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由我來改變！：全球企業爭相效法！谷底翻身的女社長痛哭戰記

為了解決廢棄物處理公司的問題，作者石坂典子 這樣論述：

　　別人視為低下的行業，她卻看見了價值與對環境的尊重， 　　不僅做到將廢棄物近乎100%回收再利用， 　　更把80%占地，變成螢火蟲飛舞的寶山，以及日本小學生校外教學聖地！ 　　將當地人嫌棄抗議的企業，變成世界一流公司爭相造訪的永續經營模範！   　　★《商業周刊》1468期選書 　　一個原本夢想成為美甲師的弱女子，含淚接手父親瀕臨倒閉的廢棄物處理廠， 　　以款待員工、客戶、地方民眾和大自然的心， 　　成就了這個讓媒體、經營者、行銷大師、民眾都讚譽的改造奇蹟！   　　一個「收垃圾的女兒」，如何讓日本最優企業豐田、全日空都敬佩仿效？ 　　拚死也要把公司變成全日本人都愛的企業，她的故事，你怎能

不看？ 　　感動無數讀者，比任何企管理論都真實有用！ 　　一個宛如小說般的真實故事，能為你帶來行動的勇氣！   　　她接手前，公司是： 　　＊被誤認為汙染元凶，當地人要他們滾出去！ 　　＊周遭是無人維護、焚化爐聳立、任人非法棄置垃圾的雜木林。 　　＊員工紀律散漫、不服領導，休息室滿是黃色書刊和裸女海報。 　　＊同業競爭激烈，陷入價格戰。   　　她接手後，公司變成： 　　＊地方民眾把他們當成好鄰居，覺得「這家公司真了不起」！ 　　＊周遭的雜木林變成螢火蟲飛舞、復育數百種瀕危動植物的寶山，全日本、乃至全世界許多人爭相去參觀。 　　＊員工懂得自主思考與行動，公司在一年內通過品質、環境和職業安全衛生

三項管理系統認證。 　　＊在紅海中找到藍海，掌握價格主導權，並讓業界風氣從價格導向，轉為價值導向。   　　雖然這期間，老員工當著她的面摔安全帽，四成的人離職，合作廠商也紛紛斷絕往來，公司內憂外患，困難重重…… 　　最後，她不但讓公司浴火重生，也改變了企業形象，藉由復育山林讓當地人親近大自然，因而成為日本大企業也佩服的永續經營典範！   ★讀者五顆星好評！   　　◎真實的奮鬥記，比起空談的企業管理理論更能打動、振奮人心。 　　◎看到作者讓公司在那樣的絕境下逆轉勝，就覺得自己現在的煩惱根本不算什麼。 　　◎想讓正在求職的兒子也看看這本書，讓他知道工作、人生的真正意義。 　　◎只要領導人有夠強的

信念，什麼難關都可以克服。 　　◎從創業者和第二代社長的角色來看，也很有趣。   ◆各界推薦 　　吳界欣（佳龍科技工程股份有限公司董事長）、葉重利（台南企業文化藝術基金會執行長）、黃煥彰（地球公民基金會監事∕看守台灣協會理事）、汪文豪（上下游新聞市集記者暨共同創辦人）　激賞推薦！   　　第一代vs.第二代、回收處理vs.資源化再生、破壞環境vs.友善環境、封閉vs.開放、營利企業vs.社會企業……種種對應性及對立性的問題，是身為資源回收產業第二代負責人的我，在接棒過程中面臨的重大挑戰！ 　　在社會大眾普遍對環保處理業者存在負面刻板印象時，身為日本廢棄物處理業者第二代接棒人的本書作者石坂小姐

不僅是一位令人敬佩的女性，更是讓我尊敬的同業！ 　　面對繼承家業與經營環境中天不時、地不利且人更不和的情況，石坂小姐選擇正向面對所有問題，一一處理，使得石坂產業轉型成功，跨入藍海市場。也因著她的努力及堅持，終能顛覆產業形象，為公司、為股東、為員工找出永續經營的大道！ 　　讀到石坂小姐與父親對話那段情境時，我回想起我與父親也有過相似的對話。身處相同的年代、相似的家庭背景，同樣面臨現有環境的巨變，也只能一路摸石過河，努力並堅持地走下去！我們相信十年磨一劍，而企業的發展也要隨時調整，努力創造股東及員工最大利益，才能淬鍊出經營者與時俱進、永續發展的自我價值！——吳界欣（佳龍科技工程股份有限公司董事長）

　　資源回收再利用法於民國91年7月3日公布實施，從此開啟了台灣的再生產業。與資源再生產業相關的廠家，由91年305家，擴增到103年1614家。然而在真實的台灣土地上，我們看到農地、魚塭、河流邊與水質水量保護區被埋入各種以再利用為名的事業廢棄物，土壤不再單純，這難道是號稱福爾摩沙的台灣該玩的野蠻遊戲嗎？ 這本書的故事敘述一家廢棄物處理公司，搖身變成一家結合生態款待式經營的企業，在其生態的寶山中，保留了500種瀕臨絕種的動植物。石坂產業公司重視環保、企業社會責任和永續經營的理念，正是台灣再生產業最需要學習的典範。——黃煥彰（地球公民基金會監事∕看守台灣協會理事）   　　這個好故事，對環保

與企管領域都值得參考。——汪文豪（上下游新聞市集記者暨共同創辦人） 作者簡介 石坂典子 　　1972年生，東京人，美國短期留學後，進入父親創立的公司就職，現擔任事業廢棄物處理公司「石坂產業股份有限公司」的董事長兼社長。 　　1999年，因為一篇戴奧辛汙染的烏龍報導，致使外人對該公司無的放矢地批判攻擊，她遂與父親直接談判，主張：「由我來改變公司！」 　　2002年，就任第二代社長。以打造一家「員工想讓孩子也來此工作」的企業為目標，在傾頹的作業現場，接二連三進行各種員工教育。四成員工因而離去，員工平均年齡從55降至35歲，她仍堅持執行到底。結果，公司從危急存亡的走投無路狀態，一躍而成年

