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監造費用百分比的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦陳錦芳,陳高星,劉時宇,邱煌傑寫的 由法院判決看透政府採購契約：技術服務篇 和林志成的 Primavera P6 專案管理實務及應用都 可以從中找到所需的評價。
另外網站Pcces公共工程經費電腦估價系統-專業轉檔也說明：「委託規劃設計監造費」－「建造費用百分比法」說明- 106年(2017版本) 建造費用百分比法，為「委託規劃設計監造費」服務費用規定的計費方法之一委託建築師事務所、技師 ...
這兩本書分別來自元照出版 和詹氏所出版 。
國立臺北科技大學 土木工程系土木與防災碩士班 林利國所指導 魏于敦的 由多面向探討公共工程監造技術服務之效益研析 （2021），提出監造費用百分比關鍵因素是什麼，來自於公共工程、監造服務費、建造費用百分比法、層級分析法。
而第二篇論文國立臺灣大學 土木工程學研究所 曾惠斌所指導 呂震業的 工程顧問公司導入實獲值管理之研究-以執行專案管理(PCM)服務為例 （2020），提出因為有 工程顧問、專業營建管理、專案管理、實獲值管理、績效指標的重點而找出了 監造費用百分比的解答。
最後網站機關委託技術服務廠商評選及計費辦法 - 全國法規資料庫則補充：附表二、公共工程（不包括建築物工程）技術服務建造費用百分比參考表.PDF · 附表三、工程專案管理（不含監造）技術服務建造費用百分比參考表.PDF · 附表四、工程 ...
由法院判決看透政府採購契約：技術服務篇
為了解決監造費用百分比 的問題，作者陳錦芳,陳高星,劉時宇,邱煌傑 這樣論述：
政府採購法主管機關行政院公共工程委員會所訂定的採購契約範本，因為施行多年，不論是在公共工程或是民間的建案，都被廣泛的使用。作者之前已經以實際爭議案例中法院判決的角度出發，針對工程採購契約範本進行整理解析，現在再就設計監造專案管理等技術服務廠商的公共工程技術服務契約範本加以剖析。本書配合工程會所出版的「政府採購法使用手冊」一起閱讀，是對於工程相關法律議題有興趣的讀者、或是在履約爭議十字路口的機構法人，絕對不可錯過的一本實務工具書！
由多面向探討公共工程監造技術服務之效益研析
為了解決監造費用百分比 的問題，作者魏于敦 這樣論述：
一件完整專案工程之作業流程，是由好幾個工作項目所串連而成，包含事前的可行性評估、規劃設計、預算編列、採購招標、發包訂約、工程施工及監造、估驗計價及驗收結算等；參與各項作業流程之人員，除了主辦機關以及實際施作之工程廠商外，最重要者即為設計監造單位之相關人員。在國內，一般而言負責此等工作者係為工程顧問公司或建築師。 設計監造單位所負責之工作，除工程實質施工之執行外，其餘皆在其服務範圍內；因此，可以說技服廠商與整個工程作業進行息息相關。隨著政府機關對於三級品管的制度日趨重視，所賦予之監造工作相對亦越來越重要，依據「公共工程施工品質管理作業要點」，監造單位為施工品質保證系統之執行單位，為能確保
工程的施工成果符合設計及規範，爰需要指派具有工程經驗且長時間駐守工地執行監造業務之人員，甚至隨著科技網路發達及通訊軟體的普及，有些機關更是要求監造人員全天候待命，以提供24小時之服務；除此之外，有些監造工作服務內容亦超過「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」(以下簡稱技服辦法)第7條規定，因此需要加派人力或延長工時，方能完成機關所指派之任務；隨著工作內容愈來愈多、工作時間愈來愈長的情況下，政府機關所給付的監造服務費是不是符合比例原則，即是本研究所探討目的。 故本研究期望透過文獻資料蒐集及實際案例驗證，找出影響監造服務費各項要素，並以層級分析法運算方式，針對各評估構向及評估準則等要素計算權重，
