日本飲料的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

人不要臉，天下無敵!你不知道的歷史故事╳你該知道的厚黑規則

為了解決日本飲料的問題，作者李祐元,長貴 這樣論述：

生存，不僅是營養搭配的問題，更是如何對待機會的藝術。 　　奸臣賈似道設計一場陰謀引起天下大亂，藉此再次肅淸朝堂 　　宦官魚朝恩憑著無賴本性，從乞丐變身為皇帝身邊的大紅人 　　宰相蘇味道以「模稜兩可」的混世經，無所作為卻久居相位 　　▎李林甫撥弄弦外之音，既討好君主又攻擊政敵 　　唐玄宗在位期間，受寵的武惠妃極力構陷太子，企圖以親生兒子取而代之。 　　唐玄宗聽信讒言，召集宰相會議，打算廢掉太子。 　　宰相張九齡公開反對更儲，並明確表示：「陛下必欲為此，臣不敢奉詔。」 　　李林甫當眾無所言，卻暗地透過宦官轉告玄宗：「此主上家事，何必問外人？」 　　間接表明迎合玄宗和武惠妃的態度，同時影射張

九齡「干預」君主的「家事」。 　　◎小提示：厚黑人士揣摩上司的意圖後，不直接表達心願，而是利用「話說一半，點到為止」的策略旁敲側擊，透過暗示手段，不僅掩飾了自己的用心，同時又使手段顯得含蓄而留有事後自我辯解的餘地。 　　▎敬新磨正話反說，救了縣官又訓了皇上 　　後唐莊宗酷愛打獵。一次他命隨從追趕野豬，導致麥苗被踏壞一大半。 　　一位縣官勸說不要繼續追趕，莊宗頓時大為憤怒，便叫人將其捆了起來。 　　莊宗的隨從敬新磨想搭救又怕惹怒皇上，他靈機一動：何不來個正話反說？ 　　只見敬新磨指著縣官罵道：「你這個糊塗蟲，難道你不知道皇上喜歡打獵嗎？」 　　莊宗見有人為他說話，頓時化怒為喜。敬新磨見此，立

即「訓斥」道：「你應該把這片地空起來，讓皇上隨心所欲地追趕獵物。你難道還怕老百姓餓肚皮嗎？怕國家收不到稅嗎？百姓餓肚子事小，皇上打獵事大；國家收不到稅是小事，讓皇上打獵高興才是大事啊！」 　　莊宗越聽覺得越不對勁，最後，他才徹底明白敬新磨是在批評自己，便連忙上前圓場道：「算了，不過是場遊戲，還不趕快把縣官給放了！」 　　◎小提示：要說服愚頑不化的人可以正話反說，順著對方的思路，把對方行事的後果誇張放大，直至荒謬的程度，使對方自省。 　　▎湯姆森利用輿論，使可口可樂在二戰中起死回生 　　二次大戰期間，善於經營的湯普森寫出關於可口可樂對前線將士的重要性及密切關係的宣傳資料，並特別召開了記者招待

會。 　　會上，他不斷強調：可口可樂是軍需品，是對海外浴血奮戰的兄弟的誠摯關懷，是為贏得最後的勝利貢獻一份力量。 　　湯普森的話贏得了士兵家屬熱烈的支持，在輿論下，國防部同意了他的想法。 　　五角大廈宣布把可口可樂列為前線將士的必需品，還將支援湯普森在前線設廠生產可口可樂，以便供應士兵的需要。 　　自此以後，可口可樂的銷路迅速發展。大戰結束後，可口可樂隨著美軍登陸日本，立即掀起可口可樂熱潮，使整個日本飲料界大為震驚。 　　◎小提示：「傻等」絕不是厚黑之士所為，你必須會自己創造「貼金」的機會。在求人的理由上做大文章，把本來非常自私的目的，說成是為了「全人類的幸福」，只有提升到這樣的高度，才能使

對方不能拒絕，甚至不敢拒絕。 本書特色 　　本書引經據典，透過對一系列現實問題的探討，顛覆舊傳統和舊思維，篩選、改良各種直達目標的行為方式，不僅有故事的講述，且隱含了人生的啟示，藉由這些故事與厚黑規則的對照分析，向讀者生動具體的講述了能引導人們走向幸福、成功之路的方法及應吸取的教訓。  