收超過41億日圓的企業。 　　2012年，以「擺脫廢棄物處理商形象」為目標，致力於淺山保育，打造螢火蟲與瀕臨絕種的日本蜂飛舞的森林，因此取得日本生態系協會的JHEP（棲息環境評價認證制度）「AAA」最高評級（日本僅兩家公司取得）。 　　2013年，獲日本經濟產業省（相當於台灣的經濟部）選為「款待式經營企業」。同年，父親將代表權移交給她，就任董事長兼社長。同年12月，受邀至首相官邸。 　　2014年，同時獲頒日本掃除協會主辦的「掃除大獎」及「文部科學大臣獎」。 　　豐田汽車、全日本航空、日本經營合理化協會、各中小企業、政府機關首長、地方首長、大學教授、藝人、暢銷書作家、小學生，甚至中南美

十多國的大使，絡繹不絕前往該公司參觀。 　　經營事蹟被日本電視節目《撼動人心！前輩ROCK YOU》《夢之扉＋》介紹，獲得熱烈回響，報紙和雜誌等平面媒體也爭相報導。   譯者簡介 李璦祺 　　輔大翻譯所碩士課程修畢，現為專職日文譯者。興趣廣泛，尤其酷愛文字、貓咪與知識。視翻譯為天職，期許自己用文字打開疆界，連結作者與讀者的世界。譯有《由我來改變！：全球企業爭相效法！谷底翻身的女社長痛哭戰記》等書。 〈前言〉谷底翻身的十年之戰 烏龍報導掀起的抗議風暴 廢棄物處理商為何養得出螢火蟲？ 谷底翻身，從窮途末路到備受讚譽 懊悔與感動交織的第二代女社長十年之戰 活用手頭既有的事物，就能夠改變  

第一章　捨我其誰！三十歲的我決定扛下社長一職 抗議運動讓我們丟了生意 聽到父親真正的想法，感受到重量 捨我其誰！三十歲的我決定扛下社長一職 小時候在學校被當作黑道老大的女兒 原本想經營指甲彩繪沙龍 感受到廢棄物處理工作的社會價值 「垃圾場的女兒」決心擺脫廢棄物處理商形象 決心廢止價值十五億日圓的焚化爐 從父親身上繼承三大經營理念 反應不合理的事，天天打小報告 社長試用期一年，交不出成果立刻解職 走遍全日本尋找廢棄物處理承包商 在政府機關感受到行業歧視 即使要從「負一萬」起步，也絕不放棄 奇蹟似地取得新型設備工廠開發許可 「試用社長」終於獲得父親讚美 活用父親打造的事物 訓練自己每天在固定時間

用十五分鐘說完重要的事 終於接下董事長兼社長之職   第二章　大破大立，決心讓公司浴火重生 從「人」開始進行改革 「教官」與「五十歲高中小混混」之間的戰爭 徹底執行「理所當然之事」 員工當著我的面摔安全帽 半年員工少四成，以不妥協的決心注入新血 設定在一年內取得三項ISO認證的目標 找對講師，提升員工的學習動力 同時導入3S管理和ISO是成功祕訣 父親不惜讓工廠停工的驚人執行力 每天兩次巡視作業現場，看到讓人頭痛的景象 希望將公司變成人人都能自己思考的組織 培養員工自行覺察的能力 員工教育是必要的 強人經營無法讓企業永續發展 員工透過資訊共享而能自行思考 不要讓員工配合工作，要讓工作配合員工

持之以恆的改革，因獲獎而被肯定 養成愛惜物品的習慣   第三章　打造款待員工、客戶和地方民眾的企業 被社長的重擔逼到極限，身心俱疲 對孩子怒吼讓我陷入自我厭惡的情緒 在哈雷機車上感受到四季變化與空氣的味道 藉由擺飾感受季節之美，取得喘息空間 所謂款待，就是建立信賴關係 為公司架構完善制度的時機到了 把「休有薪假」視為員工義務 「淺山再生」是我們款待地方民眾的方式 獲選為「款待式經營企業」   第四章　善盡企業社會責任，創造品牌力 以成為受本地人喜愛與信賴的廢棄物處理商為目標 希望讓工廠成為環境教育據點，扭轉負面形象 人心無法在一夕之間改變 廢棄物處理業者受到的抨擊，來自對「未知」的不安 將荒廢

的淺山變成寶山 以恢復本地原有的生物多樣性為目標復育淺山 特地選擇養殖快要絕跡的日本蜂 打造合格的環境教育場所，設立專屬部門 對這塊土地有執著，希望扎根於此 前人用愛經營的淺山，因農業式微而荒廢 從多種角度復育寶山 舉辦夏日慶典的費用不是開銷，是對未來的投資 開設店鋪與本地農家交流，並讓訪客透過五官感受 希望透過社會高度評價，提升品牌力   第五章　即使跌到谷底也能創造利潤的祕密 在紅海中找到藍海，從谷底爬上來 開發獨創技術，獲得雙向收入 公司小卻掌握價格主導權的祕訣 百分之九十五的回收再利用率，既增加利潤，又造福社會 以自家公司為實例，改變業界既有觀念與形象 將業界風氣從價格導向，轉為價值導

向 良性循環經營的祕密   〈後記〉邁向永續經營的路 前言 谷底翻身的十年之戰 　　「改造『廢棄物銀座』的所澤女人。」 　　二○一四年六月二十六日，《日本經濟新聞》電子報中出現了一則以此為標題的報導，引起各式各樣的回響。 　　大家稱我為「所澤的聖女貞德」。 　　然而，十幾年前，我的公司曾經跌落谷底，隨時可能吹起熄燈號。 　　烏龍報導掀起的抗議風暴 　　「所澤產的蔬菜被驗出含有戴奧辛。」 　　一九九九年二月一日，朝日電視台某個新聞節目播放了一集名為〈土地汙染的煩惱——農作物安全嗎？〉的特別報導。該報導根據民間環境檢測顧問公司的檢測數據，指出位於日本關東地區的埼玉縣所澤市出產的菠

