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職場五力成功方程式：跨國企業高階主管教您運用心智圖思考創造百億業績

為了解決科技業人才的問題，作者陳國欽孫易新 這樣論述：

一本包辦思考、行銷、企劃、溝通、領導，關鍵職場核心競爭力迅速升級!! 全圖解！超實用黃金模組！業務、行銷、經理人必備SOP！ 　　想要 提升工作效能，開出漂亮業績 　　想要 內化核心軟實力，打造職場競爭優勢 　　想要 改變現狀，為自己創造更多價值 　　你絕對不能錯過這本── 　　價值百億的高效圖解工具書 　　從work hard躍升到work smart 　　善用心智圖法的思維模式，內化職場五力，掌握成功之鑰 　　以力養力，快速反應，讓業績由黑翻紅 　　這是一本方便隨時參考的職場教戰工具書 　　讓您在職場百戰百勝，無往不利，成為一等一的業務、行銷、經理人 　　．思考力：心智圖法職場1

0大應用 　　．企劃力：整合行銷7大流程 　　．銷售力：致勝銷售6大流程 　　．溝通力：溝通3C法則 　　．領導力：領導4大支柱 　　「心智圖法是種懶人成功術，可以改變工作者思考與做事方式，讓大腦CPU1顆變4顆。」 　　「心智圖法就是一種生活的心法及技法，運用心智圖，就像金庸小說裡的張無忌學會九陽神功，只要打通任督二脈，不管學什麼武功都很快！」 　　本書作者陳國欽（King，前HP資深副總），自從15年前接觸心智圖法，找到「從1顆CPU變成2顆、4顆，同時handle很多事情」的方法後，不論在消化大量資訊、團隊溝通、簡報或學習上都能快速抓到重點，並為公司帶來百億業績。 　　在外商企業

工作多年，透過心智圖法的內化及高度運用，使他累積了許多職場相關心智圖法流程模組，他將這些經驗稱之為「職場五力成功方程式」（方程式意即有效的、成功的、可重複運用的套路）。在轉換跑道後，把自己縱橫職場多年的經驗整理集結成書，希望幫助更多職場工作者，省去無效且痛苦的學習之路，享受簡單有效的方程式，成為樂在工作的職場達人。 本書特色＆架構 　　．圖文並茂，具體案例分享，流程步驟操作簡單 　　．引導讀者以心智圖思考優化工作模式，透過關鍵字和圖像記憶強化學習效果 　　．Why（動機）→What（理解）→How（體驗），以黃金圈架構幫助讀者速記、理解及應用 重磅推薦 　　孫洪祥　中華航空董事長

　　黃河明　前HP惠普科技董事長 　　黃士修　前HP惠普科技影像列印事業群副總裁 　　鄭啟川　創新企劃學院總經理 　　楊博如　元碩身心管理學院創辦人 名人推薦 　　本書以易學易懂的範例，一目瞭然的圖表，化繁為簡、整合架構、程序清楚，教導大家如何有效率應付及處理平日龐雜的工作，以達事半功倍效果。希望透過本書，大家都能掌握成功的秘訣，樂在工作，享受人生。 ──孫洪祥(中華航空董事長) 　　這本《職場五力成功方程式》整合了職場五大核心競爭力，簡單易懂又有深度內涵，也展現出惠普風範的創新價值。 ──黃河明 (前HP惠普科技董事長) 　　書中這些難得及豐富的內容具有相當高的實務價值，可以省去行銷

及業務相關人員與主管在工作上許多摸索的時間和資源的浪費，謹此推薦。 ──黃士修(前HP惠普科技影像列印事業群副總裁) 　　國欽的著作整合了職場最常用的企劃策略、技術、工具，以獨特的體驗方式創新呈現，並輔以簡單易懂的流程模組設計，與WBSA的三大企劃原理是相通的。相信這本書一定能幫助更多的職場人士成功！ ──鄭啟川(創新企劃學院總經理) 　　NLP是一套非常有效的實用行為心理學技巧，我看到國欽把NLP納入職場溝通技巧，並舉出這麼多NLP在職場活靈活現的應用，真是讚嘆不已。 ──楊博如(元碩身心管理學院創辦人) 作者簡介 陳國欽 　　曾任跨國企業資深副總經理，榮獲HP亞洲最佳經理人（Gr

eat Manager），以心智圖法的思考模式，創造百億業績。 　　現職 　　浩域企業管理顧問股份有限公司專任顧問暨講師 　　群創管理顧問有限公司專任顧問暨講師 　　學歷 　　台灣大學工商管理在職進修班 　　淡江大學電子計算機科學學系 　　經歷 　　HP資深副總經理 　　IBM大型企業專案經理 　　認證 　　孫易新心智圖法（Mind-Mapping）講師班、世界商務策劃（WBSA）、高階策略性銷售（ECSP）、神經語言調整術（NLP）執行師、專案管理師（PMP） 　　專長課程 　　心智圖法之職場高效應用（思考力）、 整合行銷流程之規劃與執行（企劃力）、致勝銷售流程之規劃與執行（銷售力

）、高效簡報與NLP說服技巧（溝通力）、領導統御之規劃與執行（領導力） 顧問　孫易新 　　全球第一位英國博贊中心（Buzan Centres）華人講師，將心智圖法引進華人世界的第一人，近二十年來推動心智圖法不遺餘力，除教學之外並有心智圖法相關著作二十餘冊，與多本相關譯著。 　　現職 　　浩域企業管理顧問股份有限公司董事長 　　孫易新心智圖法培訓機構總經理 　　國家文官學院兼任講師 　　學歷 　　台灣師範大學社會教育學系博士 　　實踐大學企業創新發展研究所碩士 　　美國密西根州聖母大學管理科學碩士 　　認證 　　英國博贊中心智圖法進階講師班（1997年） 　　專長課程 　　心智圖法職