日本飲料進入發燒排行的影片

消費者購買濾掛咖啡行為意向之研究

為了解決日本飲料的問題，作者歐宜蓁 這樣論述：

隨著飲食文化的改變，喝咖啡已成為許多人的飲食習慣，舉凡大街小巷，各式各樣的咖啡館如咖啡連鎖店、咖啡專賣店、個性化咖啡館等隨處可見，台灣整體的咖啡市場也跟著蓬勃發展。對忙碌的上班族而言，至咖啡館享受現煮的咖啡飲品，除了價格的考量外，時間與便利性也是主要考量因素，因此便利性的咖啡隨身包便成為許多上班族的選擇。濾掛咖啡隨身包是近幾年新興的商品，這兩年來，濾掛咖啡市場快速成長，幾乎讓台灣所有咖啡製造商都加入競爭行列。市場擴大及品牌口味增加，雖帶給消費者更多選擇，然隨著眾多品牌加入，也開始牽動消費者對濾掛咖啡的消費行為，因此，瞭解消費者對濾掛咖啡的消費決策與消費習性，進一步探討影響消費者購買濾掛咖啡行

為意向，引發本研究之研究動機 本研究以計畫行為理論為基礎來探討消費者購買濾掛咖啡之行為意向，建構態度、主觀規範、知覺行為控制三個構面變數，驗證行為意向模式之分析，運用問卷調查法進行資料蒐集，以SPSS及AMOS軟體進行資料統計與分析，研究實證結果顯示，態度、主觀規範、知覺行為控制三個構面對消費者購買濾掛咖啡之行為意向皆有正向且極顯著的影響，且「態度」構面對行為意向的影響是最大的; 而在態度構面中，「個人相關利益」的影響大於「社會相關利益」的影響; 在主觀規範構面中，「主群體」的影響大於「次群體」的影響; 在知覺行為控制構面中，「自我能力」的影響大於「便利條件」的影響。另從消費者的外在變項差異分

析結果顯示，「年齡」、「教育程度」、「職業狀況」及「個人每月所得」對行為意向等相關構面均呈現顯著差異。本研究依據研究結果並提出相關建議，尤其建議濾掛咖啡業者將「26-40歲」族群規劃為主要市場，此族群不僅「行為意向」認知程度高，其「態度」構面的接受度也最高，咖啡業者應頇區隔不同的廣告及促銷手法以增強其購買意願。本研究提出之相關建議期能協助咖啡業者擬定有利之營運策略，並供後續研究者之研究參考。

白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克：由企業個案入門

為了解決日本飲料的問題，作者望月護 這樣論述：

不只看高校棒球女子經理如何讀彼得．杜拉克，更要看知名企業如何實踐彼得．杜拉克！ 　　面對杜拉克旋風，卻不知從何下手？日本知名杜拉克學者望月護，不但要讓你讀懂杜拉克，更要讓你知道大企業如何實踐杜拉克，創造管理學最高成效！ 　　本書精選五十九則杜拉克名言警句，引用十一本杜拉克經典巨作，超過數十家知名企業實例，用最深入淺出的方式，帶領讀者輕鬆進入「現代管理學之父」──杜拉克的世界。 　　本書作者望月護經杜拉克親自首肯，以「創造顧客」為主題撰寫本書。 　　即使是二十歲的職場新鮮人，也能搞懂杜拉克！ 　　以往的企業行為中，販賣是生產的奴僕。－－《下一個社會》 　　顧客是事業的基礎，支撐起事業的存在。唯有

顧客可以創造就業機會。－－《彼得．杜拉克的管理聖經》  　　企業之目的在於創造顧客。因此企業需具有兩個、而且僅此兩個基本功能：行銷與創新。－－《杜拉克：管理的使命 / 實務 / 責任》  　　以上這幾句話，感覺既熟悉又陌生嗎？ 　　這些話都是出自「現代管理學之父」──彼得．杜拉克之口。二十一世紀初，全球經濟浪潮大變局，再度證明杜拉克的先知卓見，精準預測全球趨勢，更值得你我重新精讀！ 一般人閱讀彼得．杜拉克，經常會碰到以下問題：　　．語言差異性太大　　．太多自身國家沒有的思維與觀念 　　．原文要求極高英文程度 　　基於以上種種理由，即使對於杜拉克的著作有興趣，大家也經常翻了幾頁就打退堂鼓，無

