策展的第二步，如果策展人有更深的理解，能夠對於這個內容所形成的含義，給予明確的結論（conclusion），那就是完整的策展。 　　這就是我個人的理解： 　　curation = content + context + comment + conclusion　　把一個訊息，賦予關係、提出看法、並說出結論，就是策展。 　　依此說法，網路上的意見領袖（opinion leader）、部落客（blogger）、編輯人、網路經營者，都可以是策展人，當一個人在網路上發起一項行動、提出一項呼

籲，都是策展的開始──策展，是網路世界的新全民運動。 文∕何飛鵬（本文作者為城邦媒體控股集團首席執行長、台灣數位出版聯盟理事長。【何飛鵬部落格】：feipengho.pixnet.net；【POPO原創】：www.popo.tw/users/feipengho） 推薦序 人人策展、人人是伯樂──揭開數位策展時代的序幕 　　常常浮潛於電影、表演藝術及視覺藝術活動中，認識許多有趣的人。有一天，突然接到電話詢問我是不是前輩藝術家郭柏川展覽的策展人。 　　我笑笑回答：「那真的只是同名同姓。」 　　有一位藝術家說：「如果你真的去當策展人，也不會讓人意外。因為，你發掘了不少導演、編劇還有藝術家；其實，你早

就是個策展人了。」 　　坦白說，在我心目中，「策展人」有著很崇高的地位，雖然我在TEDx Taipei（＊編按）的活動中擔任過策展人，但是離我認知的「策展人」標竿，還有好幾光年的距離。 　　要了解「策展人」，要先對Curation（策展）這個字有所了解，這個字源出於拉丁文，是保存、保護之意。Curation的字源譜系中，最常被使用的字是Curator（策展人），原本是指稱在保存文化遺產的機構，像是畫廊、圖書館或博物館，負責蒐集文化遺產，並為觀賞者解說這些文化遺產的人。 　　但是，Curator這個字以「策展人」的雅稱，在台灣逐漸為人所熟知，歸功於當代藝術（Contemporary Art）。當

代藝術就是「觀念藝術」，「策展人」除了選擇展品之外，更費心安排展覽、撰寫材料，希望能傳達創作者的理念，「策展人」的地位，由此更顯舉足輕重。 　　於是，「策展人」似乎比「策展」更常被提及。好的策展人，就如同好的電影製片、餐廳經理一樣難尋。策展人、製片人與經紀人並非創作者，在他們各自的領域中，藝術家、導演、大廚才是真正的創作者；但是，在創作及展演上下游整合的現代環境中，策展人、製片人與經紀人更成為不可或缺的資源整合者。 　　當數位時代轟轟然來臨，策展的意義更廣了，自然衍生出Digital Curation（數位策展）等蔚為風潮的新字。時自今日，如果向谷歌（Google）大仙求教Curation一詞

，十有六七指的是數位策展。 　　而這本由佐佐木俊尚執筆的小書，就是從傳統意義的策展，一路迤邐到「數位策展」，連原先僅有卻已模糊的實體與虛擬的界限，也被無心撞破。 　　傳統上，「策展」只在解釋說明原創者的觀點，但是在數位時代，「策展」除了過濾資訊，還要「賦予」觀點，找出脈絡，因此策展這件事，已經不再是協助觀賞者了解創作者的創造脈絡（古代文物的策展），也不只是進步到了解創作者的觀點（當代藝術），更進一步由策展人賦予創作者原先不經意的自我揮灑更多的觀點意涵。因此，策展人在數位策展時代，可說是已經參與創作本身。 　　因此在數位時代，策展人已經從以往漫步在雲端，不著痕跡的翩然出現在你我周圍，只要您在內容

領域能夠獨具慧眼，像伯樂一樣找到具有潛力卻尚未發光發亮的千里馬；或者你是創意發想者，善於「重組價值、重新定義商業模式、賦予新的意義」，或者你是神槍手，深知如何「一槍命中」，針對最重要的目標族群做到最準確的訊息到達；那你就是「策展人」。 　　在我微小卻有趣的生活實踐中，二○○七年，我在《海角七號》籌拍期間，就看到了魏德聖導演隱隱發出的光芒，廣義上來說，就是策展人。二○一二年四月，從《小日子》雜誌創刊起，我們不經意地進行了紙本的策展，讓渴望想過理想生活的閱聽者，尋得應許之地，這也是策展人。在這個名為《小日子》雜誌的平台上進行策展的過程中，我們「從資訊汪洋中篩選、加值、傳播、分享」，並且針對目標族群

精準地做到訊息到達，把資訊確實送到有需求者的眼前，這是傳統意義中編輯的工作，也符合目前對於策展人的定義。 　　所以在這個年代，人人都可以是策展人，只要你有眼光，有觀念，都可以在生活中小小實踐，或在專業中大顯身手。翻開這本書，尤其是第三章，你的世界將為之顛倒，你我從傳統的觀影者，得以搖身一變為策展人。雖然口氣大了點，你我皆不寂寞，這個時代，人人可以為伯樂，人人可為策展人。 文∕劉奕成（本文作者為英商巴克萊銀行董事總經理、《小日子享生活誌》（www.oneday.com.tw/）創辦人、TEDx Taipei策展人、電影《海角七號》資金贊助人） 　　【＊編按】 TED的三個字母分別代表科技（tec

hnology）、娛樂（entertainment）與設計（design），是一個跨領域的智庫、對話的平台，以及實現創意的舞臺。其魅力在於每一位發表者以十八分鐘的演講發表演說，成為科技、創意與新知的重要來源。二○一二年四月，本文作者參與TEDx Taipei策展，並以〈小文藝復興及微型創業〉為題發表演講。 推薦序 原因終究還是，人。 　　在我閱讀本書書稿之際，臺灣發生了兩件，極富對比意義的事。 　　一個日本樂團FRYING DUTCHMAN，二○一一年在京都鴨川畔，露天即興演出，主唱在團員的樂器伴奏下，發表了十九分鐘的反核演說，其間夾雜著動人的演唱，呼籲日本人民覺醒廢核。 　　整個表演過程中，

