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採購KPI設定的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦JohnCheng寫的 決戰庫存：連結客戶與供應商，一本談供應鏈管理的小說 和佐藤將之的 亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自經濟新潮社 和三民所出版 。
元智大學 管理碩士在職專班 曾詠青所指導 陳晴雲的 中小型企業的KPIs與OKRs：以A公司為例 （2021），提出採購KPI設定關鍵因素是什麼，來自於關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵結果（OKR）、績效管理。
而第二篇論文國立成功大學 交通管理科學系碩士在職專班 陳文字所指導 鄭忠山的 應用協同規劃預測補貨模型於藥品供應鏈管理效應之探討-以得安藥局為例 （2020），提出因為有 藥品供應鏈管理、協同規劃預測與補貨、線性迴歸、營運績效的重點而找出了 採購KPI設定的解答。
決戰庫存：連結客戶與供應商，一本談供應鏈管理的小說
為了解決採購KPI設定 的問題，作者JohnCheng 這樣論述：
【沒有人想到，在疫情反覆的時代，全球供應鏈會有「斷鏈」的危機，封城、原物料飆漲、物流不通，使得「供應鏈管理」的重要性，益發突顯出來。 當世界走向數位化、虛擬化的同時，仍然需要實體的物料、機器設備的支撐，在需要的時候，及時提供給需要的人。 後疫情時代，市場需求變化劇烈，「庫存管理」、「供應鏈管理」更重要！】 前奇異公司（GE）董事長傑克‧威爾許說過：「如果你在供應鏈運作上不具備優勢，你就不要競爭。」 英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）也說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈
和供應鏈之間的競爭。」 這本書是個難得的好機會，讓我們重新認識何謂庫存、為什麼庫存及供應鏈管理是企業健全營運的關鍵。 有點職場經驗的人都知道，倉庫、工廠、採購都可能是藏污納垢、問題叢生之處，不然也就不會庫存永遠不準、動不動就缺料或停線、還有應酬文化和回扣等等問題……。 實際上，從庫存管理到供應鏈管理，確實是製造業的「重中之重」，你的庫存周轉率高，才能夠健健康康地賺錢。例如在電子製造業，產品已經像「快時尚」一樣，一兩年或幾個月就會過期，庫存管理太重要了！很多公司都是死在庫存上。 這本書以對話和故事的形式寫成，用生動活潑的口吻，勾勒出一般製造業面對的種種現實問題，確實令人大開眼界、
醍醐灌頂！ 作者程曉華先生曾任職於大宇重工業（Daewoo）、IBM、Flextronics（偉創力）等公司，擔任過生產計畫員、物料計畫主管、供應鏈管理總監等職務，並曾任職於埃森哲（Accenture）顧問公司，以其20多年的實戰經驗，寫成這本書。 書中從供應鏈管理的角度，可以看到庫存與客戶需求、物料採購、倉庫、ERP系統、KPI、財務、會計、生產、品管、銷售之間的關係；最終，供應鏈管理和庫存控制是一個系統工程，需要供應鏈上下游企業（客戶、供應商）的全面參與、公司內部從上到下的合作，以及高層的支持。 ------------------------------ 用作者自己的話來說：
供應鏈管理，一半是技術，一半是管理（藝術），只有技術與管理的有機結合才可能創造出業績，從而實現「全面庫存管理」（TIM）的根本目標：透過全面優化供需鏈管理的流程、組織、績效考核，全面降低供需鏈的呆滯庫存（E & O），提高及時交付率（On-Time Delivery），進而提高企業的現金流周轉速度（Cash to Cash），提高股東的投資報酬率（ROI）。 本書以主角成銘先生，進入偉康公司擔任供應鏈管理總監為基本場景；他不是那種「正經八百」的經理人，甚至他的言行也有點「政治不正確」，很特立獨行，但是他確實能管，知道該「管什麼」，終於讓公司的營運蒸蒸日上…… 本書以故事與對話的形
式，從管理的角度，深入淺出說明了供應鏈與庫存管理的流程與控制點。書中的重要概念有： ‧庫存，轉就是賺！ ‧開會不及時，（給客戶）交貨就可能有問題； ‧倉庫有多大，庫存就可能有多高； ‧拿不到貨，可能是個計畫問題； ‧忙就是瞎忙，加班解決不了缺料問題； ‧採購員不是追料的，你要做供應商的虛擬供應鏈經理； ‧業務不是賣貨的，你是客戶的需求管理經理； ‧不是有料你就厲害，過量生產罪大惡極，你必須服從計畫的指令； ‧不要抱怨預測不準確，但也不能被業務牽著鼻子走； ‧不要為了KPI而KPI，KPI的目的不是為了懲罰； ‧有想法是好事，但是，你不能說了不做，做了不說； ‧玩供應鏈管理，就是玩一個『平衡
』——及時出貨與庫存周轉率的平衡； ‧大家都是玩供應鏈的，只是，不同的人處於供應鏈的不同環節； ‧未來的CEO來自供應鏈——供應鏈從業人員的職業發展； ‧供應鏈的流程需要定期審核。
中小型企業的KPIs與OKRs：以A公司為例
為了解決採購KPI設定 的問題，作者陳晴雲 這樣論述：
企業利用KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標作為所屬團隊及個人績效表現的衡量標準。如何更有效的激勵員工工作績效與經營目標的達成，成為了企業很好的課題。近年受到熱烈討論的OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵結果法則，正好可以提供企業一個新的衡量標準。以公司的策略目標為方針再擴及部門和員工，由上而下分層設定OKR，為使員工能夠達成目標，採取行動及落實執行，進而突破與創新。本研究以A公司為個案研究對象，研究方法為質性行動研究法，以個案方式撰寫，經由訪談記錄及次級資料蒐集為研究資料。本研究最終結論提出理論與實務上的研究建議包括，
推行OKR需要公司最高主管的參與和推動，建立相關的激勵制度是必要的，年度KPI與季度OKR之執行，要落實以提升企業績效，有效做好持續性目標管理。
亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國
為了解決採購KPI設定 的問題，作者佐藤將之 這樣論述：
★首次完整揭露★ 日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作 以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則 教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況 讓每分每秒都花在刀口上 你開會時遇過這些情況嗎？ ▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。 ▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。 ▍只有少數人發言，幾乎都是主管。 ▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。 只好再找時間開會討論...... 在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。 亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人