法專心吸收杜拉克管理學的要點。 　　沒關係，日本首屈一指杜拉克專家望月護，本著擔任杜拉克與讀者之間的「橋樑」精神，撰寫《二十歲就該搞懂杜拉克－由實踐個案入門》，精選五十九則杜拉克名句，不但用淺顯語言加以解釋，更以知名企業的成功實踐案例，帶領大眾輕鬆進入彼得．杜拉克的管理學世界。 　　星巴克（Starbucks）是如何成功激勵員工士氣，創造世界連鎖咖啡龍頭？戴爾（Dell）電腦是如何發現客戶需求，以二十年時間成為世界第一電腦大廠？三得利（Suntory）是如何透過「全公司員工都是業務員」，創造日本飲料界的奇蹟？麥當勞（MacDonald’s）是如何運用創意改變營運方式，使公司轉虧為盈，展開全球連

鎖店風潮？ 　　以上成功企業都懂杜拉克的管理學，身在現代組織的你我也應該懂！ 　　「杜拉克教授書中的內容極具實用性，對企業人士而言，從中可獲得許多啟發，猶如寶山一般。哪怕是只能夠實踐其中一個論點，應該都還是可以獲得十足的成果。」──本書作者　望月護 作者簡介 望月護 　　畢業於慶應義塾大學經濟學部。進入大日本印刷後，曾任市谷第二營業本部部長等職，後又歷任Dylec常務董事、大日本運輸董事管理部長、ＤＮＰ物流營業開發本部部長等。除了作為管理陣營的一份子實際參與企業的經營運作外，同時和慶應大學同期的畢業生組成研究會，針對經營管理努力鑽研。望月護不斷活用自己在商場上培養出的現場經驗和知識，長期投入順

應日本經濟變化的彼得杜拉克的研究。於二○○三年過世。 譯者簡介 彭南儀 　　畢業於東吳大學日本文化研究所碩士班，目前在國立政治大學及政大公企中心擔任日文講師。閑餘專注翻譯。 前言 第１章　充斥錯誤的管理學 「降低風險，增加股份」是企業的起點 / 鼓勵創業的福澤諭吉和涉澤榮一 / 勿對美國的東西來者不拒 / 沒有資本家的社會 / 企業主是受薪階級 / 管理者是受薪階級 / 受薪階級社會的企業統治（公司治理） / 沒有培養決策人才的機構 / 星巴克咖啡與大陸航空 / 創造共存共榮的機制！ / 公司需要能夠激起員工熱情幹勁的機制 第２章　輕視顧客是導致不景氣的元兇 幾乎沒有一家企業是以顧客為本位

/ 歷史上的初體驗：供給力過剩 / 顧客的無理要求能接受到何種程度？ / 製造部門閉門造車不知外面變化 / 數位化的結果 / 拖鞋公司和工作服公司 / 專職銷售的○○公司，從事技術生產的△△公司 / 利潤不在公司內部 / 從賣方變成買方 / 從製造業走向流通業 / 成長的雙輪 / 讓顧客感到滿足 / 常識翻轉 第３章　商業的基礎 企業人的責任 / 只要增加附加價值必能圓滿成功 / 不義之財（浮利）是零和遊戲的結果 / 銀行走入末路的原因 / 若附加價值減少 / 增加附加價值的方法 / 增加顧客就能改善景氣 / 讓經濟發展的是政府還是企業？ / 有利於為政者的凱因斯理論 / 創新的本質 / 改變

組合 / 管理的知識創造了商業　 第４章　販賣前的行銷 販賣與行銷之混淆 / 美國企業一樣混淆不清 / 行銷理論衍生出來的「宅急便」 / 不委由他人代勞 / 親自販賣 / 不成立總代理店 / 應在擅長銷售的少數店販賣 / 尊重最大的顧客 / 勿搞錯賣場 / 拜訪顧客 / 為何會產生漠視銷售的現象？ / 公司外部活動難以管理 / 沒有銷售，難有繁榮 / 你以為是誰在幫忙銷售？ / 緊急時刻之處置 第５章　顧客並不滿意 帕雷托法則 / 顧客是誰？ / 顧客購買的東西 / 只有顧客自己知道 / 顧客購買的效用 / 顧客購買的價值 / 顧客購買的品質 / 看不到的顧客（市場） / 真正的競爭對手 /

