專案管理訓練的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

我懂了!專案管理(暢銷紀念版)

為了解決專案管理訓練的問題，作者JosephHeagney 這樣論述：

暢銷20年！最易學、最實用的專案管理自修教材！   在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！ 有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但什麼是「專案管理」？ 品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下了一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。 同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。 本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by

-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。 本版（翻譯自原文的第五版）係根據「專案管理知識體系指南」（PMBOK Guide）第五版的內容。比起前一版，新增的內容有： ▓在規畫過程中管理利害關係人 ▓擬定溝通計畫 ▓推算出紮實的估計值 ▓改善採購管理 ▓結束專案，並進行經驗學習   全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。

專案管理訓練進入發燒排行的影片

數位靶場的評估與對應作戰目標需求的專案管理

為了解決專案管理訓練的問題，作者黃信中 這樣論述：

網路攻擊已從過去單一狀況轉變為國安層級事件，必須建立一個全面性戰略架構，整合軍隊與產官學界成為資安生態圈，以共同抵禦各式網路攻擊，美國國防部因此將人才培育列為「國家網路戰略」中的一環。現今資安威脅不再是單一網路作戰，已經走向資訊戰化多層光譜的威脅，同時也將挑戰產業技術發展、重要關鍵基礎設與整體國家安全。資安人才培育成為國家網路戰略發展重要指標，新興平臺數位攻防靶場(Cyber Range)也成為教育訓練重要利器。數位攻防靶場(Cyber Range)不僅為教育訓練平臺也是資訊戰技術研發中心。本研究將以美軍國家數位攻防靶場(DoD,National Cyber Range,NCR)及持續網路訓

練環境(Persistent Cyber Training Environment, PCTE)、以色列 Cyberbit Range、與思科CISCO Cyber Range為主要參考目標，以集思廣益問卷調查來探討數位靶場設計的框架、特性及重要性。此外，訓練層面應該不只重複演練情境腳本來達成預期成效，卻沒有增強管理能力的訓練。因此除了做好資源分配、人力管理及整體組織營運也是重要的課題外，未來可建立相關訓練系統，並建立決策樹及導入到決策支援系統中，以運用開發智慧型網路戰指管系統。

我懂了！專案管理（2017年新增訂版）

為了解決專案管理訓練的問題，作者約瑟夫‧希格尼 這樣論述：

在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！已經有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。因此專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程

中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。在這次的增訂版（譯自英文的第五版）當中，根據最新的第五版「專案管理知識體系指南」（PMBOK Guide）做了更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規畫與執行專案。本版比起前一版（2012年增訂版），新增的內容有：▓在規畫過程中管理利害關係人▓擬定溝通計畫▓推算出紮實的估計值▓改善採購管理▓結束專案，並進行經驗學習全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。 作者簡介約瑟夫‧希格尼Jose

ph Heagney他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center fo

r Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統御、一般管理、人力管理系統、全面品質管理、統計品管／統計製程管制、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（

Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比系統。希格尼是長島大學C.W. Post學院教育系科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理系科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂了！專案管理》

也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。從1980年至今，路易斯博士已經訓練了超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部曲：成功專案規劃、排程與控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾出版

）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜出版）等。相關著作:《我懂了！專案管理（全新增訂版）》譯者簡介何霖美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂了！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》等書。 第五版序    0151    專案管理總覽    019專案的定義    021專案失敗    022什麼是專案管理？    024全部囊括，難！難！難！    031專案的

階段    033管理專案的步驟    041專案管理知識體系（PMBOK®）    044知識領域    0482    專案經理的角色    057管理是什麼？    058管理的定義    059你想成為專案經理嗎？    0653    規畫專案    069專案規畫絕對必要    072規畫的定義    074策略、戰術及後勤    075會簽計畫書    080變更計畫    081有效做規畫    082專案規畫步驟    0854    將利害關係人管理納入專案規畫流程    089將利害關係人排序    091讓關鍵利害關係人參與專案    094設身處地與利害關係人溝通  

  096管理多文化利害關係人    098根據利害關係人的文化，調整管理方式    098和遠處外部利害關係人一起合作    101讓利害關係人團結一心    1025    制訂專案的使命、願景及目標    105定義問題    106容易混淆的名詞    108現實世界    110專案真正的使命    110訂定專案目標    111目標的本質    114評估專案風險    1146    擬定專案風險與溝通計畫書    119定義專案風險管理    120六步驟流程    122建立風險儲備    129管理多專案風險    130溝通計畫書    1347    運用工作分解結構

來規畫專案    143一個簡單範例    145製作工作分解結構（WBS）的指導原則    148估計時間、成本及資源    152專案採購管理    1638    排定專案工作時程    171排時程的簡史    173網路圖    175為什麼要排時程？    177製作箭號圖    1809    製作一份實用的時程表    189計算時程    190將箭號圖轉成長條圖    203分配資源給任務    20410    專案控制與專案評估    217自我控制的團隊成員    220專案控制系統的特色    222專案評估    22811    變更控制流程    235變更的

來源    237變更控制流程的六個步驟    240變更控制表    244啟動變更的門檻    247變更控制紀要    249專案分割    251擁抱改變    25312    用實獲值分析控制專案    257衡量進展    259衡量專案成效或品質    262實獲值分析    262回應變異    271可接受的變異    273用完成百分比來衡量進展    27413    管理專案團隊    279團隊建立    280透過規畫促進團隊合作    281最後叮嚀    29414    讓專案經理成為領導人    297打下基礎    298培養專案支持者    301激勵