並進行重要性排序，以歸納出監造服務費優化的作業模式，提供主辦機關在預算編列、底價訂定或決標方式等層面能有一套健全合理的作業機制，使技術服務廠商獲取較佳的監造服務費用。
Primavera P6 專案管理實務及應用
為了解決監造費用百分比 的問題，作者林志成 這樣論述：
『Primavera P6 專案管理實務及應用』是撰述有關專案管理軟體 Primavera P6 的書籍，本書除了介紹 Primavera P6 R8.3.2 之功能及操作方法外，更將理論與實務融合，闡述執行專案管理之理論基礎與實務應用。全書共分為九章，分述如后。 第一章「專案管理概論」，介紹二大國際專案管理組織（PMI 專案管理學會、IPMA國際專案管理學會）及其專案管理知識體系，包括：PMI 專案管理知識體、營建專案管理知識體、計畫（Program）管理標準、專案組合（Project Portfolio）管理標準、組織專案管理成熟度模型（OPM3），及IPMA
國際專案管理知識體系、國際營建專案管理知識體系。本章之內容為專案管理專業人員所應具備的基本知識，尤其對於專案管理、計畫管理、專案組合管理之間的差別，及其知識領域、管理流程群組及管理流程等專業知識，更是執行專案管理及使用相關專案管理軟體時，所不能或缺的理論基礎。 第二章「時間及成本管理之理論及探討」，本章之內容並未深究時間及成本管理之理論（因為坊間已有許多書籍介紹），而是探討在執行時間及成本管理時，常會疏漏的盲點及應熟悉的基本理論、實務經驗與心得，包括：作業邏輯關係之闡釋、各種進度百分比衡量與彙總之方法及差異、實獲值管理（EVM）之理論、進度及成本差異之探討與改善因應之對策。讓讀者在使用
Primavera P6 執行專案管理時，用其然而知其然，知其然而知其所以然，且瞭解實務上之應用及因應技巧。 第三章「Primavera P6 基本介紹及說明」，介紹 Primavera P6 與其操作環境，及使用前對於管理及使用者之設定、使用者偏好設定。本章之內容為使用Primavera P6建立專案及管理之前，應先行設定及瞭解之說明。 第四章「Primavera P6 視窗及版面配置」，Primavera P6 將專案管理及專案組合管理的相關需求及功能，提供了12 個操作界面的視窗，包含：專案、資源、報表、追蹤等四個企業層級的視窗，及作業、WBS、資源指派、產出與文件、費用、臨
界值、問題、風險等八個專案層級的視窗。每個視窗因應該視窗的性質，而訂定不同之頁面，分別設定及記載相關之訊息。本章主要針對各個視窗之內容及功能做一基本之介紹，進階之說明則在後續章節中闡述。 第五章「Primavera P6 功能及設定」，主要說明Primavera P6 之基本功能、操作及設定，包括：如何建立專案、版面及格式之設定及編輯、及一些特定的操作功能。 第六章「Primavera P6 進度及時間管理」，進度及時間管理為Primavera P6 二大主要功能之一，本章之內容從專案之規劃階段至執行階段逐次地說明如何以PrimaveraP6 執行專案之進度及時間管理，包括：規劃階
段之作業新增、工期之估計、作業邏輯關係之關聯、專案之排程、專案基線（Baseline）之維護與指派，及執行階段每期進度之更新與管理、進度差異之展現與比較，並說明以作業步驟與WBS 里程碑執行進度更新與管理之方法，及說明各類型之日期、工期、完成百分比之定義。注重理論之落實與實務經驗之應用。 第七章「Primavera P6 資源及成本管理」，資源及成本管理為Primavera P6 另一主要功能，本章之內容包括如何建立及定義企業之資源資料庫及相關設定、如何將資源指派至作業（由下往上估算）、如何指派費用至作業與費用管理、專案/WBS/作業之預算編列（由上而下預算/預估）及管理、工期完成百分比