菜等「葉菜類蔬菜」含有高濃度戴奧辛。 　　這瞬間，在所澤引起強烈的人心震盪。 　　這裡原本就有一片占地橫跨數個城市與鄉鎮、被稱為「橡樹山」的雜木林，當時這片雜木林有「廢棄物銀座」之稱，因為處理事業廢棄物的小型焚化爐和中間處理場都集中於此。 　　大家原本就擔心，廢棄物處理設施排放出的濃煙和焚化後的灰燼，會不會含有戴奧辛，進而造成環境汙染。所以報導一出，「所澤的蔬菜已受到戴奧辛汙染」這樣的訊息一口氣渲染開來。 　　結果，食品超市等零售業者自動停止販賣所澤、甚至埼玉縣產的農作物，因此引起軒然大波。 　　後來才證實，驗出戴奧辛的不是蔬菜，而是煎茶的茶葉，但為時已晚！ 　　雖然朝日電視台承認

「煎茶中的戴奧辛濃度也未達影響健康的標準，當時的報導有誤」，但騷動完全沒有平息的跡象。 　　所澤周邊的超市雖然開始重新販售當地蔬菜，但關東近郊地區的超市仍然不賣所澤產的蔬菜。 　　各農家都因名譽受損，成了受害者，於是在一九九九年九月以集體訴訟方式，向朝日電視台請求損害賠償，事情演變成民事案件。 　　不過，騷動爆發之初，身為當地居民的我只覺得「事情鬧得真大」，卻連做夢也沒想到，這件事竟會影響到自己的人生。 　　因為，接下來這句話讓整件事出現急遽轉變： 　　「就是因為有那些排放戴奧辛的廢棄物處理商，我們才會被搞得這麼慘！」 　　居民帶著熊熊怒火，將矛頭指向我們這些事業廢棄物處理業者，強

烈抨擊。 　　抗議運動在媒體的推波助瀾下愈演愈烈，我們受到的抨擊也與日俱增。 　　就在這種情況下，某一天，父親和我兩人單獨對話。 　　父親顯得十分憔悴，有一部分是騷動所致。 　　平常他和我是「社長」與「業務總經理」（當時）的關係，但這一天，我們是「父親」和「女兒」。 　　詳細的對話內容會在之後的章節描述，但我就在這個瞬間浮現一種感覺： 　　「只能由我來繼承這家公司了！」 　　經歷了與父親之間的種種爭執與對立後，二○○二年，我帶著「將公司變成永續經營企業」這項任務，當上了第二代社長。 　　我擔任「董事兼社長」，而父親擔任「董事長兼會長」，立場十分微妙。 　　這一年，我三十歲。

　　工廠周圍到處掛著顯眼的布條，上面寫著： 　　「反對石坂產業！」 　　「石坂快從這座城鎮滾出去！」 　　工廠煙囪只要稍微排出煙霧，就會被人用手指著拍下照片。 　　公司內的氣氛則像校園劇裡的男生宿舍一樣，黃色書刊丟滿地，牆上貼著裸女海報，員工穿著涼鞋又不戴安全帽，嘴裡叼著菸進進出出。 　　後來，我一動手改革，就有人抱怨「誰幹得下去」，四成的員工因此離去。 　　因為一場胡亂爆料的報導，讓我們被地方民眾嫌棄；又因進行改革，有四成員工逃離公司。 　　我完全是在「窮途末路」的情況下，掌起公司的舵。 　　廢棄物處理商為何養得出螢火蟲？ 　　之後，經過了十二年的歲月。 　　我們公司和十

二年前一樣，位在同一個地方，做的同樣是事業廢棄物的回收再利用。 　　只不過，有兩項重大改變： 　　一、工廠裡已經沒有排放廢氣的煙囪。 　　二、工廠周圍有一片遼闊的淺山。 　　目前，公司管理的占地面積約十六公頃，其中八成是淺山（森林），兩成是工廠。 　　這是我為了達成「打造永續經營企業」這項任務，而致力於「淺山復育」和「地方共生」的結果。 　　淺山復育是我們公司的一項大型計畫，目的是將工廠周圍的雜木林，重整成可供人們進出的淺山。 　　曾經像叢林般連白天都昏暗不明的雜木林，在我們的重整下，變成一片明亮的樹林。 　　名為「橡樹森林　花木園」的公園中，既有「源氏螢」又有「日本蜂」，前者是

只能在乾淨水域生息的螢火蟲，後者是瀕臨絕種的蜜蜂。 　　其中，日本蜂的蜂蜜讓前來採訪的知名主播瀧川克莉絲汀女士愛不釋手，現已成為每年九月一推出就銷售一空的熱銷商品。 　　為什麼廢棄物處理商養得出螢火蟲和日本蜂？ 　　為什麼廢棄物處理商的社長是第二代女社長？ 　　日本各地有許多經營者、藝人、政治家、暢銷書作家、地方民眾，甚至小學生，都抱著這樣的疑問，不遠千里來到這個偏僻的地方。 　　我們的目標是「擺脫廢棄物處理商形象」，成為一家「不像廢棄物處理商的廢棄物處理商」。 　　這樣的說法是不是頗新穎？ 　　最近常常有電視節目或雜誌到我們公司採訪，這是我們十二年前站在廢墟一般的工廠時，絕對想像

不到的景象。 　　這樣的廢棄物處理公司，找遍全世界一定僅此一家吧。 　　我套用藻谷浩介的書《淺山資本主義》的說法，將這一連串活動稱為「新淺山資本主義」。 　　藻谷先生所謂的「淺山資本主義」，是指將生活據點附近的淺山視為資本，一邊細心呵護，使資本不斷循環，一邊盡量使用可以使用的東西。不是什麼都用買的就好，可以在淺山培育生活必需品，並採集回來使用，或者透過以物易物的方式取得。 　　將淺山視為資本加以活用，這一點和我們的想法相同。 　　我們復育已經荒廢的淺山，並活用這塊地方，在提高公司利潤的同時，也以「款待」的精神服務社區，並將此地當作環境教育的據點。 　　我們的目標是像這樣藉由成為一家