    304專案領導與團隊環境    30615    結束專案    315專案結案的兩種類型    316建立專案資訊與文件檔案庫    320建立經驗學習分析    321檢視專案結案查核清單    324專案提早結案的處理    32616    如何在你公司推動專案管理    329致謝    337附錄    問題與練習解答    339索引    343 第五版序Preface to the Fifth Edition自本書英文第四版出版（2012年）至今，已經過了四年，專案管理世界的一些重要指標已經產生了改變。近期專案管理學會（Project Managem

ent Institute, PMI®）的「專業脈動」（Pulse of the Profession）深度報告指出，2012年至2015年，專案成功（達成專案目標）的百分比一直停滯在64%。然而，當今的高執行力組織，正開始把焦點放在有利於專案成功的文化、人才與流程等基本事項上。這些組織推動專案管理，以及達成原始專案目標與商業意圖的達成率，比低執行力組織要高出2.5倍。這份報告帶給我們清楚的訊息：回歸基本事項，並且為未來的專案成功打下基礎。這次《我懂了！專案管理》的增訂版是一個優秀的工具，能讓專案經理在管理專案時替自己打好基礎。如果合適的話，本書還能持續引導你，讓你成為一位資深的專案管理專業人

員。這一版新增了兩章。2013年，《專案管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide）的第五版納入了利害關係人管理，成為一個新的知識領域，因此我們也新加了第四章「將利害關係人管理納入專案規畫流程」。想想當你的專案歷經專案生命週期到達成熟期時，有多少人、多少小組協助你？你有找出你的利害關係人嗎？你有從專案起始直到專案結束都好好管理他們嗎？很多專案經理並沒有這麼做，而這反映在他們的最終結果上。這一章會提供最佳實務、工具與技巧，以協助你與利害關係人互動並管理好利害關係人。本版還新增了第15章「結束專案」。結束專案是管理專案的最

後一個流程。我認識一些最成功的專案經理並觀察他們多年，除了管理專案結束之外，其他事情都做得非常好。因為這個流程在訓練時，還有實務上都經常被忽略，我將這個專案階段稱作「不為人知的流程」（the stealth process）。本章強調當結束專案時，所有專案經理都需要嚴守紀律。還有，在進行「結束專案」的任務時，你必須像擬定時程表與預算時同樣小心翼翼，這點相當重要。本章也提供當結束專案時，讓你可以詳盡又有效率的工具。本版也做了許多其他更動。首先，本書已進行了修訂，以完整反映《專案管理知識體系指南》第五版所做的修訂。本版另外補強的部分包括擴充了第6章，其先前的章名是「擬定專案風險計畫書」，現在額外增

加一個重點：擬定你自己的溝通計畫書，並且有一個很棒的範本，可以視個別專案的需要做調整。對於管理中大型專案的專案經理來說，溝通計畫書應該是必要的。此外，這個新版本在第7章「運用工作分解結構來規畫專案」加入了更多內容，對於在專案環境中做估計有更多的介紹。若沒有做估計，基本上你就如同在曠野中漫遊那樣茫然。本章列出許多工具，可以幫助你在曠野中不致迷失方向，並讓你在規畫專案時得以擬定可靠的估計。本章也新增了「專案採購管理」的基本要點。我個人認為，專案管理反映出商業上的終極矛盾。專案基本工具從未真正改變過，但是應用那些工具使專案成功的細微差別事項，似乎一直處於變動中，針對新的現況不斷做調整。舉幾個例子來說

，只要有科技進步、職場人員組成變動、全球擴展程度不同、甚至是經濟情況變化，面對這些情境專案管理都必須做調整。成功的專案管理可能是一項真正的挑戰，但永遠不會枯燥乏味，這也正是我選擇專案管理當作我的生涯發展選擇的原因。《我懂了！專案管理》這個新版包括了經得起時間考驗的工具，以及讓你與今日專案管理的專業要求保持同步的資訊。當你閱讀本書時，請提醒自己應該要鑑往知來。約瑟夫．希格尼（Joseph J. Heagney）2015年11月 專案管理總覽 告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI

）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的線上考試。 

也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該只是一般管理（general management）的變形而已吧？ 沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是向大多數一般管理者負責。 那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。 專案的定義 PMI定義專案就是「為了產出獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Man

agement Institute, 2013; p. 5）這意指專案只完成一次，只要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限制），有預算（亦即有成本控制），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符合特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限制，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。 著名的品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為

它點出每一個專案都是為了要替公司解決某一類問題而衍生出來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大家都賦予這個字負面的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括了正面和負面的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正面的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負面的」問題。

光固化套件應用於CNC雕刻機之可行性研究

為了解決專案管理訓練的問題，作者葉典傳 這樣論述：

本研究旨在協同一CNC雕刻機之廠商，針對其所新推出之CNC雕刻機，進行光固化套件之先期開發。 首先，本研究將透過文獻探討的方式，了解目前光固化3D列印之技術發展，而後透過台灣專案管理學會之專案管理知識體系架構，在發起階段之可行性分析方法，針對本研究之開發專案之不同面向進行可行性分析，並從可行性分析之結果彙整為可行性分析之報告，以評估本研究當中之專案是否具備可行性。 最後本研究根據文獻探討以及可行性分析之報告，證實如下幾點結論。1.在技術可行性方面，參與人員之技術能力，能實際的產出可行之方案，專案具技術可行性。2.在管理可行性方面，本研究當中之專案其開發過程，工作能被劃分並安排時程及進度予負

責人員，專案具管理可行性。3.在經濟可行性方面，本研究之預算足以支應開發之製作費用，專案具經濟可行性。4.在環境可行性方面，在開發過程中所產生之廢棄物，需經初步處理後，即不會危害環境，專案具環境可行性。5.在市場可行性方面，本研究當中之專案，已具備銷售渠道以及基礎客戶，為市場上尚未出現之產品，成本可望在下調，專案具市場可行性。