場與教育應用、創新思考與管理、問題分析與解決等 　　授課經歷 　　IBM、台積電、聯電、鴻海精密、宏達電、聯發科技、Yahoo、中華航空、興農、台灣應用材料、飛利浦、神達電腦、光群雷射、凌陽科技、宏碁電腦、Dell電腦、廣達電腦、華碩電腦、羅技電子、B&Q特力屋、COSTCO、燦坤實業、中國信託、台新銀行、上海商銀、資誠會計師事務所等合計超過300家知名企業；中研院、中科院、工研院等研究機構；政府部門、各級學校、國際社團等 　　課程演講邀約 　　服務專線：0800-322-999 　　www.MindMapping.com.tw 推薦序│啟動成功方程式讓能力被看見 顧問

序│創造高績效的實踐 孫易新 作者序│內化五力，職場人生大不同 陳國欽 本書特色與架構 Chapter 1. 思考力（心智圖法：Ｍind Mapping） 思考力是人類最基本的能力，心智圖法是大腦使用說明書、職場九陽神功， 學會了心智圖法，就等於學會了處世及職場所有的能力。 [理解] 心智圖法四大操作核心 [體驗] 心智圖法之職場十大應用 應用❶ 即興發言／應用❷ 記者訪談／應用❸ 讀書摘要／應用 ❹ 成長計劃／應用❺ 促銷活動／應用❻ 創意Slogan／應用 ❼ 致勝銷售／應用❽ 簡報溝通／應用❾ 會議引導／應用❿ 夢想板 Chapter 2. 企劃力（IMP整合行銷流程） 企劃力是職場

進階核心競爭力之一，學會IMP整合行銷流程， 可以有效提升企劃能力，掌握「不可被取代」的競爭優勢和升官之鑰！ [理解-整合行銷流程➀] 目的確認（Goal） [理解-整合行銷流程➁] 現況分析（Situation） [理解-整合行銷流程➂] 方針擬定（Policy） [理解-整合行銷流程➃] 目標設定（Objective） [理解-整合行銷流程➄] 障礙因應（Barrier） [理解-整合行銷流程➅] 策略規劃（Strategy） [理解-整合行銷流程➆] 執行計劃（Tactics） [體驗] 企劃實務範例─A牌數位複合機成長企劃書 Chapter 3. 銷售力（WSP致勝銷售流程） 銷售力

是職場生存的基礎核心競爭力，學會WSP銷售流程， 懂得思考「能不能贏，值不值得贏，知道怎麼贏」，是銷售人員的第一課！ [理解-致勝銷售流程➀] 機會分析（Opportunity） [理解-致勝銷售流程➁] 人脈分析（Political） [理解-致勝銷售流程➂] 需求分析（Decision） [理解-致勝銷售流程➃] 競爭比較（Competitor） [理解-致勝銷售流程➄] 策略擬定（G.O.S.A.） [理解-致勝銷售流程➅] 關鍵掌握（K.S.F.） [體驗] 銷售實務範例─XX銀行徵授信專案 Chapter 4. 溝通力（溝通3S法則） 溝通力是職場五力中最有趣的章節，學會溝通3S法

則， 可以讓你從很愛說話提升到很會說話，迅速有效地達成說服目的。 [理解-溝通3S法則➀] Story（故事力） [理解-溝通3S法則➁] Sense（設計力） [理解-溝通3S法則➂] Show（說服力） [體驗] 溝通實務範例─A牌原廠墨水匣說服簡報 Chapter 5. 領導力（領導四大支柱） 領導力是職場的高階核心競爭力，學會領導四大支柱， 經歷過管理階層的歷練，整個職場生涯才算是真正的完整。 [理解-領導四大支柱➀] 計劃（Planning） [理解-領導四大支柱➁] 組織（Organization） [理解-領導四大支柱➂] 領導（Leading） [理解-領導四大支柱➃] 控制

（Control） [體驗] 領導實務範例─A公司領導計劃 推薦序   啟動成功方程式　讓能力被看見   　　簡單是最高層次的複雜」，如何把複雜事變簡單化，是今日職場競爭的成功秘訣。面臨資訊氾濫的高壓力時代，簡化力就是競爭力。本書《職場五力成功方程式》，以易學易懂的範例、一目瞭然的圖表，化繁為簡、整合架構、程序清楚，教導大家如何有效率應付及處理平日龐雜的工作，以達事半功倍效果，如此在職場上表現必能出類拔萃，生產力及市場競爭力也必然大增。   　　全球情勢瞬息萬變，無論各行各業都面臨空前的競爭，常常有人埋怨應變都來不及了，哪有時間思考策略。所以我們都必須更努力工作，還必須用對方法。希望透過這

本書，大家都能掌握成功的秘訣，從work hard躍升到work smart，樂在工作，享受人生。   　　華航集團華信航空去年10月曾邀請國欽主講「心智圖法於職場之高效應用」，教導如何將最迅速有效的心智圖法成功運用在企劃、銷售、溝通、領導各方面，對公司員工總體效能有顯著提升。在此特別感謝國欽的熱心指導，也預祝這本《職場五力成功方程式》暢銷熱賣，幫助更多人找出自己的成功方程式！   孫洪祥 中華航空董事長   　　台灣惠普為台灣培育出很多優秀的商場經理人，其中惠普風範的核心價值功不可沒。惠普以人為本的價值觀為人激賞，也積極培養優秀的人才，因此科技業界中不少翹楚來自惠普，對產業貢獻良多。  

　　國欽兄這本《職場五力成功方程式》整合了職場五大核心競爭力，簡單易懂又有深度內涵，也展現出惠普風範的創新價值，不愧是惠普所培育多年的員工。他成功地把一家全球企業的優點加上個人所創的特別方法，融合成職場成功關鍵。願國欽兄這本書能啟發更多的職場人士，邁向成功之路。   黃河明 前HP惠普科技董事長 現任悅智全球顧問股份有限公司董事長   　　古今中外，在社會與職場中永遠都存在著各種工作上的變化與挑戰，要想克服與解決這些變化與挑戰，除了需要學校教科書上分門別類的「基本知識」外，更需要許多教科書上沒有提到、屬於執行面的「實務知識」，也就是「如何應用」這些教科書上的知識。這些實務知識越豐富，在