吸引全日本、甚至全世界的人前來的公司，建立自己的品牌，並成為地方需要的企業。 　　谷底翻身，從窮途末路到備受讚譽 　　三十歲時，父親把公司交給我，當時雖然處於窮途末路的狀況，但如今我們公司的營業額不斷提高，已達四十一億三千萬日圓（二○一四年八月份）。 　　我們一邊確實提高利潤，並回饋給員工與地方，一邊持續實踐「新淺山資本主義」，以建立淺山復育及地方共生的品牌。這樣的努力終於獲得肯定，二○一二年，我們取得日本生態系協會「JHEP認證」的最高評級（AAA），在日本只有我們和另一家公司獲此殊榮。 　　二○一三年，我們獲經濟產業省選為「款待式經營企業」，其獲選條件是該企業必須將員工的企圖心與能

力提升至最大，重視與地方的互動，並提供顧客高附加價值的服務。 　　二○一四年，則同時獲頒日本掃除協會主辦的「掃除大獎」和「文部科學大臣獎」。 　　此外，我們的種種事業活動也上了電視；二○一四年冬季開始，我則成為明治大學經營學院的講師，站上講台與學生交流。 　　◆結了婚、有家庭的第二代女社長，如何在育兒的精神壓力中，讓公司從谷底爬起？ 　　◆當初被掛上「石坂產業滾出去！」的布條，現在為何能動員當地高達七百位民眾，參加該公司主辦的夏日慶典？ 　　◆有四成員工離開，平均年齡從五十五歲降到三十五歲，為何能繼續改革？ 　　◆為什麼可以讓全日本、乃至全球各地的人絡繹不絕來造訪這座偏僻的淺山？ 　　◆

為何不只是小公司的經營者，連豐田汽車、全日空航空公司、日本經營合理化協會等團體都派人前來參觀？ 　　◆一個手下只有一百三十五名員工、名不見經傳的社長，為何會在二○一三年年底受邀前去日本首相官邸？ 　　這是我第一次寫書，書中將毫不保留地公開以上問題的答案。 　　懊悔與感動交織的第二代女社長十年之戰 　　我們的訪客一定都親身體驗到，敝公司真的位在非常偏僻的地方。從最近的火車站過來只能搭計程車，而且要花大約十五分鐘。 　　雖然交通很不方便，但全日本各地都有人組成觀光團，搭遊覽車前來。就連藝人、新聞主播、政府官員都曾來訪。 　　此外，還有來自美國佛羅里達州的大學生，以及中南美洲十個國家的大使

，到我們公司參觀。 　　據說，十個國家聯合組成外交團造訪一家民間企業，是十分罕見的情況。 　　我心目中的「新淺山資本主義」是： 　　成為一家受地方民眾真心喜愛，又能確實提高利潤，並持續向政府納稅的「永續經營企業」。 　　連我們這種遠離大都會、位在偏僻地區的公司都能辦到，希望大家能因此被激勵，將這個「無論都市或鄉下、無論任何行業都能實踐，打造看不見的品牌」的方法活用在自己的企業中。 　　只不過，這背後充滿懊悔的淚水。我突然成為第二代社長，與父親、員工、地方民眾、客戶、政府機關行政人員正面碰撞，火花四濺，糾葛長達十年之久。數不清有多少個夜晚，我難以成眠。 　　對我而言，這正是「第二代女

社長的十年之戰」。 　　每天都得在作業現場親自面對大小事務，在我看來，作業現場的種種狀況比電視劇還要高潮迭起。 　　一名三十歲的年輕女性，還是個外行人，進入父親創立、以男性員工為主、平均年齡五十五歲的公司，然後有一天突然向眾人宣布：「我將成為社長。」 　　◆「三十歲的試用社長」，限期一年，交不出成果立刻解職！ 　　◆每天早上八點三十分開始的「十五分鐘儀式」，在父親的怒罵聲中持續十年，不曾間斷。 　　◆即使四成員工離開，十二年來也未曾中斷，每天都寫下「巡視報告書」。 　　◆有薪假取得率上升至四成以上的歷程。 　　◆即使被大罵是「垃圾場的女兒」，也要向客戶提高價格。 　　◆與縣政府「不成功便

成仁」的直接談判，從「負一萬」爬升至「零」的挑戰。 　　◆經過三十五到三十七歲的「地獄三年」，騎上哈雷機車時，「在風中學到的事」。 　　各種事件不斷發生，再寫下去恐怕沒完沒了。 　　活用手頭既有的事物 　　同時獲頒「掃除大獎」和「文部科學大臣獎」時，幾名員工流著淚，微笑地朝我走來，對我說： 　　「社長，我們好開心！」 　　沒有任何一刻比這一瞬間更令我感覺到一切辛苦付出都值得了。 　　但是，我們公司至今仍在努力發展的途中，依然有許多尚未解決的問題。 　　我之所以提筆寫下這本書，是希望我的經驗能給經營者、公司幹部、一般員工、兼職打工者、跌落人生谷底的失意者，或是抱著難以忍受的煩惱的人

一些參考。 　　我只是將自己公司裡既有的東西活用、活用、再活用。 　　活用家父建立的公司，活用員工，活用公司周邊的荒廢淺山，於是有了現在的我們。 　　我相信，無論現狀如何嚴峻，都「一定有辦法活用既有的東西」。而關於這個辦法的提示，或許就藏在書中。 　　請你從中找到屬於自己的提示，並活用身邊既有的事物。我相信，任何人一定都能從中找出活路。 　　走筆至此，從我位於六樓的辦公室眺望出去，窗外是一片遼闊的淺山。 第二章　大破大立，決心讓公司浴火重生從「人」開始進行改革要成功擺脫廢棄物處理商形象，就必須對「人」進行改革。而改革「人」，最重要的當然是員工教育。剛成為試用社長時，員工非常討厭我，

因為原本只做過行政和業務的社長女兒，竟然在一場抗議騷動中突然成了社長。「那丫頭哪懂作業現場的事？」他們的話語間充滿不滿與不信任。剛當上社長，我車子的擋風玻璃就被砸得粉碎。「一定是不小心被飛來的小石子砸碎的……」雖然我一直這麼告訴自己，但內心總有另一個聲音在說：「該不會是哪個員工拿什麼東西敲碎的吧？」心裡的不安怎麼也無法消除。當時我徹底陷入四面楚歌的狀態，不得不這麼懷疑。不過，我的工作不是討好員工，而是：就算與所有員工為敵，也不能讓公司倒閉。那時我根本不會想著「要讓大夥兒理解我的想法」「要跟大家一團和氣地進行改革」。我想的是，如果有一項改革能達成「擺脫廢棄物處理商形象」的目的，就算會引起員工反感