潛在的敵人 / 最棒的顧客　 第６章　朝顧客本位努力 恢復信賴是第一步 / 鎖定標的 / 不做顧客討厭的事 / 仔細觀察顧客 / 分類處理 / 站在顧客的立場思考 / 思考顧客購買的場所和理由 / 創造回流的顧客 / 喜歡上顧客　 第７章　輕視顧客的禍首 消極主義導致了業績每況愈下 / 只往內部看的理由 / 社會愈來愈需要大企業 / 以大企業起步者方能成為大企業 / 擴大規模的一貫生產和大量生產 / 此疾病自古便存在 / 病徵 / 最大的病原菌：垂直性組織 / 病原菌：總公司幹部 / 病原菌：電腦 / 病原菌：共同體理論 / 病原菌：愛公司精神 / 病原菌：業界協調主義　 第８章　捨棄的決心．

放棄的勇氣 毫無經濟合理性的「日式管理」 / 先要捨棄 / 起死回生的步驟 / 何時該放棄 / 建立「放棄的機制」 / 傑克．威爾許厲害之處　 第９章　你是世代交替的主角 靠政府的經濟政策不能使景氣變好 / 改變日本的會計大爆炸 / 時代改變了，變動才能賺錢 / 審判權換由顧客掌握 / 勿畏懼競爭 / 勿囫圇吞棗 / 摒棄既定觀念 / 採取和通貨膨脹時相反的想法 / 勿相信無法心服的事 / 世代交替的主角就是你！ 推薦序徐光宇 　　二十世紀「現代管理學之父」彼得．杜拉克一生所撰寫管理學相關著作等身，其思想理論經過半個世紀的考驗仍是屹立不搖，使許多企業領袖在思考公司經營管理策略時，都會隨時翻

閱其著作並激發靈感、溫故知新，我個人也受益匪淺。進入職場工作已近三十個年頭，杜拉克大師的著作有如明鏡，常讓我在閱讀時不斷自省更新與產生共鳴。 　　然而，杜拉克的書籍對於二十一世紀的青年學子與社會新鮮人來說，可能因內容過於深奧，容易讓缺乏實際工作經驗者感到艱澀難懂。好消息是本書作者獲得杜拉克親自首肯，以「創造顧客」為主軸，引用杜拉克的理論與知名企業實例，以淺顯易懂的方式，幫助年輕讀者能在短時間內理解大師的思維精華，進而身體力行體驗管理的精髓。 　　書中提及杜拉克早在五十年前就指出：公司要永續發展，就必須讓股東、最高管理陣營及員工的目的一致，創造除了追求金錢外，還能共存共榮的機制。此項論點與星巴克

企業使命「我們互相尊重與信任，並以此做為彼此對待的準則」相呼應。 　　統一星巴克公司傳承自母公司最引以為傲的企業文化，就是鼓勵每一位星巴克的夥伴，當家做主以身作則，熱情專業親切地透過一杯咖啡，創造與顧客和社區的友善連結，夥伴誠心誠意的服務每一位顧客，信任感因此建立。夥伴全心投入與顧客正面回饋，創造出正向的組織氛圍，讓星巴克自然地成為顧客「第三個好去處：the 3rd place」，亦成為夥伴「第二個家the second home」。 　　杜拉克說過：「與其說經濟發展與否是經濟性問題，倒不如說首先取決於能否讓人們產生熱情幹勁。誘發人的幹勁企圖心是領導者最重要的工作，領導者要會訴說夢想。」他也提

到「一個朝氣蓬勃的公司就是以顧客為本的公司，創造顧客才是最強的競爭力」。全球星巴克的股東與夥伴曾經共渡了數十年的榮景，但二○○七年美國星巴克也曾經迷失方向開始走下坡，因為公司一心追求擴張營業版圖，而忽略最重要的營運狀況與核心業務，加上外在環境的轉變，使得內部問題變本加厲。值得慶幸的是二○○八年初Howard Schultz立即做出回應，勇敢地重新回任執行長一職，帶領全體夥伴重拾核心價值，聆聽顧客心聲，恢復健全財務體質並找回企業靈魂。 　　而台灣統一星巴克也曾在二○○六至二○○七年間，因卡債風暴、全球金融海嘯與破壞式創新競爭者加入咖啡市場而遭遇嚴酷挫敗，當時我們經營團隊除了積極向內檢視反省，了解