對應的工作上就越順手，最終的個人職場價值就越高。   　　在過去與國欽共事期間，國欽一直都是一位很有想法並能舉一反三的同事。在這本《職場五力成功方程式》書中， 國欽根據他豐富的經驗，很有創意的使用他所擅長的心智圖法， 將許多零散的觀念以簡單圖表清楚說明其間之關係，讓讀者能更宏觀的了解第一線（Field）行銷與業務的全貌，以及自身之角色與價值。更以淺顯易懂的文句，系統化分享了許多第一線（Field）行銷與業務工作之戰略、戰術及戰技構面上的相關實務作法與心得。這些難得及豐富的內容具有相當高的實務價值，可以省去行銷與業務相關人員與主管在工作上許多摸索的時間與資源的浪費，謹此推薦。   黃士修 前

HP惠普科技影像列印事業群副總裁 前Asus華碩科技執行長特別助理   　　WBSA（World Business Strategist Association）世界商務策劃師聯合會，1998年成立於香港，目前將行政總部設在新加坡，以「培育、發展21世紀創新型企劃人才」為使命。   　　國欽是台灣WBSA高階認證班學員及創新企劃學院所要培育的人才之一。WBSA是以策略、創新、設計思考為三大企劃原理，而其所著作的《職場五力成功方程式》整合了職場最常用的企劃策略、技術、工具，以獨特的體驗方式創新呈現，並輔以簡單易懂的流程模組設計，這與WBSA的三大企劃原理是相通的。祝福國欽在教育市場發光發亮，也

相信這本書一定能幫助更多的職場人士成功！   鄭啟川 創新企劃學院總經裡 WBSA世界商務策劃師聯合會台灣辦事處負責人   　　有一天國欽透過網路查詢，直接跑來辦公室找我，詢問有關NLP神經語言課程。那時我問他：「你為什麼要學NLP？」他的回答只有四個字：「幫助別人。」 一個外商的高階主管，開口不是生意經，竟然是幫助別人，真的很令我驚訝，這跟我創立元碩身心管理學院的宗旨是一樣的。   　　在工作方面，國欽在資訊業界是經驗豐富的佼佼者；而在個人成長方面，舉凡心智圖法、演講、主持、命理、音樂、魔術，也都難不倒他，可說是一個「文武雙全」的科技業人才。   　　NLP是一套非常有效的實用行為心理

學技巧，廣泛應用於個人發展、人際關係及溝通、企業及業務管理，以及教育、心理治療等各方面，是專業人士必學的重建自我及幫助別人的技術。   　　我看到國欽把NLP納入職場溝通技巧，並且舉出這麼多NLP在職場活靈活現的應用，真是讚嘆不已。相信這本書一定會如國欽所願，幫助到很多需要幫助的人。   楊博如 元碩身心管理學院創辦人 地球大學創辦人   顧問序 創造高績效的實踐   　　每天忙到幾乎爆肝，還被主管盯得滿頭包！ 　　為什麼有人每天泡茶、喝咖啡、打高爾夫球，卻可以坐擁高薪，年年升遷？ 　　我的問題在哪裡？他們的成功秘訣是什麼？ 　　2001年夏天，時任HP產品經理的

國欽，帶著困惑來到我的辦公室尋求協助，希望我能提供實用的解決方案。而在我們稍微聊過之後，國欽立刻報名參加心智圖法培訓課程。 　　道理很簡單，我只說明了幾個心智圖法的核心概念：關鍵字思考法、分析與歸納的金字塔結構、擴散與收斂的相互應用。至於圖像與色彩，雖然也是心智圖法的核心關鍵，但我當場提都不提。 　　為什麼呢？因為滿足客戶需求、解決客戶的問題才是重點，而不是把你所有的東西全都丟給客戶，這才符合心智圖思考法強調的「Map of Your Mind」。 　　課程結束之後，國欽將課堂上所學應用到工作職場，不僅大幅提升工作績效，還晉升為HP的資深副總經理。為了讓部門同仁以及經銷商的成員也能

善用心智圖法，國欽還來接受我們公司的師資培訓，以便指導他的團隊成員如何正確使用心智圖法。 　　後來國欽在許多演講的場合都提到，在他任職HP期間，每年能夠順利達成近百億業績，就是因為心智圖法是大家的共同思考模式，以最有效率、充滿創意，又兼具周延思考的模式，構思工作上的每一個環節。 　　最近國欽由外商高階主管轉換跑道，轉任浩域企業管理顧問股份有限公司專職顧問講師。我與他聊到，知識必須分享才有價值，知識的擴散也是我們生命延續的一種形式，鼓勵他將職場上應用心智圖法成功的實踐方法撰寫成書，分享給更多有緣人。 　　在此，也非常感謝商周出版的鼎力相挺，讓本書能順利付梓，謝謝！   孫易新

2015年7月 www.MindMapping.com.tw   作者序 內化五力，職場人生大不同   　　高度運用心智圖法的結果，使我的思考力迅速提升，並間接打通企劃力、銷售力、溝通力、領導力，累積許多職場相關流程模組。 　　我將這些經驗稱之為「職場五力成功方程式」，分享給職場工作者，期許大家一起朝向work smart、work happy的目標邁進。 　　2000年，我擔任外商產品經理一職，必須一個人負責全產品線的總體業績、營運策略、市場行銷、品牌定位、訂定價格、通路開發及相關促銷，需要強大的職場能力來運轉這些龐大複雜的工作。 　　當時我運用傳統工作思考模式，很

認命、努力的去消化每一件事，不但弄得自己身心疲累，且效果不佳。後來在一次偶然的機會，我接觸到心智圖法，思維在一夕之間蛻變，工作展現及升遷機會也隨之而來。 　　◎傳統工作模式之缺點 　　- 思緒雜亂，不知所措，無效思考。 　　- 缺乏整合，沒有流程，無法計劃。 　　- 不具條理，沒有邏輯，無法溝通。 　　- 不明程序，沒有步驟，無法執行。 　　◎心智圖法模式之優點 　　- 化繁為簡，掌握本質，流暢思考。 　　- 整合架構，流程分明，全面計劃。 　　- 條理分明，易懂易記，有效溝通。 　　- 程序清楚，易於跟隨，順利執行。 　　我從經驗中發現到：心智圖法最大優點，是