，我也會義無反顧地進行。其中最讓員工火大的，莫過於廢除休息室。當時，設備工廠周圍一共有六座活動臨時屋，供員工休息之用。問題就出在──每次我巡視作業現場，一來到休息室，就會發現裡頭到處都是漫畫、裸體寫真集，還有滿地的菸蒂。「你們在搞什麼！快點打掃乾淨！」即使我這麼說了，也沒人要整理。所以每次巡視時，我都在清理漫畫、裸體寫真集，撿拾散落滿地的垃圾。「教官」與「五十歲高中小混混」之間的戰爭在活動臨時屋中，家電、冷氣、微波爐、電視機等生活必需品一應俱全，這些全是從堆放廢棄物的垃圾山撿回來的，休息室就像一座祕密基地。上班時間明明是到傍晚六點，但五點左右，休息室的燈就亮了。當我一邊想著「唉，又來了」，一邊

使勁打開門時，一進去就發現有五、六個人已經待在休息室裡，一臉放鬆地邊抽菸邊看電視。「你們在幹麼？六點之前還是上班時間！」可是，沒有任何人面露慚愧之色，他們的表情反而像是在說：「搞什麼！又跑來巡視，真煩人……」互瞪一會兒之後，員工才慢條斯理地捻熄香菸的火，一語不發地慢慢走回工廠。簡直就像高中小混混和教官之間的互動，只不過我是三十歲，偷懶的員工是四、五十歲。

廢棄物處理公司進入發燒排行的影片

以多元迴歸模型評估廢鐵回收公司之財務營運績效

為了解決廢棄物處理公司的問題，作者柯美如 這樣論述：

台灣天然資源缺乏，金屬類，原物料除依賴進口外，循環利用也成了改善資源有限問題方法之一，而北中南也個別發展出實力雄厚的廢鐵回收公司，以達成企業永續經營之目的; 本研究藉著實際經營廢五金回收與拆解之從業人員之調查研究，經由法規面、技術面、學習能力、許可合法性及環保能力等面向探討循環經濟產業所面臨問題及可能之出路 ; 針對全球的鋼鐵產業發展，台灣如何打造成為「小而強」的企業，在於技術提升，生產高級產品，避開在低價市場上爭奪，瞄準世界講求環保、節能、效率、安全等新利基需求。長期以來，人們的生產消費模式，是從環境開採原料，到工廠加工製造成商品，最後商品上架被購買使用後丟棄。這個過程不斷消耗地球上有限的

資源。單一方向的經濟發展，導致許多資源的價值未被充份利用。從台灣角度來看，天然資源的限制，使得循環經濟在台灣有其必要性及價值。循環經濟既然為未來產業發展趨勢，但許多回收業也面臨產業發展困境，特別是廢鐵回收業各家廠商的競爭更加劇烈。本研究目的在探討廢鐵回收業如何將創新的商業模式導入傳統營運中，並研究循環經濟可能為本產業帶來之效益，為廢鐵回收及鋼鐵業找到因應未來挑戰之策略。

一千年的志氣：不被淘汰的企業競爭力

為了解決廢棄物處理公司的問題，作者野村進 這樣論述：

人沒有志氣，不足以成事；企業沒有志氣，不足以久續。存續百年，甚至千年的日本老店企業，正是我們學習的寶庫。 　　◎在雷曼兄弟倒閉之後讀這本書，顯得更加珍貴！引發企業與工作人深思的啟示錄，探索經營真髓的傑作。　　◎大宅賞作家實地採訪敬獻，亞馬遜書店長期熱銷，讀者蜂擁推薦！ 　　老店不只是維護傳統「靜」的企業，而是具有彈性及變通性之「動」的組織。 　　它們的存在，是全球化風潮的警鐘，也代表了未來的希望。 　　我們應如何生存？如何勤奮工作？如何迎向明日的世界？ 　　本書提供我們最深刻的啟示。 　　日本創業百年以上的企業多達10萬家。其中最古老的，是創業至今長達1400年、位於大阪的建築公司，名叫「金剛

組」，以建蓋寺廟、神社起家，歷史比先知穆罕默德開創伊斯蘭教的時間還要早，是「全世界最長壽的企業」。 　　作者實地採訪創業數百年以上的19家日本老店企業，用饒富趣味的故事，以及老店蛻變的過程與驚人的成績，帶我們思考如何配合時代改變，卻又同時保有不變的核心價值。 你會訝異的發現： 　　◎防止手機電磁波外洩的銀塗料，出自三百年前創立的金箔鋪　　◎一百年前以錢莊起家的公司，如今是手機來電振動功能的關鍵零件商　　◎礦業沒落後，煉銅公司改從汽車、手機「垃圾山」中提取貴金屬　　◎醬油廠以釀造技術為靈感，研發出讓羊毛自動脫落的藥劑　　◎製墨老店善用核心技術，開發出融雪劑和道路反光標記 　　作者認為，老店長青的

共同理由在於，「對於理所當然的事，耿直又充滿自信地努力不懈」，「傳統來自不斷的革新」。這正是每個人面對未來不可或缺的信念！ 作者簡介 野村進　Susumu Nomura 　　現任拓殖大學國際開發學部教授。1956年生於東京都。上智大學外國語學部英語學科肄業，1978-80年於菲律賓的馬尼拉雅典耀大學留學。回國後發表《菲律賓新人民軍從軍記》，針對亞太地區、尖端醫學、媒體、重大事件、人物等相關領域持續採訪寫作。1997年以《韓僑世界之旅》同時獲得第二十八屆「大宅壯一非小說類文學賞」（相當於美國的普立茲報導文學獎），以及第十九屆「講談社非小說類文學賞」。1999年以《亞洲新物語》獲得「亞洲太平洋賞」