駐足聆聽的群眾不過數十名，來來往往頂多幾百人，但隨團拍攝下來的影音記錄，在YouTube上，分為錄音檔與影音檔，超過一百萬人次點閱，另被譯為英文、德文、法文等的多種字幕版本。 　　二○一二年十月十八日，這段YouTube影片也被加上中文字幕，在台灣網路廣為流傳，光是透過我的臉書，就被轉分享三百多次。此外，短短六天，七萬六千多人次點閱這段影片，導演戴立忍、五月天瑪莎也加入分享。 　　約略同時，陸委會今年耗費新臺幣五百多萬元，委託民間公司經營的臉書帳號，雖然粉絲超過十二萬人，遭立委批評單篇發文頂多四十五人按讚，有的甚至只有十人，進而質疑政策溝通成效。 　　這是兩個極端的例子，卻每天在我們身邊發生。

我們身處一個充滿想像與可能的網路時代，人際與社群脈絡的滲透性與速度，吸引無數人進入競逐眼球、競逐指尖的虛擬戰場，包括非營利團體，大企業，與政府。 　　然而，當政治或商業組織習慣性以「經營績效」作為關鍵指標，就註定極易走進錯誤的巷弄，註定在網路此一「無組織的組織」場域，他們極難與年輕的網路世代競爭。 　　且以陸委會為案例，第一，當你在臉書搜尋「陸委會」或「行政院大陸委員會」，你將一無所獲，因為該會帳號名稱是落落長、極度不直覺的「門打開，阮顧厝──以臺灣為主、對人民有利」，而這完全違反網路搜尋原則。 　　第二，該帳號雖有超過十二萬名粉絲，但「臉書粉絲數」並非可靠指標，因為會員人頭可以灌水賣賣，因為

成為臉書專頁粉絲不代表認同，不代表好感，更不代表積極參與。就連立委質疑的「文章按讚數」，也不是社群傳播的最重要指標，真正能反映網路意見強度的數字，是「轉分享」。 　　我常形容，「真正動人的文章會長腳」，真正讓人感動、憤怒、哀傷、奮發的文章連結，無論是新聞或部落格或影片，會大量出現在你的臉書塗鴉牆，或Twitter 時間軸，或噗浪河道上。以往，每天最重要的頭條新聞在報架上；如今，最重要的頭條新聞，往往是社群網站上最多人轉推的文章。 　　本書第二章「再見了！過度強調表象的大眾消費時代」，給我們一個極好的註解。章末以大型連鎖唱片行HMV澀谷店結束營業為例，並借用獨立音樂人加藤孝朗的分析，指出HMV澀

谷店曾是日本流行音樂文化的大本營，曾經，「具有高度意識與良好品味及熱誠」的企劃人員與店員，主導了店內的場景氛圍，手寫的解說海報、各自獨立的音樂企劃、充滿熱血的陳列方式，成為音樂愛好者眼中的另類媒體。 　　近年來，HMV總公司為了營造美觀統一的風格，手寫POP一律被精美的印刷POP取代，全日本的分店同步一致，而且與店頭看板都納為「宣傳資源」，變成與唱片公司行銷談判的交易之一，分店採購人員不再具有自主性，只是機械性的上架下架工具，「原本光芒四射的HMV澀谷店，已經變成毫無個性冷冷清清的一家店了」。 　　這故事，正是網路時代的多重寓言，工具是死的，操作術是死的，自說自話的單向宣傳是死的，文創、網路行

銷、雲端、APP等熱門關鍵字都是死的；唯有多元性，自主的熱情，不受壓抑的事件本質，富具魅力的個性與靈魂，才是網路時代最強大的社群推力。 　　或者，就像加藤孝朗在部落格上，對HMV澀谷店的評論： 　　「下載或亞馬遜，都不是關店的原因。原因終究還是，人。原因終究還是，音樂。」 文∕黃哲斌（本文作者為獨立媒體工作者。部落格：【圖解】第一次買新聞就上手blog.chinatimes.com/dander/；臉書粉絲團：【懶人時報】www.facebook.com/lazy.news） 推薦序 Curation時代來臨──當按讚也是一種策展 　　身為科技媒體的從業人員，每天接受一堆資訊與新文明的轟炸、洗

禮，已經是一種無法避免的儀式，甚至是再自然不過的宿命。二○一二年，毫無疑問是行動裝置（Mobile Device）和社群媒體（Social Media）發光發熱的一年；但，如果要問我二○一二年最熱門的關鍵字，或者是最具前瞻性的職業？我想，答案應該不脫「策展」（Curation）和「策展人」（Curator）吧！ 　　知道佐佐木俊尚（Toshinao SASAKI）這位作者，要回溯到二○○七年，當時他的作品《Google：既有商業模式的破壞者》引進臺灣，也曾帶來一波省思的風潮。究竟不作惡的Google是破壞者呢，還是全能的神？從破壞、顛覆到支配，佐佐木俊尚栩栩如生地描繪了Google主事者的發展

藍圖，也讓我們看到搜尋引擎巨人的另一面。 　　當時，這位作者就留給我深刻的印象。而這回，佐佐木俊尚的新作《CURATION策展的時代》更讓人耳目一新，也必須花更多時間才能通透和理解。「串連」的資訊革命已然揭開序幕，但這本書卻走出商業資訊書籍的窠臼，甚至另闢蹊徑，我想這和作者讀過早稻田大學政經學院政治系，又具有媒體工作的經驗有很大的關係。作者擔任記者時，曾經主跑警視廳路線，這些特別的工作經歷也幫他的書寫（這何嘗不是一種策展？）增添有趣的篇章。 　　在《CURATION策展的時代》這本書中，有太多引人入勝的小故事（像是約克姆的意外人生讓人驚艷），有趣的是這些故事彼此獨立，但讀到最後卻又發現隱隱有所