為克服傳統工作模式缺點而生。也因為心智圖法的高度運用，思考力迅速提升，並如同撞球理論般間接打通了企劃力、銷售力、溝通力、領導力。就像金庸小說《倚天屠龍記》中的張無忌，當學會了九陽神功，功力大增，體內寒毒竟不治而癒，且因打通任督二脈，學乾坤大挪移只花三個時辰，而張三豐的太極拳也能在瞬間內化…… 　　多年來，透過心智圖法的內化及高度運用，使我累積了許多職場相關的流程模組，這些模組大致可分為五大類──思考、企劃、銷售、溝通、領導，我將這樣的經驗稱之為「職場五力成功方程式」。取名方程式，意思是有效的、成功的，可重複運用的套路，而其運用效果已從我本身及聽過我課程的學員身上獲得印證。 　　記得當年

在與恩師HP黃士修總經理討論產品企劃時，他常幽默的對我說：「King，如果我們沒寫過書，最好方式就是參照書上的理論，不要自己發明。當然我期待有一天能看到你寫的書。」如今，我從外商管理階層轉戰顧問講師，第一件事就是把自己的職場學習及經驗匯集出版，而且書名還是黃總經理給我的建議，算是感念他的知遇之恩。 　　盼望大家讀完這本簡單易學的高效工具書之後，都能夠縱橫職場，無往不利，進而得到美麗富足的人生。   陳國欽 2015年7月 Chapter.3 銷售力：WSP致勝銷售流程 銷售力是職場生存的基礎核心競爭力，職場上的銷售人員遠比行銷人員還要多，所以銷售人員在職場上所面臨的競爭，相對要比行

銷人員來得多且更為直接。 我看過很多的銷售課程，究其內容，大部分以強調「正面態度」及「應對技巧」為主，同時亦不斷強調銷售人員的必勝決心，還有要如何殷勤善待客戶…… 因此，大家對銷售人員的印象，普遍停留在「很正面，很會推銷，很會做人」的層次，認為只要能夠做好以上項目，就算是個優秀的銷售人員。 還記得剛成為職場新鮮人時，我的第一份工作就是銷售專員，或許因為家裡經營雜貨店的關係，從小就耳濡目染，所以我把銷售當成是販賣一般，每當有客戶詢問規格，就急著跟對方報價，然後秤斤論兩的攀談交情，最後結果卻大多無疾而終，或是不知所以的失去訂單。 之後我進入IBM、HP工作，在這種大型國際企業仍然靠著本能反應在做事

，自己也沒覺察有什麼不對……後來有個偶然的機會，去香港參加一個策略性銷售課程，卻從此讓我對銷售的看法完全改觀，做法也徹底改變。 當一個銷售個案進來，我會先分析客戶背景、專案需求、比較競爭對手後，再看看自己公司特長及資源是否能滿足客戶，等到整個都分析完，如果評估沒有很大勝算，我便會將所有的銷售動作暫緩，回到原點，靜下來重新分析狀況，再決定該以什麼樣的策略提高勝算，才會繼續往前邁進。 像這種把時間放在「能不能贏，值不值得贏，知道怎麼贏」的思考，是一種機會成本的概念展現，也是銷售人員的第一課。 由於力行銷售課程所學，使我的銷售能力因此顯著提升，除了成為專案銷售的常勝軍之外，自己的商業素質也從之前的「

本能反應」轉變為「策略主導」，而這對在外商工作17年的我，產生極大的助益。 為了要保有一貫的思考品質，以及維持有效的內外溝通與傳承，在後來擔任主管期間，我試著把整個銷售過程寫成一個簡易的流程，希望能幫助屬下及經銷商，在面對一個銷售專案時，能迅速分析及實行，並進而取勝。我把這整個銷售流程模組取名為WSP（Winning Selling Process）致勝銷售流程。 【銷售力黃金圈】（附圖） Why（動機） 使用WSP致勝銷售流程會帶來以下三大特性及優點。

科技業人才進入發燒排行的影片

探究式教學法運用於國小資訊教育Scratch教學之成效

為了解決科技業人才的問題，作者蔣忠勳 這樣論述：

隨著資訊時代的進步，國內科技業人才需求湧現，有效提升資訊科技的學習效率，已成為國家發展的重要目標之一，教育部除了在國民小學以簡易性與普遍性較高的Scratch做為程式軟體核心並加以推廣之外，也為了鼓勵學生學習並達成此目標，逐步推行運算思維能力測驗，並與國際賽事接軌。探究式教學法是一種學習者主動學習並建構知識的過程，「以探究活動為中心」、「以學習者為中心」，為使學生能夠主動學習並且獲取知識，本研究採用此法融入Scratch教學中，希望能達成提升資訊學習效率的目標。因此，為了解不同教學法對國小Scratch程式設計課程的學習成效及國際運算思維能力測驗挑戰賽的成績表現是否有影響。故將探究式教學法應

用至Scratch軟體的教學上，得到的結論為 1.實驗組的「期末資訊測驗」後測成績優於對照組，且差異顯著，顯示探究式教學可以有效提升學生Scratch程式設計的學習成效。2.實驗組的「國際運算思維挑戰賽測驗」成績優於對照組成績，但是檢定結果顯示，兩組間並沒有顯著差異，推論（1）探究式教學時間不夠久，尚無法建立學生主動學習並建構知識的能力，（2）測驗成績可能會因學生天賦而有極大差異存在，（3）本課程並非以提升運算思維能力為主要目標，最多只能列為次要目標，因此兩組學生在國際運算思維能力測驗挑戰賽中的表現沒有顯著差異。

班加羅爾之虎：印度科技新銳威普羅如何改寫全球競爭法則

為了解決科技業人才的問題，作者史帝夫．漢姆 這樣論述：

產學界一致推薦： 三陽工業海外事業副總經理 劉武雄 專文推薦！ 國立中央大學資工系教授兼電算中心主任 李允中 專文推薦！ 台灣《商業週刊》999期 商周書摘 特別推薦！ 想知道印度企業是如何以驚人的速度崛起？ 想知道印度企業何以與IBM、EDS、惠普等大企業並駕齊驅？ 第一本探討印度標竿企業經營模式的專書---班加羅爾之虎 為你提供解答 　　印度科技服務公司威普羅(Wipro)的營收在短短六年內增加60倍達24億美元，同時超越首創委外事業並主導市場多年的美國電子資料系統公司(EDS)。本書深入剖析威普羅的經營法則，為台灣各行各業企業經理人提供全然不同於西方商業文化的經營典範。 　　印度矽谷