。《一千年的志氣》一出版即榮登亞馬遜書店非文學類第7名，讀者熱烈迴響。資生堂名譽會長福原義春感動推薦：「日本有相當多的老店。這些老店企業不僅與時俱進，還支持著世界最先進的技術，非常有意思！」 譯者簡介 劉姿君 　　高雄人，畢業於台灣大學，現為專職翻譯。譯有《職場五力》《三年內，從課長變部長！》《體內淨化大作戰》等書。 推薦序　厚基企業長青不老的原因　李仁芳 推薦序　存活本身就是創新　劉仁傑 推薦序　信守核心使命，危機中創造轉機　呂宗耀 前言　從你手中的手機說起 第一章　老店企業在日本 老店企業為什麼集中在日本？ / 亞洲的老店企業 / 殖民地培育不出老店 / 華人的企業難以傳承 / 「職人

的亞洲」與「商人的亞洲」 / 日本人尊敬職人 / 「減的文化」與「加的文化」 第二章　老店企業與手機科技 金塊的另一種面貌 / 不平凡的礦物 / 電路中的極細金屬線 / 手機開合所需的製箔技術 / 絕不偏離核心使命 / 金屬自有主張！ / 微米世界的戰場 第三章　老店企業的敗部復活 煉銅廠的資源回收新業務 / 從廢棄手機提煉黃金 / 與黑礦搏鬥 / 淨化受汙染的土壤 / 深山裡的處理場 / 日本第一廢棄物處理公司 / 窮則變，變則通 第四章　老店企業與生物科技 賣方滿意，買方滿意，羊兒也滿意 / 異位性皮膚炎的救星 / 擺脫釀造業的低迷 / 不義之財不久留 / 改寫藥事法的「米力精華

」 / 不再以人類為中心 / 當「搞原料的」遇上「搞技術的」 / 進口天然蠟，幫助窮人 / 認清欲望，才能解決問題 / 從「殺的發想」到「活的發想」 / 對生靈萬物的敬意 第五章　「和風」的源遠流長 誕生於橘子農家的蚊香 / 千年不變的製墨技術 / 出於好奇，研發自來水毛筆 / 製墨技術的意外用途 / 墨是不可思議的媒介 / 第三代贅婿接手傳承 / 有些事，外人才敢做 / 與師傅簽訂終身約 / 金箔技術無所不在 / 傳統，就是連續的革新 / 依約付款，東西自然會便宜 / 成為後視鏡的製造大廠 / 突破技術開發的層層關卡 / 回顧文化的大循環 第六章　小還要更小，微米的奮鬥 鐵鏟與鈴

木一朗的關連 / 朗朗上口的老店招牌 / 鑄造是製造的原點 / 職人將被電腦淘汰 / 技術轉移給中國，界限在哪裡？ / 手機的心臟——人造水晶 / 小還要更小，穩還要更穩 / 製造孟加拉紅的公害問題 / 反敗為勝的契機 / 日本人的專長在於「濃縮」 / 數位化中的「精誠」精神 第七章　成為地方「門面」的老店企業 在睡搖蚊的生命力中尋寶 / 特立獨行的社長 / 研究，以十年為單位 / 家族經營、股票不上市的優點 / 海藻糖竟是一座寶山 / 卓別林的手杖 / 女性說不行的東西，絕對不暢銷 / 雙系社會培育出老店 / 老店製造業的五大共同點 插曲　世界最古老的企業不死 大阪人對「老店」的義

氣 / 日本最古老企業的倒閉危機 / 寺社建築的工法沒有進步 / 「時間」的挑戰 / 老店招牌不再是信用的代名詞 / 「讓金剛組倒閉是大阪之恥。」 / 沒用的老店就會倒 後記 老店企業相關年表 推薦序信守核心使命，危機中創造轉機呂宗耀（呂張投資團隊總監） 　　被譽為管理學「大師中的大師」的彼得．杜拉克（一九○九 ~ 二○○五），一生在《哈佛商業評論》共發表了三十五篇文章。二○○五年十一月在他過世前刊出的最後一篇文章〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉（What Makes an Effective Executive）讓我印象相當深刻，其中第六把鑰匙：「正面看待危機中的轉機」，更成為我近年來

拜訪公司過程中，向經營者請益的一項重點。杜拉克在文章中提到：「高效能主管把變化當作機會，而不是威脅。他們有系統地檢視公司內外的各種變化，然後問：『我們如何把這個變化轉為公司的機會？』。」企業的經營，若從未經歷過危機到妥善處理危機這樣的階段，在壯大過程中必有缺陷，而這個缺陷就是未來最大的危機。 　　分析一家企業，如果只看順境時的營運狀況，是半調子，甚至不及完整分析企業流程的三分之一。經營者遭逢逆境所激發的思考才珍貴，因為它能凸顯整體企業的真正價值，更決定企業在資本市場價值的極大化程度。 　　本書《一千年的志氣：不被淘汰的企業競爭力》作者野村進，以實地採訪呈現出日本十九家老店企業起伏與重生過程造就

的非凡成果，絕對適合普羅大眾閱讀，是一本創造三贏、值得細心品嘗的好書。上位者可檢視本身經營策略的細膩度，在下者亦可培養在適當時機向上位者提出建議的敏銳度，而一般大眾更可學習如何跳脫財務數字，從經營管理面分析一家公司。 　　文中提到這些老店的五項共通點，包括：撇開血緣因素，放大心胸接納外部優秀人才；因應時代變化，迅速彈性調整；推出因應時代的產品之外，仍堅守創業本業；認清公司本身本份之所在，以及買賣雙方都是以公正與信任做為買賣基礎。這些關鍵點，都是企業在經營過程中時時會遭遇到的問題，問題處理不佳，企業危機隨即浮現。但是反過頭來，如果預先做好規劃，處置得宜，危機絕對有可能轉變為企業再創另一高峰的新契

機。 　　其中我認為最重要的一點，也是我觀察公司時最在意的一點，即「公司營運是否偏離本身的core mission（核心使命）」，所謂核心使命，就是企業在創立後，讓營運得以順利運轉的本業。一旦偏離了本業，重心轉移，危機其實已經在慢慢醞釀中，短期內或許不會影響本業，但終究會造成重大危機。 　　美國百年企業奇異電器（General Electric，一八九二迄今）即是一例。一九四三年，奇異電器集團旗下的奇異金融服務公司（GE capital）獨立出來成為一家公司，原先為奇異電器的消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務，後來擴大到車輛租賃、信用卡、再保險以及設備融資等全方位的金融業務，業務持續順利