真正問題所在積極推動業務改革，對外更謙卑聆聽顧客聲音徹底暸解消費者需求，面對高度競爭壓力下，提出商品、定價、與通路推廣上的創新策略，贏回顧客的信任與支持，終於度過危機化險為夷，保持連續三年健康成長的新動能。 　　二十一世紀顧客導向與知識經濟的年代，不論你是莘莘學子，還是正要投入社會想要有一番作為的年輕人，不要猶豫就從現在開始儘早培養經營者眼光，成為有夢想立即付諸執行的行動派，洞悉自己的實力，並了解自己在組織中的角色定位，才可以發揮一己最大效能在組織中成功勝出。 　　作者望月護的著作，以深入淺出的方式，帶領你輕鬆掌握彼得．杜拉克管理大師的學說精華，確實是一本充滿實用觀念與靈感來源的好書。非常樂於

推薦本書，誠心祝福本書能發揮更大影響力，協助年輕人找到最佳人生方向及職場定位。 (本文作者為統一星巴克總經理) 推薦序年輕的你，如何由彼得．杜拉克的思想受惠？于卓民 　　最近與一位頗負盛名的高科技公司創業主談論經營的議題，他告訴我：「杜拉克雖極負盛名，但我過去從未閱讀他的著作，但在一偶然的機會讀了一本他的書，手邊的複雜問題似乎有了答案。」我當時的感想是：極需指引的年輕人，若能早點接觸彼得．杜拉克的思想，他們的受益不知道會有多大呢！即將出版的《白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克—由企業個案入門》、《杜拉克式 超強學習法！》及《彼得．杜拉克陪十七歲的你思考未來》三本書，立即回應了我的期望。 　　杜拉克是現代

企業管理思想的開創者之一，也是位社會觀察家，關心各種事務；他的觸角涉及多種領域(如經濟、歷史、教育及藝術)，因此能洞悉企業和經濟的重大變化；他以演講、撰寫專欄和書籍等方式，與他人分享他的觀察和創見。杜拉克對組織問題與管理議題的深入觀察，使他能在管理思想有顯著的貢獻。而杜拉克的諸多論點不僅適用於以營利為目的的企業，對於提高其他型態組織和機構對社會的貢獻也有助益。由於對於人的關切（甚早提出「知識工作者」的概念），杜拉克的思想對於個人，尤其是年輕人，也有啟迪之處。 　　由天下雜誌日本館所出版的三本書中，以不同的角度將彼得．杜拉克的思想向年輕人引介：《白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克—由企業個案入門》以「在短

期內迅速掌握杜拉克學說的重點」為出發點，作者望月護首先澄清「後資本主義社會」的幾個基本概念，然後以外國和日本個案來闡釋「顧客導向」的重要性，最後以「你是世代交替的主角」勉勵年輕人以自己的腦袋和雙手在變化的時代中趁勢而起；《杜拉克式 超強學習法！》的作者中野明，就學習主題的選擇、學習計畫和時間安排、短期學習和長期學習的搭配，以及學習產出的管理等議題，整理杜拉克敘述於各書的個人經驗和看法，供在知識社會有志於持續學習者之參考；《彼得．杜拉克陪十七歲的你思考未來》以杜拉克的話來談工作、金錢觀念及日本的未來，作者中野明活用杜拉克的思想來指引個人存在的價值及以何種方式(如吸收知識和善用時間)達到此一目標，

對於尚在思考未來的十七歲少年(甚至大學生)而言，本書提供一可實踐的方法論。這三本書各自聚焦清晰、彼此相關，對於想要初步瞭解杜拉克思想的年輕人，可讀性甚高。 　　杜拉克用宏觀的角度看社會潮流，又能細緻的觀察人的行為，因此他的思想結晶值得我們在工作中實踐，他的學習方式也值得我們借鏡。面對多變且又是全球競爭的世紀，年輕的你，不論是胸懷理想或是仍在迷惘中，想要趁早受益於累積了數十年的杜拉克思想嗎？想要佔有首動優勢(early-mover advantage)的你，趕快著手閱讀這三本書吧！ 序於木柵國立政治大學(本文作者為國立政治大學企業管理學系教授) 作為事業目的的有效定義只有一個，那就是創