與數量完成百分比之差別、實獲值管理（EVM）、實獲值之計價請款管理、作業或資源之使用配置圖表，以及結算方式採固定總價或實做實算之處理方法。同樣地，注重理論之落實與實務經驗之應用。另外，新增第7.14章節「統包工程預算流用原則」，以說明及圖示表達統包工程預算流用之作業方式。 第八章「Primavera P6 追蹤、報表及發佈」，許多非技術面的因素，對專案往往具有相當程度之影響，「溝通管理」與「利益關係人管理」在專案管理知識領域中已愈顯重要。本章之內容介紹如何預警與追蹤專案執行之績效、專案臨界值及議題，利用追蹤功能有助於管理者簡易快速地瞭解及追蹤專案之執行現況並獲得相關訊息，以及說明專案報表
如何製作與列印格式之設定、如何製作與發佈專案網站或網頁，建立溝通管道及平台，並編製各式報表範例，提供讀者參考。並新增「進度報表之製作及審查重點」，便於業主及廠商實務之需求。本版新增第8.5章節「進度報表之製作及審查重點」，包含施工廠商進度報表製作的重點及業主審查的重點，以供實務之需求。 第九章「Primavera P6 資料之轉換」，本章內容說明 Primavera P6 檔案之備份與回存，及與 Primavera Contractor Management 、 Primavera Project Planner（P3）、Microsoft Excel 、 Microsoft Proje
ct 等軟體之間，檔案格式匯出與匯入之方法。
工程顧問公司導入實獲值管理之研究-以執行專案管理(PCM)服務為例
為了解決監造費用百分比 的問題，作者呂震業 這樣論述：
面臨全球化趨勢，國內之工程顧問公司若要走向國際化，勢必精進並提升競爭力，除在營建相關專業技術能力外，更需強化專案管理執行與績效。有鑑於工程顧問業之執行與管理皆是以專案為基礎型態，因此專案管理之能力培養與工具運用對於工程顧問公司營運而言極為重要，尤以專案成本、進度之內部控管亦為工程顧問公司於營運上特別重視之環節。然工程顧問公司執行業務之類別與型態相當廣泛，於公共工程之生命週期不同階段所執行之工作屬性亦有諸多差異，且實為複雜，故成本與進度之管理上應導入具整合且客觀之績效衡量工具，確實有其必要性。實獲值管理(Earned Value Management)是自專案起始階段至結案階段，用以整合專案範
疇、時程、成本及資源等，評量專案績效的一種管理方法與技術。它可將計畫預定執行的工作量與實際已施行的工作量及已花費的成本進行比較，以評估成本與時程是否將按計畫目標達成。實獲值管理之整合式績效衡量指標可即時量測專案目前之執行成本與進度狀態，並預測未來之趨勢，以隨時監控專案之執行，除廣泛運用於營造工程外，近年也被運用於其餘以專案為基礎核心之各項產業，如設備製造、軟體開發或廣告媒體等產業，而工程顧問業現也已逐漸採行專案管理手法，並於營運中引入實獲值管理之各項運用。本研究將以工程顧問公司之角度，透過實際案例導入運用實獲值管理方法，探討工程顧問公司執行公共工程專案管理(PCM)服務導入運用過程，並依據所取
得到之實獲值曲線與績效指標進行分析，接續歸整案例遭遇問題與績效結果，並就實務操作觀點進行成本及時程管理上交互影響之關聯及其曲線趨勢，設法反饋出此類型專案之實獲值管理改善方式，期能有助於未來相關專案導入時之參考。此外，將依據完工案例後之實獲值績效分析與檢討，提出案例績效不佳於實務上專案執行之因應與調整，以利後續此類專案成本及進度之管控得以事前預警，進而降低專案風險之影響衝擊。