擴展。到了九○年代，其收益已占奇異電器集團的四成以上，也推升集團市值在廿一世紀初攀升至全美第二。看似相當亮麗的表現，背後危機早已在醞釀中。 　　二○○八年發生金融風暴，奇異金融服務公司的信用違約風險讓奇異電器集團的股價從二○○八年年初的三十七元，崩跌至二○○九年三月的五．七元，市值大減八成，一度危及這家美國百年家電龍頭企業的營運。公司營運策略訂定所需之嚴謹，不言可喻。 　　台灣的企業也在這次金融市場的急遽變化中，歷經營運上的劇烈波動，這讓我們更深切體會「正面看待危機中的轉機」的實質意義，至於如何創造轉機？相信《一千年的志氣》書中的企業經驗能帶給大家更強烈的啟發。在此推薦給大家。 厚基企業長青不

老的原因李仁芳（台灣美學經濟創言人、政治大學科技管理研究所教授） 　　在日本京都桂離宮內，松琴亭北側廊下第一間房，拉門採用青白相間的「市松模樣」方格花紋，顯出極簡潔雅致的美感，與亭外的松石、洲濱、清池相映成輝。這青白方格相間的襖障子，是近年桂離宮大修復時，京都唐紙三百餘年老店「唐長」第十一代主人千田堅吉的傑出作品。 　　像唐長這種屹立三百餘年歷久彌堅的老店，正是野村進寫《一千年的志氣》的主要興趣所在。他從日本創業百年以上的六百多家（真正家數遠超過此數）資料庫列表，依業種分類篩選，訪問了其中二十一家，完成此書寫作，可以說此書蘊藏了百年老店基業長青奧祕基因的大剖析。 　　首先引起我們關注的，當然是

這些百年老店的核心靈魂「職人精神」。他們都專注蓄積了深層的核心能耐──或潛藏於職人的手藝技能中，或外顯於技術手冊、電腦模型參數裡，更鑲嵌於老店的組織制度。例如位於岡山，創業一百二十餘年的林原常務董事三橋正和形容公司的實驗室組織方式： 　　「平常，大家都有各自的主題，分別進行著實驗，但一旦決定要做什麼，大家就集合起來。等到產品做出來，告一段落之後，又回到各自的主題。我們公司採用的不是垂直的架構。」 　　核心能耐也瀰漫於老店的企業文化與行事風格中──如勇心酒造的德山孝社長所言：「企業存續，不能沒有偉大的倫理與理念。」百年老店經常讓人感覺到組織中蘊涵一種代代相傳的「意志」，那種即便與利益沒有直接關連

，但唯有家業絕對不能落於人後的堅定意志。 　　核心能耐的蓄積深化與堅守本份，如福田金屬創業三百年，堅持做事不可偏離「Core Mission」，這是百年老店「厚基企業」的關鍵特性。但是能基業長青的百年老店也絕不因此陷入保守不求開創，如「靜態」礦石般狀態的「核心僵固」境地，而是朝向無論在定位、流程與發展路徑等三方面，均具備彈性與應變力的「動態」有機組織。 　　大體上，他們都能因應時代和客戶需求的變化、彈性調整因應原先歷年深化的技術，作出不同的應用與發揮。像Higeta醬油運用發酵釀造技術發展羊毛脫皮的技術，勇心酒造以麴菌發酵技術開發出異位性皮膚炎藥劑、吳竹的製墨工藝開發出自來水毛筆以及融雪劑等等

。 　　當環境（特別是需求條件）變遷時，厚基企業能夠採取「逆向的思考」思維（如創業一百二十餘年的Dowa，從採礦冶煉逆轉成專長於廢棄物處理的環保企業），為求敗部復活，他們也會從「垂直思考」切換到「水平思考」，因而不只具備「核心能耐」，更擁有「動態能耐」。 　　換言之，厚基企業不只是「衡外情」，就隨便更改自身的產業「位置」，而是在「量己力」，並不斷「深化己力」的前提下，持續掃描時代需求，是一種「量己力」制約下的「衡外情」經營哲學。像金澤Katani從金箔家業，逐漸發展到燙印箔（Stamping foil）技術，應用到雜誌和書籍的彩色燙金封面、手機外殼、名牌香水瓶標籤、化妝品外盒等運用「熱轉印」技

術，增加產品包裝的價值感。像這樣外表花樣變化繁多的技術運用，其實還是從金箔家業核心技術衍生而來，正是一種有核心焦點的動態能耐演化，並非隨意跟隨市場機會的不相關多角化。 　　百年企業的職人精神中，內含了第三種值得關注的特徵，即其核心技術中一定蘊藏有不能完全被「數位化」「標準化」「文件化」解構的內隱（Tacit）層面，也就是一般所稱職人的「經驗法則」或「手感」「手作的溫度」。職人核心技術中一定內藏有一定比例，只憑職人眼耳鼻舌身五感官能才能了解掌握，也才能斟酌運用的「功夫 / 技能」。而這一部分，也正是百年企業何以必須存在的根本緣由。這種「難以言語 / 符碼傳達的技術」，只能蓄積深化於厚基企業內。如

果技術可以完全外顯化、成文化、數位化，以及電腦化，所謂的「知識管理」系統如果可以在市場上自由移動，百年老店根本無存在的理由。 　　第四個一定會引起我們關注的課題，是百年老店很少見到其股票公開上市。這個現象與上面的「內隱性深化技術」的存在有關。 　　既然內隱技術在家族（廣義性的家族，日本企業有時也傳女婿或養子，當嫡長子不賢時就可能不傳，此點與華人企業不同）內部蓄積，根據知識權、財產權及管理權三權必需相合的組織治理模式，其股權與經營權也因此大體鎖在廣義家族內。這點完全符合筆者多年來一向所持的「三權合一說」論點。 　　「異質性元素令人跨界對話與交流，所產生的令人驚艷的成就」，是百年老店厚基企業又一個