--班加羅爾的閃亮新星威普羅，以其驚人的成長氣勢，威震全球。《商業週刊》資深記者史帝夫．漢姆身為威普羅與印度科技服務業的權威，帶大家深入一窺威普羅奧秘，揭露讓這家靠花生油起家的業者，一舉躍升為年營收24億美元巨擘的企業經營之道與核心價值，說明威普羅跨國經營模式的主要原則，提出以下幾點精闢分析： 改善品質 精簡流程 削減成本 全球合作 激勵員工 培養卓越文化 　　本書以單一企業為主體，為讀者精準聚焦此創新管理模式。除了詳細描述該公司的管理流程之外，威普羅以服務業的細心與用心服務所有的企業客戶，也說明其服務客戶的用心與特色，同時提供讀者另一個切入管理世界的角度，不論是非主流國家的印度、或是經濟主宰

的美國，威普羅都擁有可以應變的管理流程，以協助全球企業提升績效、獲取更高額的利潤。 作者簡介 史帝夫．漢姆（Steve Hamm） 　　是《商業週刊》的資深記者。他於二○○五年八月為雜誌深入探討中印躍居全球新興經濟勢力的合刊，榮獲美國研究基金∕政治新聞學學會的卓越財經報導殊榮。 譯者簡介 洪慧芳 　　國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行，目前為專職譯者，譯著包括《eBay網路拍賣實作手冊》、《主管大變身》、《網路拍賣也要做行銷》、《部落格行銷》。 第一單元　挑戰西方 第一章　威普羅何以重要 第二章　轉型典範 第三章　如何引領多元市場 第四

章　成長：火力全開 第二單元　用人原則 第五章　嚴守道德，力求完美 第六章　教育新進員工及持續訓練 第七章　廣納百言 第八章　肯定與尊重員工 第九章　節約津貼 第十章　穩固老將，引進新血 第三單元　以核心競爭力壯大 第十一章　時時評估一切 第十二章　為求迅速成長，提早三年規劃 第十三章　非天天創新不可 第十四章　採用最佳想法，獨創一格 第十五章　顧客至上 第十六章　快板管理提升績效 第四單元　威普羅的致勝之道 第十七章　幫英傑華打造保險王國 第十八章　威普羅如何幫德儀拓展全球晶片事業 第五單元　讓公司虎虎生風 第十九章　威普羅提升品質與削減成本之道 第二十章　以威普羅風範激勵員工 第二十一章　

創新：競爭力的關鍵 印度新興科技公司 　　二○○六年二月八日下午四點，印度資訊科技委外業巨擘威普羅企業的董事長阿齊姆．普萊姆基（Azim Premji）得意地站在大理石廳台上，俯視著紐約證交所（NYSE）已有一百零三年年歷史的交易廳。他身穿雅致的鐵灰色立領西裝，與他滿頭花白的頭髮形成強烈的對比。簇擁在他身邊的是證交所的執行長約翰．塞恩（John Thaine）及六七位威普羅的高階主管。這是威普羅在紐約證交所掛牌滿五週年的日子，普萊姆基又回到現場敲響收盤鐘。 　　這五年來威普羅已有長足的發展。二○○○年十月十八日，威普羅首度在紐約證交所掛牌上市，當時公司的年營收僅逾5億美元，在印度以外的地區

名不見經傳。但如今，威普羅的營收已高達24億美元，可說是印度勢力崛起的表徵。當普萊姆基敲下收盤鐘時，威普羅的股價以每股＄14.15元坐收，公司市值約200億美元。相對的，首創委外事業並主導市場多年的美國電子資料系統公司（Electronic Data Systems, EDS），其市值只有130億美元，正可說是十年河東、十年河西的真實寫照。 印度的崛起 　　印度這個名稱，令人聯想到各種充滿震撼力的形象，從泰姬瑪哈陵、盤腿靜坐在紡錘旁的甘地、最近美國靈修者所追隨的印度宗教大師、到最令人難忘的波帕（Bhopal）毒氣外洩事件中，成千上萬窮苦民眾的臉龐。但二十一世紀以來，印度已逐漸展露出另一種全新的

風貌。 　　倏然間，印度以新興科技強權之姿崛起。如今印度有八十幾萬名工程師，每天孜孜矻矻地撰寫著讓華爾街、汽車城、及好萊塢持續運轉的程式。他們為全世界的消費性電子業、航空業、以及醫療保健業等等設計電腦晶片、電路板、與複雜的機器設備。在此同時，另外還有四十萬名印度年輕人投入日益蓬勃的企業流程委外（business process outsourcing, BPO）領域，為西方企業處理會計帳務、醫療索償、顧客服務、以及其他基本企業活動等等。 　　在「印度矽谷」班加羅爾的現代化辦公大樓裡，二十五歲眼神炯炯、前途無量的印度年輕人，正擺脫印度過去貧窮疾苦的形象。奇異公司前任執行長傑克．威爾許（Jack

Welch）表示：「我認為印度是一大競爭勢力，他們集結了上億優秀的人才，將日益壯大，成為全球經濟的要角。」 　　這股經濟奇蹟是如何創造出來的？這與印度經濟的改革開放有很大的關係，但我們也可以溯及一九九三年另一項關鍵要素。當時伊利諾大學香檳分校的大學生馬克．安德森（Mark Andreessen）在同儕的協助下，發明了第一個網路瀏覽器。連結電腦網路的網際網路其實已存在多年，但當時主要仍是學術界與科學家用來分享學術論文及技術資料的工具。而安德森所發明的魔賽克（Mosaic）瀏覽器，讓網際網路因此逐漸普及，為世界各地擁有電腦及網路連線的人，開啟了與他人聯繫的簡單管道。 　　安德森的發明讓網景（Net

scape）、雅虎、亞馬遜、eBay、與Google等公司陸續崛起，也是九○年代掀起網路狂潮的核心，讓全球的研發活動在班加羅爾進行與在波士頓一樣容易；讓印度的桑傑和西方的史蒂芬、夏恩、與史文在全球競爭市場上享有平等的立足點。 　　高科技業的管理高層喜歡談論所謂的「殺手級應用」（Killer Application），亦即某項技術的驚人影響力，大到足以加速新技術的普及，進而成為主流趨勢。試算表與文書處理程式就是個人電腦的殺手級應用。瀏覽器、網站、及電子郵件則是網際網路早期的殺手級應用。但是當我們在改寫當代歷史之際，網際網路的最重要效用之一，可能是讓印度更接近西方企業。 　　印度有七百多家高科技服