商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。 到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？ 關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。 ●決策會議 決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做： 》沒有必要發言的人不會被找來開會。 》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。 》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。 》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。
》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。 》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。 》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。 ●創意激發會議 亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？ 》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。 》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。 》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。 》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。 》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。 》為了去除干擾、
長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。 》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。 ●進程管控會議 專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度： 》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。 》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。 》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。 》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。 》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。 》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。 》
回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。 》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。 【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】 貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如： 準則1：顧客至上 (Customer Obsession) 在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提
高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。 準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards) 亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。 亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。 準則9：崇尚行動 (Bias for Action) 亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的
失敗。 如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。 即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。 本書特色 1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。 2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。 3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。 4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。 聯合推薦
何英圻（91APP董事長） 林啟峰（momo富邦媒體科技董事長） 黃昭瑛（KKday營銷長） 游舒帆（商業思維學院院長） 楊斯棓（《人生路引》作者、醫師） 齊立文（《經理人月刊》總編輯） 蘇書平（先行智庫執行長） （按姓氏筆畫排列）
應用協同規劃預測補貨模型於藥品供應鏈管理效應之探討-以得安藥局為例
為了解決採購KPI設定 的問題，作者鄭忠山 這樣論述：
隨著人口結構高齡化的發展，高齡人口對藥品需求日益增加。但健保藥價逐年調降，加上連鎖藥局及個體藥局大量進入市場，使得整個醫療保健市場日趨競爭。為提高藥局的競爭力，藥品存貨管理已成為業者亟需解決的問題。本論文以得安藥局為個案研究對象，於其藥品供應鏈管理上，導入協同規劃預測補貨 (CPFR: collaborative planning forecasting and replenishment) 方法。本論文採用此個案藥局的實際營運資料，進行需求預測，並利用經濟訂購方式來補貨。據此，進行經營效益量化分析。研究構面包含銷售預測、資產管理與成本管理等三大類。藥品需求預測所採用之資料為2018至202
0年間，共36個月個案實際銷售量，並使用試算表(EXCEL)執行線性迴歸分析。資產管理與成本管理之資料，為個案2020年12個月立普妥(40mg)藥品之實際用量，透過經濟訂購方式進行補貨，最後分析其成本與財務效益。經時間序列線性迴歸做需求預測，個案立普妥藥品之r值係數為0.88。據此可知，銷售量隨時間增長呈現高度相關的趨勢，且預測精準度為87.6%。在存貨管理方面，透過經濟訂購模式，藥品供貨之服務水準可提升至98%，並且改善平均存貨水準3.2%，而存貨周轉率提升了7.2%。因此，改善了存貨資金的積壓，供貨天數則減少2.6%。整體而言，對個案的存貨管理，可降低存貨過高的現象，合併整體營運績效每年
可增加$464,960元之獲利。經由本研究結果發現，藥品供應鏈之管理，導入協同規劃預測補貨方法，可以有效降低高庫存的現象、降低缺藥情形、滿足顧客的用藥需求。同時，對降低藥局的存貨總成本有明顯的改善，並提升藥局的整體獲利能力。本研究所得結論，應可提供個體藥局及連鎖藥局營運之參考。