連通。佐佐木俊尚融入大量西洋與日本歷史、人文的元素，試圖結合大時代的拼貼手法，讓原本獨立甚至生冷的科技、藝術、設計典故，變成一個又一個會說話的傳奇。作者不只擅長引經據典，更能巧妙串連人際之間的關係，讀者必須耐住性子慢慢讀下去，最後才能得到「獎賞」──享受一氣呵成的快感，並且體會「策展」的真正意涵。 　　面對資訊爆炸，我們更要懂得過濾。作者認為，光是蒐集資訊還不夠，（策展人）還必須能夠分辨真偽、理出脈絡，將人與人之間的關係串連起來，才能產生真正的共鳴。當按讚、打卡都可以是一種策展時，我們也就走入了另一個資訊價值傳遞的新年代。 　　每個人可以有不同的觀點，而你可以在這些觀點「打卡」。一如享受美食或

看到有趣的電視節目時，我們可以發表評論或者有系統的蒐集、整理這些訊息，然後再傳遞給周遭的親友。「策展」聽起來很專業，但卻是每個人都可以親身經歷和嘗試的。 　　很高興有這個機會搶先閱讀這本書，對於正在嘗試不同主題策展（「會說話」系列共筆部落格）的我來說，讀完這本書有很多的體悟，也似乎找到一些新的方向。我必須要說，作者從藝術、演唱會，到電影、網站，以說故事的方式，帶給讀者一場場策展的盛宴；但是，他並不是以歸納know-how的方式教你按部就班成為一名策展人。如果你喜歡看故事，也對策展這個議題感興趣，請千萬不要錯過這本好書！ 　　你喜歡欣賞不同主題的展覽嗎？或者每天一定要上社群網站按讚、留言或吸收新

知？是否也想嘗試當一名實體與網路世界的策展人呢？如果你的答案都是肯定的，很誠摯邀請你一起進入《CURATION策展的時代》！ 文∕鄭緯筌（Vista Cheng）（本文作者為《數位時代》雜誌研究主編，部落格：blog.vista.tw/） 作者的話 在巨大社群媒體平台上，全球資訊流通著。 　　許多資訊社群，在平台上形成。 　　還有，無數的策展人（curators），與這些社群連結，並提供觀點。 　　以及，為數眾多的跟隨者們（followers），在那些策展人的觀點上打卡，接收資訊。 　　在全球化的平台上，存在著由內容與策展人，以及受其影響的跟隨者等形成無數個小規模的組件（module）。這樣的

關係經常在重組更替，並從外部傳來新鮮的資訊。 　　這樣的生態系統（ecosystem），於焉誕生。 　　上述是《CURATION策展的時代：「串聯」的資訊革命已經開始！》這本書中描述資訊的未來願景。 　　演進到這樣的世界，舊式傳播資訊的常識將完全無法適用了吧？ 　　透過大眾媒體控制資訊的傳統「廣告」，即將滅亡。 　　提供大眾媒體記者共通新聞稿的「通訊社」，也在無數個社群成立之間失去其意義。 　　無論廣告或公關活動，甚至是促銷全都逐漸形成一體，組成投資組合以分散「如何可向適切的社群傳遞資訊、精確完成訊息到達」「該如何將資訊發送出去」這些問題風險，我認為恐怕唯有能進行適切諮商的廣告業者才能繼續生存

下去。 　　在廣告及媒體業界，每天都在針對社群媒體的興起，想方設法地討論各種作戰策略，有人說「今後是部落格的天下」，就熱心舉辦部落格相關活動；途中聽說「現在換成推特熱了！」，就一股腦地投入推特行銷（Twitter Marketing）；然後，當臉書正式啟動的時候，又跟著喊「推特也過時了，今後是臉書當道」。 　　但是，像這樣如同無頭蒼蠅般一窩蜂跟進，就算採用短期戰術，也很快就會過時而被淘汰了。 　　重要的是要觀察未來將出現什麼樣的願景，那是以社群媒體為主軸的資訊流通管道將會演變為如何分布的全貌。 　　應該確實地了解該願景，以該願景的架構為目標，擬定中長期性策略。 　　現在的媒體和廣告業界的因應方

式，根本談不上「策略」的程度，只是單純四處賣弄廣告「戰術」而已。 　　只針對個別的情況相互競爭「用這個辦法應該會很順利」「這次的做法應該會被接受」這類行銷手法，也許有一小部分的情況剛好可適用，但正確掌握資訊流通全貌究竟將何去何從的人，實在少之又少吧？ 　　總之，唯一「不變」的就是「變」──一切都在變，相信十年之後，在我們眼前呈現的又將是與現在完全不同的世界吧？屆時包含媒體、廣告，以及我們這些消費者，也許都將生活在和現在完全不同的新世界中。 　　我們會一直等到那一天的來臨。 二○一○年十月二十八日佐佐木俊尚 前言 約瑟夫．約克姆的故事 　　約瑟夫．約克姆（Joseph Yoakum，一八八九至一

九七二年）以漂泊者身分度過了大半生。擁有黑人、美洲印地安原住民及法裔白人血統的他，出生於美國密蘇里州，隨著加入馬戲團在美國大陸四處遊歷甚至遠達歐洲。返鄉結婚後，旋即被徵兵投入第一世界大戰，大戰結束後直接繼續四處遊蕩，再也不曾回過故鄉。 　　當時正值從大戰邁入經濟大蕭條的動盪時代，而約克姆的一生正是「流民」（Hobo）的最佳寫照。出現在二十世紀初拓荒時期的美國社會上的「流民」，其實就是居無定所的流動勞動人口，他們利用正在修築的基礎建設中的鐵路網，搭列車的霸王車在全美國四處遊歷，一邊擔任臨時工一邊不斷四處流浪。流民在北美廣袤無邊的大地上不斷漂泊的生活中產生了某種浪漫美學意識，其後，在美國文化中以「