務公司，他們把網際網路當成數位高速公路，向成千上百家歐美日企業傳送優質的關鍵研發資訊。這些印度虎是新興的科技公司，他們彷彿掌握了取之不盡、用之不竭的人才。根據印度軟體與科技服務協會NASSCOM（National Association of Software and Service Companies）的資料顯示，印度每年可以培育12萬資訊人才及300萬其他科系的大學畢業生。由於印度白領階級的薪資水準僅是西方同級員工的20％，委託印度企業代工比客戶自行處理更具成本優勢。而印度企業與EDS、IBM、埃森哲（Accenture）等等科技服務業的傳統勢力相比，也享有很大的價格優勢。 　　這種工作

轉移至低成本國家處理的趨勢，就是所謂的勞動套利（labor arbitrage）。以貼近客戶辦公室的勞力，以及位於印度或其他低成本國家的勞力，共同服務特定客戶的作法，就是所謂的「全球服務派遣」（global service delivery），一般的比例是30％由顧客附近的勞力提供，70％由境外的人員負責。所以，構成印度科技業的基本公式很簡單，亦即： 網路 + 人才 - 高成本 = 無限商機 　　但是透過網際網路提供低成本的人才，只是印度科技服務業為客戶提供的入門服務而已。他們也是管理人力與營運流程的專家，從電腦程式設計到保險理賠服務等等，他們通常都可以比客戶自行處理，更有效地完成任務。試想，

當初日本的汽車製造業是如何透過優異的工程設計、品質、與效率，擊敗通用、福特、及克萊斯勒等汽車大廠。印度科技服務業者也是以同樣的手法，改造西方老舊的資料處理與基本營運模式，他們把這一切當成工廠流程一樣處理。 　　這種方法不僅讓公式內的成本大降，也削減了許多不必要的成本。資訊業的成功關鍵，其箇中巧妙向來捉摸不定，但印度企業則是把科技與企業流程管理變成一種具有高度生產力的技藝。 　　雖然美國、西歐、與日本仍然囊括全球主要的財務資本（financial capital），但印度擁有豐富的智慧資本（intellectual capital），而且他們也知道如何善加利用。事實上，印度科技業正逐漸培養出全球

最有效率的智慧資本供給實力。雖然這些公司的多數員工都位於印度，但他們把受過高度訓練的員工就近部署在客戶的辦公室裡或周遭，提供全年二十四小時無休的服務。 　　印度企業以適切的人才，在適當的時機與地方，為全球客戶提供複雜的服務。威普羅的普萊姆基表示：「我們是打造全球服務模式的先驅，目前整個服務業都採用這種方法。這套模式讓顧客獲得物超所值的服務，讓世界更有生產力，對顧客更有利，也為具備優異人才及紮實教育制度的開發中國家創造許多就業機會。」在印度、中國、及世界其他符合這些條件的地區，經濟成長與就業機會的激增，也進而刺激了對西方產品與服務的需求。整合這一切效應，即有可能創造出更活絡、公平的全球經濟，而印

度科技業正是其中的一大基石。 威普羅脫穎而出 　　印度有許多科技界的猛虎，塔塔諮詢服務公司（Tata Consultancy Services, TCS）是其中最大的一家，二○○六年會計年度的營收近30億美元，是開創「量身訂作商業模式」的先驅。他們集結了一大群年輕聰穎的印度程式設計師，為西方企業進行一般軟體更新與程式修補，從一九六八年起開始營運。第二大的印孚瑟斯技術公司（Infosys Technologies）是依循矽谷模式起家的科技服務機構，也是最有效率的大型印度企業，營業利潤高達31％，目前正積極在全球服務模式中增添頂級諮詢服務。 　　但是真正脫穎而出，成為新興營運典範的企業，是排名第三

的威普羅。本書的目的是要從單一業者的角度，描述印度科技業的驚人崛起始末，我選擇以威普羅做為印度猛虎的代表。威普羅是其中擁有最多元服務的企業，包括軟體程式設計、科技系統整合、系統管理、企業流程委外、諮詢、硬體工程設計等等。二○○六年，威普羅榮登國際傑出專業人才協會（International Association of Outstanding Professionals）所公布的全球百大委外企業第七名，領先其他印度公司。威普羅也是印度企業中率先在多元產業內開發專業的公司，從銀行業到零售業皆有涉略，而且成效斐然。雖然每家頂尖的印度科技業者都是人才與流程管理的專家，但威普羅透過細心規劃的架構、縝密

的管理、與不斷的改良，將這一切活動提升到科學的境界。此外，威普羅也是一家相當開放的公司，內部完全杜絕「職場權力遊戲」，一切營運決策及人事升遷都以實際功過與事實真相為基礎，凡事皆開誠佈公。對外也和投資人、顧客、與媒體坦率溝通，完整揭露。 　　而普萊姆基本身就是一位出色的主角，人稱印度的比爾蓋茲。他把威普羅從孟買一家潦倒的小型食用油廠，拓展成印度前三大科技公司及全球知名的競爭者。公司營收從一九九九年的四千萬美元，到二○○六年三月的會計年度為止，已激增為二十四億美元。普萊姆基手握威普羅近78％的股權，使他因此成為印度第二首富，身價隨股價波動，約介於一百至一百五十億美元之間。但普萊姆基就像微軟的比爾蓋