共同的顯眼特徵。像野村進跑去岡山拜訪林原總公司，沒想到林原連員工餐廳都很特別。 　　在有如飯店餐廳的氛圍中，員工與訪客可以品嚐四百日圓左右的法國套餐（菜單上所有菜色都標示了熱量）。而更加獨特的是，在不像員工餐廳的員工餐廳裡（筆者在東京東小金井宮崎駿的吉卜力工作室裡也開了相似的眼界），從事研究和從事總務的員工相鄰而坐；漆器師傅、鍛造刀劍的師傅、中國古琴研究者，研究黑猩猩靈長類的專家，還有經常到戈壁沙漠挖掘恐龍化石的古生物學家，一群看不出有任何共同點的人正在吃飯。驚人的是，他們全都是林原的員工。 　　老店的「老」似乎總是和僵固聯想在一起，有如百年長者的厚基企業顯然組織柔軟度十足，理念、構想、創意、

資訊、對話……在這種企業裡，跨越部門、跨越領域的疆界如呼吸般的自然。深具柔軟度的百年老店，長青不老果然是有原因的啊！ 存活本身就是創新劉仁傑（本文作者為東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授） 　　這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。 　　精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程之需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常暨解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。 　　然而，我在考察中一再發現

，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。 　　關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。 　　首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。 　　在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即盡可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。而我從

管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。 　　越來越覺得，「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。 　　最近我剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商 Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於一八九八年與一九一七年，壽命合計達二○五年。他們的組織活力令人難忘。 　　O

kuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，一九六○年代因應全球建設機械霸主美商Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。 　　細讀本書，腦海中浮現了全球管理學界迄今所未觸及的深度與廣度。有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。作者用報導文學的方式，訴說十九家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方

式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精采論述，內涵豐富而深刻。 　　在資源十分匱乏的情況下，日本近三十年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。 　　第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的「三方受益」觀點（賣方滿意、買方滿意、社會滿意），無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹

一幟。 　　第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。 　　第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。 華人的企業難以傳承（摘自第一章）除了依國別概觀亞洲的老店，我們還可以從另一個截然不同的角度來思考，那就是主要於十九世紀至廿世紀前半，離開中國大陸移民至東南亞的人，也就是華僑的觀點。翻開《亞洲新富俱樂部》（Asia’s

New Wealth Club）這本由澳洲記者於二○○○年出版的書，亞洲的百大富豪之中，有超過半數是包含華僑在內的華人企業。然而，這其中卻沒有任何一家是傳承百年以上的企業。也就是說，這些企業都是由創業者這一代，或是父子兩代建立起來的。雖然這樣說不好聽，但就是「暴發戶」。或許再經過半個世紀，這些企業之中有可能會陸續出現百年老店，但即使如此，也無法與日本老店的歷史相提並論。華人企業難以存續的原因，將稍後再談。與在中國的企業一樣，從事中藥、茶葉、珠寶金飾事業，且已有百年歷史的老店，確實零星存在於東南亞的中國城裡。尤其是泰國，從十六世紀起就有大批的中國移民蜂擁而至。到了十九世紀初，中國人甚至占總人口

的一半以上，如果細心尋找，肯定能找到好幾家百年老店。但是其中卻幾乎找不到由華僑經營、且能稱為「老店企業」的公司組織。最大的原因，就是東南亞諸國向來採取扣押、國有化、民族資本優惠政策之類的手法來打壓華僑資本，差別只在程度輕重而已。對華僑來說，這是明顯的歧視政策，但毫無疑問的，東南亞各國的領導階層都對華僑經濟懷有危機意識，深怕若不加以壓制，整個國家的經濟恐怕會落入華人的手中。事實擺在眼前：數十年來馬來西亞對馬來人國民實施優惠政策，但至今馬來人在商業方面仍無法與華人匹敵。「職人的亞洲」與「商人的亞洲」即使只是大略綜觀亞洲老店的狀況，便足以突顯出日本的與眾不同――既未曾遭歐洲殖民，也幾乎不受華僑商業的

威脅。日本並不只是聚集著存續了一百年、二百年、五百年，甚至千年以上的老店而已。日本老店企業的數量固然超群，性質上也與亞洲其他地區的老店截然不同。簡單來說，日本的手工業和製造業特別多。前文提及的《老店企業研究》一書中就指出，在超過十萬家的百年老店中，約有四萬五千家是屬於製造業。有將近一半的老店是製造業，這正是日本老店企業的特色。印度由於種姓制度，手工業是代代相傳的，但這與日本的同業在有無選擇的餘地上，有著天壤之別。日本在江戶時代有「士農工商」之分，但並未硬性規定人民必須從事何種行業，即便在各領域中，手工業與製造業往往是父傳子、子傳孫、孫傳曾孫、曾孫再傳玄孫，這樣代代傳承下去，其中當然不免有無形的

「傳統壓力」，但最終的選擇權仍在個人手中。這一點，是觀察日本老店企業時的重點。接下來是我個人的觀點。我認為應該可以把亞洲分為「商人的亞洲」與「職人的亞洲」，而以這樣的定義來看，日本正是亞洲中難能可貴的「職人的亞洲」。

生物醫療廢棄物處理業者勞務採購契約法律爭議問題之研究 －以雲林縣甲級生物醫療廢棄物處理公司為中心

為了解決廢棄物處理公司的問題，作者廖國言 這樣論述：

生物醫療廢棄物處理業者受託處理政府機關或政府機關所屬事業產出之生物醫療廢棄物，依據政府採購法相關法令，必須面臨勞務採購之招標、投標、得標及簽訂勞務採購契約等階段，而當生物醫療廢棄物處理業者實際參與勞務採購標案過程中，常有發生面臨勞務採購標案之法律爭議問題，此一議題少有相關論文及研究進行探討，故本文研究方向即在探究生物醫療廢棄物處理業者所面臨之勞務採購標案法律爭議問題，並以站在雲林縣甲級生物醫療廢棄物處理公司之角度鳥瞰參與勞務採購標案之法律爭議問題，尤以勞務採購之招標、投標、得標及簽訂勞務採購契約等階段之法律爭議問題最為重要，所以本文研析範圍專注僅限於勞務採購之招標、投標、得標及簽訂勞務採購契

約等階段，希冀能幫助大家就此些生物醫療廢棄物處理業者所面臨之勞務採購採購標案法律爭議問題有初步了解。關鍵詞：生物醫療廢棄物處理業者、勞務採購標案法律爭議問題