流浪」為主題誕生了各種小說、詩、音樂及繪畫。例如：傑克．凱魯亞克（Jack Kerouac）的《在路上》（On the Road）、巴布．狄倫（Bob Dylan）的經典名曲《飄在風中》（Blowing in The Wind）、電影《逍遙騎士》（Easy Rider）均淵源於此。 　　但是，約克姆只是單純的流浪漢，不是音樂人、不是作家也不是畫家。他的一生幾乎過著一般市井小民的生活，除了家人及少數的朋友之外，任何人都不會多看他一眼。直到快八十歲時，依舊是沒沒無名的人。 　　但是，卻因為僅僅一次的偶然邂逅，在歷史上留名流傳至今。 　　◎激起對流浪的渴望 　　讓我們更詳細地探究他的一生。 　　約瑟

夫．約克姆出生於十九世紀末，確切的誕生年份眾說紛紜、沒有定論，大約在一八八九年左右。他的父親是非洲裔黑人與印地安美國原住民的混血兒，而他的母親則擁有法裔白人與印地安美國原住民、黑人的血統，因此，約克姆其實有著多種族的血統。 　　自孩童時期開始，約克姆就喜愛繪畫，經常說「我繼承了納瓦霍族（Navajo）的血統」並引以為傲。眾所皆知，納瓦霍族印地安人熱愛美學而且禮遇族中的藝術家，「人類的最終使命是創造出『美』，並在『美』的圍繞之下，度過每一天」是納瓦霍族的族訓。 　　不過，約克姆其實是美國印地安原住民切羅基人（Cherokee）與克里克族（Creek）的後裔，實際上並沒有納瓦霍族（Navajo）的

血統。 　　約克姆的人生是一段旅程接著一段旅程的漂泊。原生家庭一貧如洗，出生當時，美國中西部發生了嚴重的乾旱，農作物歉收，許多將房子與土地當作債款抵押的農夫們都被迫離開家鄉。從鐵路員轉而務農約克姆的父親也未能倖免於這段悲慘的經歷。 　　九歲時約克姆已離家出外，在馬戲團中負責打磨馬鞍的工作，他從父親那裡聽到十九世紀中葉的鐵道迷風潮，身為鐵路員一個接著一個的旅程不停移動的自由、快樂以及對鐵路的熱愛，也激起他對於流浪的憧憬。約克姆輾轉在許多的馬戲團中工作，不久之後就因此而遍遊整個北美。在工作上，沒多久就從磨馬鞍工人升職為張貼海報的人員。 　　馬戲團是讓人感覺舒適的地方，同伴都是心胸寬大、待人公平又崇

尚自由的人，一起過著嚴峻的戶外生活，被迫做苦役，正因如此，彼此成了凝聚力很強的夥伴。在這樣的環境中，約克姆長大成為外型英俊，腦筋動得快又聰敏伶俐的年輕人。 　　和馬戲團夥伴們一起遊歷的美國蠻荒大地，美景盡收眼底── 　　充滿崢嶸岩石的景色。 　　深邃的針葉樹林。 　　遙遠的地平線。 　　不久後，約克姆也到國外遊歷，英國、義大利北部、德國南部、奧地利、巴爾幹半島的蒙特內哥羅、俄羅斯還有中國、中南美，這些異國土地的景色深深烙印在他的腦海中。 　　約在十八歲時，他回到家鄉，並和附近農夫的女兒麥朵結婚。麥朵大他兩歲，他們的婚姻是現代所謂「先上車後補票」。 　　婚後一開始的四年，麥朵生了三名子女，生活非

常拮据，再加上他住處附近一帶被大洪水淹沒，而且當時黑人就業有許多限制，除了農業以外幾乎都沒有什麼好的工作可以做，只能從事一些挖水溝、修築道路、熔礦爐的生火人、在採石場的石頭搬運工、挖掘煤礦等這類重度勞動的工作。 　　◎前往戰地 　　一九一四年，第一次世界大戰爆發，二十四歲的約克姆也被徵兵加入美軍的行列，成為來自美國的七十四萬新兵中的一員。然而即使在軍中，黑人的地位仍受到貶低、壓抑，大部分的黑人士兵都被編入工兵及搬運貨物的部隊，在軍中擔任像臨時工一般的重度勞動工作。 　　約克姆所屬的第八○五工兵部隊負責興建、修復最接近前線的道路或橋梁、鐵軌。曾經在修復因轟炸而受損的道路時遭遇德國空軍的猛烈轟炸，

當時沒有防禦措施，就連受傷的士兵也不予後送就醫，直接棄置原地。即使如此，約克姆所屬的工兵連弟兄都一邊唱歌、一邊在炸彈接連不斷轟炸之危險中，持續修補道路一整夜，就為了早上白人的部隊能夠通行──。 　　看見這樣場景的白人部隊都目瞪口呆，對於工兵連「在這樣嚴峻的情況下竟然還引吭高歌」，感到非常訝異。 　　黑人士兵受到白人士兵相當殘酷地對待，也曾有黑人士兵只是對白人長官高喊一句：「不要像對待狗般對待我們！」，就被懲處三個月的重度勞役。 　　約克姆在駐軍法國的期間，也經歷了相同的體驗，自身受命進行運水的辛苦勞務，卻看見下令的白人士官悠閒地躺著休息，不假思索地怒喝道： 　　「喂！在那邊閑躺著的傢伙，我自己