茲一樣，他也是一位意見領袖。現年六十一歲的普萊姆基，於一九七七年發現在印度發展本土電腦業的契機，當時政府的限制措施迫使IBM等西方科技巨擘撤離印度市場。一九九○年代初期，當西方科技大廠重返印度市場時，他便改變經營策略，開始提供研發實驗室出租及軟體程式設計服務。二○○○年千禧年（Y2K）的電腦問題，導致全世界的軟體程式都需要進行大幅檢修，威普羅由於經營策略的有效改變，旗下的程式設計團隊也跟著派上用場。 　　普萊姆基雖然沒有MBA學位，卻對管理理論與實務相當熱衷。他從威普羅發展初期便已經意會到，公司若要蓬勃發展，就必須創造或採用世界級的營運流程與管理技巧。他是印度第一位主張及規定公司絕不行賄的企業

領導者，此舉在普遍貪腐的印度商業界是很大的冒險。如今威普羅內部行為規範隨處可見，每隔幾年便針對企業的價值觀進行深入的自我檢討，以期符合時代的潮流。 　　威普羅也相當重視長期經營策略，每年一月不僅規劃後續三年的經營策略，每五年左右也會深入探討企業的遠景，從頭開始重新思考未來努力的目標，決定達成目標的對策。 　　威普羅對客戶滿意度極其重視，雖然所有的技術服務協定都是根據合約的明細，規劃出確切的服務標準，但威普羅為了讓顧客滿意，一向是以提供超越合約標準的服務著稱。 　　向來嚴格的通用汽車資訊長羅夫．奇金達（Ralph Szygenda）回憶二○○二年與威普羅前任副董事長威菲克．保羅（Vivek Pa

ul）開會的情況。多年來，通用汽車的軟體程式設計專案一向是由威普羅承包，但保羅想要從奇金達手中承攬下更多的業務。奇金達雖然很滿意威普羅的程式設計服務，但他告訴保羅，如果威普羅想要和通用汽車建立更深厚的關係，就必須學習汽車業的業務，協助通用汽車提升競爭力。奇金達表示，為此保羅必須派人進駐底特律，他告訴保羅：「在我從辦公室的窗口看到你們的人才以前，我無法知道你們是否有心投入。」當時正值九一一恐怖攻擊過後，威普羅並無法申請到足夠的美國簽證，以便調派員工進駐底特律。所以保羅便在通用汽車總部對面，隔著底特律河的加拿大境內設立辦公室。奇金達說：「他們竟然為了讓我看見，還真的去弄了一間辦公室，實在令我刮目相

看。」 　　最後，奇金達把一項重要的任務交給威普羅：幫通用汽車撰寫整合軟體應用程式的中介軟體。二○○六年二月，奇金達把威普羅提升為和IBM、EDS、及惠普等大廠同等級的「頂級」服務供應商，並簽訂價值數百萬美元的五年期技術服務合約。威普羅事業群總裁傑力徐?帕拉尼普（Girish Paranjpe）表示，公司為此感到相當振奮：「能和其他大廠平起平坐，讓我們的士氣倍受鼓舞。另外，我們也是通用汽車從印度挑選的唯一一家頂級廠商，對我們來說，就像是打了一劑強心針一樣。」 　　威普羅對流程、紀律、道德、與顧客滿意度的關注，讓他們彷彿是一台運作平順的機器，已為二十一世紀的全球競爭挑戰做好萬足的準備。對印度而言

，威普羅已經成為他們站上世界舞台的標竿。心林諮詢公司（MindTree Consulting Company）營運長、九○年代亦曾擔任威普羅高階管理者的蘇柏多?巴克奇（Subroto Bagchi）表示：「威普羅不只是一家公司，也是一種概念，它證明了這種營運模式是可行的，也證明印度可以打造出世界級的典範。」 　　普萊姆基很在意威普羅對印度的意義，他對印度有一些願景，包括改善公立教育體系及醫療保健、為鄉村人民創造更多的機會、打造經濟強國，讓年輕菁英可以根留祖國等等。威普羅正協助普萊姆基逐步達成這些夢想。普萊姆基表示：「我們創造惠澤眾人的財富，培養員工的社會意識與價值觀，讓他們成為更優秀的父母。」

　　威普羅不僅培養印度年輕的一代，也是其他印度企業的重要典範。如果印度企業也能學習他們的營運方式、價值觀、與抱負，很快就會有數以百計的印度企業晉升為全球競爭者。 改變遊戲規則 　　威普羅與其他印度科技公司已經改變了全球科技服務業（產值6,000億美元）的遊戲規則，他們彷彿是反向牽動全體的末稍勢力。西方科技公司提供技術諮詢服務、撰寫複雜的客製化軟體、管理資料中心，藉此收取昂貴的費用，樂享豐厚的利潤，如今他們赫然發現，這種營運模式已經落伍了。新的致勝秘訣是在印度或其他低成本的國家招募眾多員工，把高薪員工以扁平式組織就近部署在客戶身邊，採用類似工廠的營運流程。IBM策略委外事業處副總賴瑞．龍賽斯（

Larry Longseth）表示：「六大委外業者在我們的眼裡，並不是主要的威脅，我們的競爭對手主要是威普羅及印孚瑟斯。」 　　西方科技業巨擘努力地調整營運，如今他們大多在印度成立大型的軟體設計與營運流程委外作業中心。例如，二○○六年年中，IBM在印度已有43,000名員工，而且正迅速研發取代人力服務的科技。二○○五年，來自巴黎的技術服務業巨擘凱捷管理顧問公司（Capgemini）也大舉增編80％的印度人力，使當地員工總數增至4000人，並於二○○六年三月，讓十二位執行理事飛抵印度開會。集團執行長保羅．赫墨林（Paul Hermelin）相當看好頂尖的印度科技業者：「在明確界定的專案領域中，印

度人可說是所向無敵，因為他們不僅品質卓越，還有成本優勢。我們若要取勝，就必須貼近顧客，提供高附加價值的服務。」但是對多數西方企業而言，這只是在一般營運模式上增添其他機制而已，並不是徹底革新，很可能必須再多加把勁才行。保羅如今擔任舊金山一家私募股權公司德州太平洋集團（Texas Pacific Group）的合夥人，他表示：「歐美企業還不了解，這不是在汽車製造廠的產品線中增加迷你車的生產線而已，而是每部車都要改變，他們就是參不透這點。」 　　比較競爭者的利潤多寡，即可馬上顯現新營運模式的優越點。根據伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的資料顯示，二○○五年六大印度科技服務業者