造顧客。（中略）顧客是事業的基礎，支撐起事業的存在。唯有顧客可以創造就業機會。摘錄自《彼得‧杜拉克的管理聖經》增加顧客就能改善景氣公司或企業必須開發賣得出去的東西，再建立讓顧客購買的機制後，再進行銷售活動，這才是正確的順序，而不是「販賣生產出來的東西」。就是因為大家始終不理解這個順序，才導致產品銷售不出去，造成各種無謂的浪費。其實創新和行銷皆非新鮮的概念，日本早在德川時代 (譯註：即江戶時代，一六○三∼一八六八年) 就已經存在並落實。世界上第一家百貨公司是十七世紀的越後屋 (現在三越的前身)。它打破了「把採購的商品賣給顧客」這種長久以來一直認為是理所當然的做生意方式，開創出劃時代的不同理念「公

司的責任是要求工匠製作標準品，並以定價販賣的方式賣給顧客」，創造出附加價值。不開發賣得出去的東西不訂定讓顧客覺得合理的價格也不做有效的宣傳無法維持令顧客滿意的品質把業績不振的責任全推卸給銷售部門這些舉措才是致使景氣長久低迷不振的原因。換句話說，導致不景氣的最大元兇是整個公司沒有以顧客為導向，而不是「我們的銷售不行」或「因為銷售力差所以賣不出去」。一個朝氣蓬勃的公司就是以顧客為本位的公司。三得利 (Suntory) 推出的產品，不管是葡萄酒、啤酒、威士忌、還是烏龍茶、清涼飲料，每次都狂銷熱賣，勇奪市佔率冠軍和亞軍。因為該公司是以「公司上下都是營業員」為口號，讓所有部門的人員都有站在賣場上的經驗，

理解顧客的心態，才能一路保持精神昂揚。總之，創造顧客才是最強的競爭力。

從品類先進者優勢與創新擴散觀點探討包裝茶飲料之發展

為了解決日本飲料的問題，作者盧功偉 這樣論述：

包裝茶飲料佔台灣整體飲料市場每年營收約五百億元的近三分之一，是最大的飲料品類，其口味及包材之豐富多變，使其發展出釵h次品類及微品類，而現代連鎖通路的普遍化及調配、包裝、生產技術的精進，提升包裝茶飲料消費者購買的便利性，並加快其擴散的速度。本研究藉大量的相關產業、統計資料等次級文獻之收集與分析，以品類先進者優勢與創新擴散的觀點探討包裝茶飲料之發展，並歸納以下的研究結論：台灣包裝茶飲料市場的品類先進者優勢模式：包裝茶飲料廠商運用茶飲料內容物或外包裝容器型式的變化塑造新品類，並對主要現代化連鎖通路資源先佔有該通路的產品上架或展示空間，以建構品類先進者優勢；包裝茶飲料廠商運用大量品牌廣告，以具創意巧

思且定位成左獐s告內容，及在主要消費族群經常接觸的大眾傳播媒體上，使用頻繁的廣告曝光量，形成品類先進者優勢；台灣飲料市場集中度高，包裝茶飲料主要領導品牌亦掌握在全國性大型飲料廠商手中，使全國性大型飲料廠商在通路及廣告上佔據優勢地位，較容易形成品類先進者優勢。台灣包裝茶飲料擴散的模式：包裝茶飲料利用較其他飲料的相對優勢，加快包裝茶飲料的擴散速度；包裝茶飲料是建立在台灣社會口味與日本價值經驗的相容性上；包裝茶飲料常運用大眾傳播媒體，輔以成左澈~牌廣告，拉抬新產品的氣勢；包裝茶飲料運用口味或外包裝變化的再發明手段，增加消費者的選擇性、爭取現代連鎖通路陳列排面或創造新的品類區隔，提高產品擴散效果；包裝

茶飲料與大多數飲料相同，都屬於相對低單價的商品，其擴散速度應會較快，而弁鉒躩~類，因需較多的產品使用知識或瞭解，且價格相對較高，其擴散速度應會相對較慢；包裝茶飲料的飲用屬於個人抉擇式決策，相關宣傳或促購活動應能符合消費族群個人化及年輕化的需求。對於包裝茶飲料的未來發展提出研究建議：從台灣社會口味與日本價值經驗尋找新的品類；品類如能提升至需求的類化，先進者優勢會更形鞏固；運用外包裝的再發明打進現代化連鎖通路；個人化及年輕化的大眾傳播媒體及促購活動的趨勢。