的工作已經做完了，如果還想叫我運補更多的水，就先把我抓去關禁閉好了。不過，我退伍一定立刻找你算帳！」 　　約克姆立刻被送交軍事審判，被處以六個月重度勞役及刪減三分之二的薪水的刑罰。 　　儘管在入伍期間充滿這類的屈辱經歷，歐洲的軍旅生活依舊再次點燃他對於流浪的熱情。 　　離開軍伍後，約克姆直接去流浪，第一次大戰結束後，也未曾回到妻子身邊。 　　他也許可以說是個天生的孤獨主義者吧？在之後長達十八年間，他與妻子及子女完全斷絕聯繫。 　　對於約克姆的子女而言，這種離家的行為造成很大的心靈創傷，因此，當母親麥朵再婚時，他們立即改從繼父的姓氏，之後經過了相當長的歲月，子女們才能理解父親的想法。 　　約克姆

的晚年，他的長子約翰（John）終於原諒父親，並說了以下的話：「我的生父是印地安人，他無法生活在有屋頂的房子裡。」 　　第一次大戰結束後的一九二○年代，約瑟夫．約克姆在美國各地流浪並從事各種工作，像是鐵路勤務員、摘蘋果工人、商船的船員等。 　　◎七十歲繪畫天分甦醒 　　在一九二○年代末期，約瑟夫．約克姆最後來到了俄亥俄州的辛辛那堤一帶，並受雇於印刷馬戲團海報的大型印刷公司，幾年後落腳於芝加哥，而且這個城鎮成為他安息的地方。 　　終於，結束浪跡天涯的日子，漫長的流離在此畫下句點。 　　他在芝加哥輾轉從事過守衛、汽車修護工、木匠、鑄造場的工人等工作，並與弗洛依再婚，最後在芝加哥的街角經營一家冰淇淋

商店。 　　然而，在二次世界大戰結束之際，他的精神病發作而不得不住進軍醫院，沒多久妻子也過世，之後他辭掉工作，靠著少得可憐的軍人年金與失業保險金，安靜地過生活。 　　約克姆開始繪畫，是年過七十以後。 　　因為夢見黎巴嫩街道的景色，醒來後他想將夢中的風景留下，開啟了他的繪畫生涯，後來他開始集中精力描繪年輕時遊歷過的北美蠻荒風景。 　　樹叢林立的山丘、蜿蜒的海岸、高聳尖銳的山峰等等，運用纖細的線條及大膽的構圖形成一幅幅畫作。 　　他未曾想過要拿畫去賣或是要成為藝術家，只是年過七十歲，已到知天命的年紀，想將存在過去回憶中的印象風景親手以繪畫形式留下紀念，就只有這樣單純的想法，驅使他持續作畫。 　　他

住在芝加哥南邊八十二號街的雜居大樓中。在混雜著電視修理店、洗衣店、美容院等商店的大樓裡，租下一間小而安穩的二房公寓。走道掛著簾子，隔開狹小昏暗的起居室兼工作室及臥室與廚房，起居室裡擺放兩張沙發，還有已經褪色的土耳其風織布包覆的安樂椅，還有老舊電視、金屬製的工作台、書架、層層疊疊的畫作、堆積如山的垃圾。 　　每當完成一幅畫作，他就會用洗衣夾吊掛在玻璃窗邊，就這樣，無意間讓來來往往的行人都能一覽無遺。 　　◎「這可是驚人的大發現！」 　　就在這樣如常的某一天，某人從約克姆家前面經過。 　　他是在芝加哥大學經營咖啡廳的約翰．霍普古德（John Hopgood），他同時也是長老教會的牧師。 　　吊掛在

窗玻璃上的畫作吸引了他的目光，不假思索地停下腳步。 　　因為，霍普古德注意到山丘與樹木的描繪方式與眾不同、獨具一格。 　　具有人類學素養的霍普古德注意到約克姆的畫作中帶有類似「前哥倫布時期」（譯註：又稱印地安時期）的元素。所謂的「前哥倫布時期」是指在哥倫布登陸美洲大陸的十五世紀之前的文化時期，包含了墨西哥古文明、馬雅文明、安第斯文明等的美洲先住民時代。霍普古德認為，這時期特有的原始質樸的藝術特質在約克姆畫作中擁有共通點，他想：「說不定，我有了不得了的大發現！」而興奮不已。當下他立刻買下二十二幅約克姆的畫作，並力邀約克姆在自己經營的咖啡廳舉辦個展。 　　約克姆根本搞不清楚是怎麼一回事，自然也就無

異議地接受提議。於是他們企畫展覽，展出四十幅作品，令人驚訝的是，在開展四星期之內，便已經賣出了三十幅畫作。 　　銀河出版公司（Galaxy Press）社長湯姆．布蘭德（Tom Brand）參觀這場畫展，這成為日後約克姆從素人藝術家進入主流藝術圈的契機。本身也是畫家的布蘭德，看到約克姆的印象風景與出色的重複描繪、不可思議的透視畫法，完全拜倒在約克姆獨樹一幟的的畫風之下。 　　布蘭德將在約克姆作品中所感觸到的驚艷，四處引薦給芝加哥藝術界的友人們，讓他們也能體驗，其中也包括《芝加哥每日新聞報》（The Chicago Daily News）記者諾曼．馬克（Norman Mark），馬克立即為約克姆

的畫展寫了報導，報導中引用抽象派畫家喬丹．戴維斯（Jordan Davis）如下的評論︰ 　　「約瑟夫．約克姆，其作品遠勝過摩西奶奶（Grandma Moses），更為出色」。 　　摩西奶奶（Anna Mary Robertson Moses，西元一八六○至一九六一年）是一位過了七十歲後才開始繪畫生涯的素人藝術家，筆下描繪美國早期的優美景象，擁有超高人氣。 　　約克姆畫作擁有強烈鮮明的個人風格，幾乎源於年輕時四處遊歷時期的追憶。直到八十歲去世為止，在這段非常短暫的晚年繪畫生涯中，竟遺留下高達二千幅的作品。 　　後來，紐約著名的惠特尼美術館（Whitney Museum）舉辦遺作展，約克姆成為名

