新生銀行 SBI的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

Feedback回饋的技術

為了解決新生銀行 SBI的問題，作者中原淳 這樣論述：

◆◆◆管理職必學﹗把該說的話好好說清楚，不再懼怕忠言逆耳！◆◆◆ 你常因為新手員工沒進入情況，資深員工的不當習慣，只好自己收拾爛攤子嗎？ 想要精確完整的表達對下屬的建議， 絕對不能忽略feedback的5大事項，8大祕訣﹗ 讓你針對不同部屬的表現和狀況有最準確的管理方案﹗ ◆◆◆回饋（feedback）的技術◆◆◆ 日本雅虎、朝日啤酒等企業都在執行實踐， 一套有別於「教練」和「教學」管理模式， 最高效率的部屬養成法 「如何讓新進人員的表現能夠盡快到位？」 「如何請團隊裡的資深同事願意有效修正目前有問題的做法？」 「如何從部屬的反應看出他對工作的真正想法或意見？」 從基本理論到實務知識，以及

如何應對不同類型的部屬，給予最適當的回饋，本書皆完整網羅，對於無力對應多樣化職場人才的主管而言，本書將是提升團隊效率，改善整體績效的最佳解方。 486團購網創辦人 陳延昶 YES123人力銀行資深副總 洪雪珍 推薦 作者簡介中原淳東京大學 大學綜合教育研究中心 副教授1975年生於北海道旭川市，東京大學教育學院畢業後，於大阪大學研究所人間科學研究所進修，歷任媒體教育開發中心（現已更名為放送大學）助教、美國麻省理工學院客座研究員後，於二〇〇六年起擔任現職，以「成人學習科學化」為題，研究企業、組織當中的人才培育、領導統御能力開發。專業領域為企業管理學習論、人力資源開發論。現已有《職場學習論》

、《經營學習論》（以上皆由東京大學出版會出版）、《新手主管成長論》（中公新書laclef）、《公司裡處處是兩難》（與本間浩輔合著，光文社新書）等多部著作。部落格：nakahara-lab.net（http://www.nakahara-lab.net/）推特ID：nakaharajun譯者簡介張嘉芬成功大學中文系畢業，日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。譯稿指教：[email protected] 第1章　部屬難以替主管分擔工作壓力的原因　  導致主管疲憊不堪的原因，在於「部屬培育」　  「以前

的主管很會栽培人才」是真的嗎？　  尚未成熟精進，便被委以重任的年輕主管　  新生代員工與主管間的代溝和不同思維　  部屬的「多樣化」，讓主管的管理難度更加提高　  與資深卻生產力低落員工的相處困境　  充滿無力與孤獨的後泡沫世代　  第教學式領導與教練式領導的優缺點　  今後培育部屬的關鍵在於「回饋」　 第1章　重點摘要　 第2 章　關於回饋的基本概念  從「經驗軸」和「人本軸」思考　  經驗軸──部屬是否有適當的工作資歷？　  人本軸──以「面」構成的部屬培育　  部屬培育的基本理論與回饋之間的關係　  說出逆耳忠言，整頓部屬工作表現的回饋技巧　  以「一對一」

做好蒐集SBI資訊的前置準備　 第2章　重點摘要　 第3章　回饋的實際操作與應用　  Feedback 檢核要點①你是否用心面對回饋對象？　  Feedback 檢核要點②你是否有邏輯地告知事實？　  Feedback 檢核要點③你是否觀察到部屬的反應？　  Feedback 檢核要點④你是否能協助部屬重整旗鼓？　  Feedback 檢核要點⑤你是否擬已妥預防再犯策略？　  Feedback 訣竅①回饋前務必進行「腦內預演」　  Feedback 訣竅②把回饋的內容留下記錄　  Feedback 訣竅③說完逆耳忠言後，別做無謂的讚美　  Feedback 訣竅④回饋就是要

在「當下」和「轉換期」進行　  Feedback 訣竅⑤當回饋令對方沉默時，要調整時間和空間　  Feedback 訣竅⑥該如何面對回饋所帶來的強大壓力？　  Feedback 訣竅⑦要有「忍辱負重」的決心　  Feedback 訣竅⑧要能當機立斷　 專欄 　聽聽現職主管怎麼說　 ■回饋案例1　大型商社經理．森岡卓先生（五十三歲）　 第3章　重點摘要　 第4章　各種不同類型與狀況的回饋Q&A  情緒容易激動的「惱羞成怒」型　  不管聽到什麼都沉默以對的「佛像」型　  用上對下態度回話的「反回饋」型　  滿嘴藉口的「話是這麼說沒錯」型　  完全沒轍的「莫名積極」型＆問題很大的

「自以為沒問題」型　  見縫就鑽，轉移話題的「逃避現實」型　  你這個主管才有錯！「先入為主」型　  凡事都怪罪到別人頭上的「旁觀者」型　  老是把回饋內容詮釋成對自己有利的「以偏概全」型　  再怎麼萬事俱備，就是不肯挑戰的「零風險」型　  愛賣弄昔日豐功偉業的「前○○之神」型　  風評和實際表現截然不同的「在別處很優秀」型　 專欄 　聽聽現職主管怎麼說　 ■回饋案例2　外商公司人事部經理．河原英祐先生（四十五歲）　 第4章重點摘要　 第5章　主管的自我回饋與訓練　  培養回饋實力的兩大重點　  透過「模擬回饋」，客觀地觀察自己所做的回饋　  不曾接受回饋的人，就不懂得如

何給回饋　  藉由「同化」，讓部屬說出自己真正的意見　  想得到最直接坦白的回饋，就走出公司吧！  如何不斷地給自己回饋　 專欄 　聽聽現職主管怎麼說　 ■回饋案例3　大型智庫協理．鈴木大輔先生（五十二歲）　 第5章5重點摘要　 結語　 註釋　  

新生銀行 SBI進入發燒排行的影片

後泡沫經濟時代日本金融機構併購與組織變革之策略性再思考

為了解決新生銀行 SBI的問題，作者李靖詰 這樣論述：

近百年來企業併購的案例不斷地發生，企業組織經常經由併購來達成其競爭與生存的目標，並尋求獲利及追求成長。日本在經歷了1990年代的泡沫經濟所造成嚴重的經濟不振後，金融機構陸續發生經營危機，故政府官僚在1996年開始提出「金融大改革」，促成日本的金融機構在接來下的十多年間不斷地進行併購，以求改善經營體質並完成組織的轉型與再造。本文特別選定三菱日聯金融集團(Mitsubishi UFJ Financial Group)、新生銀行(Shinsei Bank, Limited) 及 SBI Holdings等三家，透過併購重整成功再造的綜合性金融集團，進行個案的探討與分析，以了解這三家金融機在併購轉型

的過程如何進行策略再思考，達成組織變革的目標。最後經由文獻探討與個案分析的整理與探討，本研究歸納出三種的併購轉型的模式，分別為MUFG所代表的「資源互補型」、新生銀行所代表的「外力活化型」以及SBI Holdings所代表的「創新演進型」。另外，本文亦整理出五點管理意涵的發現，包含「利用策略性併購促成企業轉型」、「以顧客價值為核心創新金融服務」、「網路金融的興起與資訊科技的創新應用」、「重視社會責任並再造企業品牌形象」、「整合人力資源並重塑組織文化」的變革重點。後泡沫經濟時代，日本金融集團透過策略性再思考，以併購為手段進行組織變革成功的經驗，對於台灣的企業的發展，係非常有用的參考經驗。