聲卓著的藝術家而名垂

新領導力：克服危機時代的領導者條件

為了解決富 邦 產 險 總公司 電話的問題，作者大前研一 這樣論述：

　　在全球經濟衰退、各國都各自面臨各種危機的時代，日本趨勢、管理大師大前研一再度針對現代領導人應具備的條件，提出最新、最精闢的見解。 　　大前研一一針見血地說：　　「無能的領導者是全民的不幸！」　　「一個禮拜若想不出緊急對策，就算花一年時間也想不出來！」　　究竟什麼才是現代領導者應該具備的條件？　　領導者無能，我們該怎麼辦？ 　　領導的概念不管在政治或是財經領域，都是最重要的課題，因應日本面對的危機與全球社會趨勢的變化，大前研一以當今世界各國領導人的作為為實例，提出了各種優缺點的分析。 　　對於一般人而言，看似領導與自己毫不相關，但身為團體社會中的一份子，領導者的作為卻與每個人息息相關，大家更

應該學會如何辨識「好的領導人條件」。 　　大地震、核爆事件、企業持續衰弱……日本在二次大戰後首度面臨的國難時代，這時候更是需要「領導者的能力」。以經營顧問身分活躍多國以及各企業的大前研一提出：「大地震後，領導者身上該有的特質以和過去有極大的不同。」 　　即將成為領導者的人，必須度過眼前的難關，開創新時代。 　　大前研一說，企業和國家的領導者分成「遇事則強的領導者」和「平常的領導者」兩種。 　　本書舉出許多「遇事則強的領導者」該有的「條件與能力」，說明教育領導者的重要性。 　　若是平日就將危機管理放在大腦裡的領導者，「妙傳」（fine play）就不會是偶然。就算發生了什麼意外，「遇事則強的領導

者」也會在一周內回復原本該有的樣子，因此他們必須有著清楚的構想能力。 作者簡介 大前研一　Ohmae  kenichi 　　國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。 　　2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School,

BBT），並擔任校長，致力培養日本未來優秀人才。著作有《一個人的經濟：成熟市場也有大金礦》《美國，再見？》《再起動：職場絕對生存手冊》、《專業： 你唯一的生存之道》（以上均為天下文化出版）、《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新．資本論》、《思考的技術》、《M型社會》、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》、《質問力》等書。 譯者簡介 劉錦秀 　　東吳大學日文系畢。曾任職出版社國際版權部經理。譯有《論語的智慧圖解》、《中國經典一本通》、《日本史圖解》、《觀點》、《中華聯邦》、《思考的技 術》、《M型社會》、《超神速全

腦學習法》、《上班一定有壓力？》、《原來這樣做才有效》、《弘兼憲史教你聰明看懂財報》、《明日的記憶》等。 序言只有無能領導人的日本，真是何其不幸！ 從前的經驗和常識已經行不通 　　組織瀕臨危機的時候，領導人竟然無能！在這種領導人下面工作有多辛苦？－－最有切身之痛的，應該就是現在的日本人民吧！ 　　從突發的大地震、大海嘯，到爐心熔毀（meltdown）、輻射污染的恐懼、大規模停電的風險、節省用電的壓力、突然宣布「廢核」、持續膨脹的賠償金額、廢爐費用的負擔，絕大多數的國民都認為這次空前的國難將深不見底而惶惶不安。因此，現在大家殷切希望有位實力強大的領導人，拭去大家心內的不安，為全體人民指引一條通

往復興的康莊大道，讓大家重新擁抱希望。 　　但是，能夠符合大家期待的領導人，在現在的政治人物名單中，卻找不出一個。更糟糕的是，國會竟然雪上加霜，把一個本來在「平時」就無法勝任領導之職的人送上首相大位，讓國難的規模持續擴大，這就是現況。 　　所謂領導能力（Leadership），並不是上位者強行把自己的想法、主張硬塞給部下。領導人不是萬能的，不可能擁有所有的知識。但是，領導人應該具備擢拔知識、能力在自己之上的人才為部下，並將他們放在自己身邊，組成對上司（也就是身為領導人的自己）的判斷勇於提出異議，且具有組織團隊的能力。管理這群優秀的部下，聽取他們的意見，做全面性的判斷再下結論－－這才是領導人應有

的面貌。 　　但是，看到了三一一大地震和地震之後政府及在野黨迷失的樣子，很明顯這個國家並沒有這樣的領導人，也沒有優秀的部下。 遇事則發揮力量的領導人 　　對企業而言，三一一大地震可說是思考領導能力和經營持續性（BC∕ business continuity）的一大轉機！ 　　企業在「平時」，非常重視能夠謹慎完成日常工作的員工。對上司的話唯命是從，就能夠得到上司的提拔而平步青雲。結果，乖乖遵守舊規則，讓業績衝到最高的部門負責人，就坐上了企業裡的第一把交椅。遵守舊規則，就是循著以前的延長線而行，這條延長線上原本就有光源的，換句話說，這種人就是「以隧道出口的亮光為目標」－－是一種「ＴＡＭ型」人才活躍

並求晉升的模式。（ＴＡＭ：□□□□（T，隧道，Tunnel）□出口□明□□（A，Akari，日文發音）□目指□（M，Mazasu，日文發音，）所以ＴＡＭ的意思就是以隧道出口的亮光為目標。）　　　　但是，如果「平時」變成了「有事時」或「有危機時」，就完全不是這麼回事了。　　對企業而言，危機是什麼？　　　　就是企業領導人、管理階層，過去所具備的知識、經驗以及常識不再管用了。譬如這次的三一一大地震，東北地方有許多企業、工廠因為災情嚴重被迫停工。即使自己的公司或工廠沒有遭到破壞、沒有泡水，因為下游承包商的零件工廠、關係企業，抑或是道路、鐵路等交通建設癱瘓，造成自己公司或工廠無法運轉的事態還是不停發生。

　　面對這些狀況，單純只靠恢復原來狀態的「修復」思維是行不通的。縱使自己的工廠、供應鏈（Supply Chain）已經修復，還是無法讓事業保持永續的經營。跳脫單純的修復，以危機為契機，做完全不同的選擇－－譬如，將生產工廠移到國外、開拓新的物流管道等－－只有想到選擇機會已到來的領導人，才能夠做到危機處理。　　　　換句話說，企業有事、有危機時，真正需要的，不是用舊常識思考的「ＴＡＭ型」領導人，而是能夠構想新事物、能為領導人貢獻智慧的新興人才。面對突如其來的危機，經營者絕對不能像平常一樣，只仰賴身邊同一批員工。能夠預先安插一些平日很難相處，有問題時卻可以提出應對之策的員工在自己身邊的領導人，在公司

有事的時候就可以發揮力量。 如何應對無法預測的緊急事態？　　　　「能夠應對突發事態的領導能力」非常重要，而且我們不是到現在才要求領導人具備這種能力。　　　　請大家回想一下二○一○年八月的智利礦災事件，看不到隧道的出口、沒有一點微弱的亮光、有沒有空氣不知道，挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間，糧食以及其他物資的供給也有問題，一開始的狀況是完全絕望的。之後即如新聞所報導，三十三位作業員在十月十三日，被平安救出了深達七百公尺的坑道。這個時間遠遠短於大家的預期，坑道下及地面上領導人的大團結、皮涅拉總統（Miguel Juan Sebastian Pinera Echenique，一九四九年生，智

利總統）的判斷力、集全世界睿智於一體的靈活思考等，我們從這一次的事件中，獲得了太多有關領導人和團隊的教訓。　　　　現在的日本，不論政界、財經界，就是需要能夠帶著大家「從智利礦山災變脫困」－－也就是「ＣＫＤ型」的領導人。（ＣＫＤ：□□（C，Chile）□□（K，KOU，日文發音）山落盤事故□□□□（D，Da，日文發音）出）但是，我們現在連能夠稍微指示出口方向、並帶著大家朝著這個方向前進的「ＴＡＭ型」領導人都沒有，更遑論在入口、出口都不知道的狀況下，還能夠提出新解決方案的「ＣＫＤ型」領導人了。　　　　盡管事實如此，如果我們還想在走到世界各地，都必須瞬間下判斷的無國界經濟體系中，一邊承擔風險一邊繼續

我們的事業，還是必須擁有遇到事情、碰到危險時，有能力應對的強勢「ＣＫＤ型」領導人。事實上，從幾年前開始，「領導人的條件」就已經改變了。因為技術和世界經濟板塊的驟變，事業會失去連續性、持續性而突然暴斃死亡。　　　　這幾年以美國為中心的企業，一個接一個使用軍人坐鎮指揮，這就是最直截了當的做法。我在拙作《一個人的經濟》中，也提到這個現象，沃爾瑪（Wal-Mart）、ＧＥ（General Electric，奇異公司、美國通用電氣公司）等一流的企業，就有重用曾在伊拉克、阿富汗駐防過的年輕將官趨勢。之前備受青睞、畢業於一流大學的學生，由於菁英意識太高，又不願意承攬風險，他們反倒敬而遠之。　　　　「發生無法

預測的緊急事態時，最能夠快速應對的人，就是曾在軍隊接受訓練的菁英。」（傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey R.Immelt），ＧＥ的現任總裁兼ＣＥＯ）　　　就像智利礦災事件一樣，即使在戰場上，軍隊裡的將官都一定會設法讓所有士兵生還。這是在使命（mission）必達之下接受訓練，並累積了領導人實務經驗的人雀屏中選的原因。　　　　與其讓在商學院教授指導之下，只懂得理論的學生慌慌張張應對危機，不如讓在惡劣環境之下，不分晝夜發揮領導能力、執行重要使命的將官學習經營管理，更能培育出企業所要的理想領導人。　　　　身為一名經營管理顧問，我貼身見過很多優秀的領導者。其中包括了國際牌（Panasonic）的松下幸之

助先生（1894 ~ 1989）、索尼（Sony）的盛田昭夫先生（1921 ~ 1999）、山葉（YAMAHA）的川上源一先生（1912 ~ 2002）、歐姆龍（OMRON）的立石一真先生（1900 ~ 1991）等，他們都是足以代表日本的企業經營者。但是，如果對照現在的經營環境和速度來看，他們或許也只是「平時」的領導人。現在的領導人要有積極進取、更迅速、更有戰鬥力的領導能力，有人說日本沒這種人才，但是我並不這麼認為。回顧歷史，戰國時代的武將當中、明治維新及緊接在後的建設近代國家時代裡，都出現過幾位「ＣＫＤ型」領導人。　　　　在這次的三一一大地震裡，日本企業或許不約而同都學到了一些教訓。面對覆

蓋在瓦礫之下的城市，並不是兩眼茫然就可以重新開始。我們該如何挑戰逆境和困難？我們該如何鼓勵破碎的心靈？我們可以提出新的未來嗎？有人擁有率先行動的領導能力嗎？只要看看過去遙遠的記憶和現在的世界，就會發現足以讓我們重新躍動的啟示堆積如山。　　　　希望讀者能夠透過這本書，重新思考新領導人的條件。本書所論述的內容，對於以下一任領導人為目標的人來說，具有絕對的參考價值；對於一些想評鑑自己現在上司的人而言，也會是最好的參考資料。 大前研一 欠缺交涉力和人才優劣差距懸殊問題繼金磚四國之後，現在集全世界目光所在的新興國家組合「維他命」中，巴西、印度、印尼的目標，都是在二○二五年之前超越日本，成為世界第三的經

濟大國。如果他們真的做到了，十五年後的日本，在世界排名就會落到第六名或第七名。日本的政治人物到底有沒有這種世界觀？有沒有不讓國家落後的果敢決心和祕密對策？在世界外交已趨多元化的今天，日本至少得和十個以上的國家有「刎頸之交」，但是日本的領導人打電話到前面所提的國家，有立即可以接聽電話的個人朋友嗎？十之八九，答案都是NO吧！但是，現在日本正面臨前所未有的危機。為了度過這個危機，下一個世代的領導人，必須具備以下三個要件。第一，要防患因國家債務危機引發的日本經濟垮台。包括國債、借款、政府保證債務＊在內的「國家借款」，在二○一一年六月底，已突破九百八十八兆日圓，更新了過去最高紀錄。如果要為三一一大地震發

行重建國債，借款將會更可觀。美國信評機構穆迪投資者服務公司在二○一一年八月二十四日，將日本國債的等級從第三級的「Aa2」調降一級至第四級的「Aa3」，如果政府對這種狀況置之不理，不久之後，日本就得面臨國家債務危機。而壓倒駱駝的最後一根稻草，大概就是發生在國外的「傳聞、傳說」吧！事實上，冰島危機、美國雷曼兄弟事件，發生於國外的傳聞、傳說就是壓斷駱駝背的那根稻草。如果日本發生國家債務危機，對世界經濟所造成的衝擊，絕對不是冰島危機、希臘危機可以比擬的。以偷偷買國債的郵貯銀行為首，大銀行如果為了閃避國債的不履行債務而凍結一般民眾的存款帳戶，日本人會採取什麼樣的行動，恐怕不是大家能想像的。因此日本政府一

定要打出明確的政策，讓國外不會有「日本危險」之類的傳聞或傳說。像希臘、英國那樣，一味閃避、大幅砍歲出和增稅是行不通的。堅持到底的能力、和國民溝通的能力，都是接下來的領導人絕對不可欠缺的能力。第二，要決定新的外交座標軸以應對二十一世紀的新世界地圖。冷戰終結後，世界產生了急遽的變化。美國力量衰微的同時，中國的存在感一天比一天強。新興國家抬頭，全世界的國家也架構了新的外交關係，所以現在哪一個國家是朋友，哪一個國家是敵人，已經不明確了。但是，日本的外交從冷戰結束後過了二十幾年，依然延用以「日美安保」為金科玉律的冷戰時代政策。因此，日本現在完全不知道要將座標軸放在何處。因此，下一個世代的領導人，必須在冷

戰後的新世界地圖上，使用新的羅盤，把日本描繪在新的座標上。日本究竟在新世界地圖的哪一個位置？又該和誰保持哪一種距離呢？我認為答案不是鳩山由紀夫提倡的「日美中正三角形」，而是「多面體」。面的大小因國家而異，美國和中國大概會逐漸變小，而新興國家則會越來越大吧！但是，看看日本和印度、巴西、印尼、土耳其等國之間的關係，日本似乎連入口的位置都還沒有站穩，所以和這些國家深入交往就是當務之急。第三，要強化人才。要在冷戰後的世界與別的國家競爭，「最終兵器」就是人才。人才優劣就是國力強弱，但是日本的年輕人既沒志氣也沒能力。和亞洲的其他國家比起來，韓國、台灣、中國、新加坡、印尼等國的年輕人，不但活潑、有活躍於世界

舞台的熱情，還有能力。和印度比起來，更是不論質量都相差懸殊。印度是名符其實的「人才寶庫」，美國《財星》雜誌「全球五百大企業排行榜」中，由印度人擔任副社長或副社長之上職位的企業有三百多家。由日本人擔任副社長或副社長之上職位的企業則是零，美國的醫生每五個人有一個是印度人，英國的醫生則是五個人中有二個是印度人。以英國為例，聽說會計師、律師、醫師、建築師等職稱中有個師的人，更是「隨便扔一顆石頭都會砸中印度人」。另外，在矽谷成立公司，經營到公司股票上市、上櫃的創業家人數，排名第一的是印度，第二是伊色列，第三是台灣，日本還是掛零。如果不解決人才的問題，日本以後只會每況愈下。日本必須從量產平均水平人才的工業

時代教育，轉換成培育少數傑出精銳的IT社會時代教育。這是最困難，卻是最重要的課題。

台灣中小企業創業家人格特質與創業績效關係之研究

為了解決富 邦 產 險 總公司 電話的問題，作者廖學寅 這樣論述：

台灣過去幾十年來在經濟上的卓越成就，中小企業的創業者一直扮演著重要的角色，本研究就台灣各時代的的產業經濟，將中小企業分類為傳統產業與新興產業兩種類型，試圖探討不同產業的創業者在人格特質上的差異。並就八位具代表性的創業者之創業過程，探索不同產業的人格特質與創業績效的關係，並研究人格特質以外的其他因素對創業績效之影響。 本研究採探索性方式，以深度訪談法搭配量表施測，探索創業者的人格特質與創業績效之關係，並根據研究目的，就各研究變項可能的關係（由文獻歸納所得），提出初步之分析架構。透過量表與訪談資料的分析整理後，交互對照比較各研究變項，共推論出13個與研究目的相關之命題。本研究

進而探索各命題的意涵，提出研究結論，茲將研究結論，簡述如下： 1.不同產業類型的創業者，其人格特質呈現差異。 2.不同產業類型的創業者，於人格特質上的差異性，與創業績效有明顯 關係。 3.不同產業類型的創業者，於人格特質上的差異，表現在對外部機會掌握 的「主動自發」程度，亦有所不同。 4.不同產業類型的創業者，創業績效與策略類型的「積極創新」程度有明 顯關係。 5.不同產業類型的創業者，對外部機會掌握的「主動自發」程度，與策略

類型之「積極創新」程度有高度關連。 6.除了創業者的人格特質外，世代差異、創業前的工作經驗、家庭背景或 組織正式化程度等因素，亦會影響創業者的創業績效。