的平均淨利率是21.7％。相較之下，西方六大競爭對手的利潤則只有4.3％。科技業市調機構嘉德（Gartner Inc.）的分析師伊恩．馬里亞（Ian Marriott）表示：「我們看到企業運用資訊科技服務的方式產生了重大的變革，市場重新洗牌。」 　　印度科技公司的發揮空間，一度只局限於一般的軟體程式設計方面。但如今西方科技服務業巨擘所能提供的一切，他們實際上也都能辦到。印度業者善於結合標準技術及自己的專利發明，迅速開發出新的電子產品，也精於從頭開始研發複雜的軟體應用程式，向客戶建議設計與運用新技術的最佳方法。因此，原本青黃不接、專案結束即終止的合約，後來都變成價值數百萬美元的長期合作案。以TC

S為例，二○○五年底，TCS便和英國的知名保險業者珍珠集團（Pearl Group）簽訂價值八千五百萬美元、為期十二年的企業流程委外合約，而且這並不是因為印度低廉的勞工成本使然，一切服務都會在英國境內完成。這也表示印度人的卓越表現，讓他們已經無需再靠廉價勞工取勝。 　　隨著科技業逐漸成熟，印度公司也逐漸展現出凌駕西方企業的優勢。一九九○年代，企業界對最新、最卓越的科技趨之若騖，深怕若是未能趕上網路熱潮即落於人後。如今，大家比較關切的是電腦的有效管理，以及技術與營運目標和流程的有效整合。去年夏天印孚瑟斯的執行長南丹．尼勒卡尼（Nandan Nilekani）在班加羅爾與我共進晚餐時表示：「當科技

落後市場需求時，產品創新者享有市場優勢。但如今，科技業的發展已超越企業吸收科技的能力時，優勢也從產品創新者身上，轉移到戴爾及Google等等技術散播者，以及整合科技並將技術運用在企業裡的印度公司身上。」 　　這也難怪印度科技業會如雨後春筍般蓬勃發展。在二○○六年會計年度中，印度的軟體與服務業出口產值已高達236億美元，比去年成長了33％，而且產業尚未成熟飽和。目前為止，全球資訊科技服務業逾7,500億美元的開支中（包括企業內部的人員編制），只有3％是委外處理，其中又以印度業者為承包大宗。嘉德分析師馬里亞預期，二○○八年以前，這個比例將會提升至10％。過去五年間，印度前幾大公司已經在幾百家重度科

技用戶之間（即所謂的「早期採用者」），建立了不錯的信譽。他們現在開始對這些公司銷售更多元的服務項目，同時也將觸角延伸至其他較緩慢的跟進者，還有龐大的中小企業族群。歐日主流企業如今也才剛開始以印度公司擔任科技服務供應商而已。 　　印度的企業流程委外事業才剛剛起步，目前為止，主要內容是和處理會計帳務、醫療索償、顧客服務、及差旅交際費用有關。但印度公司已經開始提供一些新的服務項目，包括法律、金融、市調、檢視X光片等醫療服務、線上教學與訓練服務等等。卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）的資訊系教授拉吉．瑞迪（Raj Reddy）表示：「能在遠端進行的一切，都將遠距處理

。」 　　這股熱潮如果持續加溫，分析師預期，印度科技服務業的價值也將跟著飆漲。二○○五年印度軟體協會（NASSCOM）與麥肯錫共同發表的報告指出，二○一○年以前，這個產業的總產值（涵蓋企業流程委外服務）可望突破＄600億美元，甚至高達＄800億，將會需要近230萬的高科技人才。雖然這個數字和印度十二億人口相比微不足道，但是科技業人才的成長正驅動中產階級蓬勃發展，也讓印度的GDP成長率每年高達6-8％。根據高盛（Goldman Sachs）的估計，如果這些成長趨勢不變，在二○五○年以前，印度將成為僅次於中美兩國的世界第三大經濟強國。 西方受惠，但亦腹背受敵 　　這些令人振奮的觀點已經逐一顯現端倪

。在不久前的二○○一年，當我飛抵孟買參加印度軟體協會的年會時，當時大家對印度科技業的前景憂心忡忡，網路狂潮才剛泡沫化，粉碎了數以千計的創業者與投資人的美夢。美國經濟的蕭條，影響企業對印度科技服務業的需求。印度的朋友告訴我，他們的科技公司似乎永遠都只差臨門一腳，無法出頭，當時整個產業前景黯淡。 　　但是，印度終於熬出頭了。西方經濟的復甦，再加上企業界不斷追求效率的提升，印度終於可以在適當的時機與地點，提供適切的服務。 　　二○○五年，當我二度造訪印度時，印度正經歷大幅的轉變。位於南部中央的班加羅爾感覺就像九○年代末期的矽谷一樣，街上車水馬龍，新辦公大樓櫛比鱗次。在班加羅爾的上下班尖峰時刻，十英哩

的車程都可以開上兩個小時。威普羅的員工告訴我一個典型的案例：某晚她困在車陣中，眼睜睜地望著自己的公寓兩個小時。她用手機撥電話給在家裡替軟體公司工作的先生，於是他便下樓走到她的車上，陪她塞在車陣裡。 　　在矽谷，辦公大樓通常是一棟棟陸續搭建的；但在班加羅爾，大樓則是如雨後春筍般林立。二○○六年三月為止的會計年度中，威普羅的全球科技事業新增了14,000人，讓該事業部員工總數達到53,743人，威普羅企業總人數逾60,000人，幾乎與微軟的規模相仿。為了容納暴增的新員工，威普羅最近在班加羅爾的電子城（Electronics City）科技園區內，興建了一片嶄新的辦公區域，內含九棟辦公大樓。為了舒緩

班加羅爾的容量，威普羅和其他印度科技公司已經積極在德里、海德拉巴（Hyderabad）、清奈（Chennai）、以及較小的城市內新建辦公室。 　　這些活動一改印度幾十年來一向很嚴重的自卑情結。威普羅的基礎架構工程部部長阿努拉．畢哈（Anurag Behar）表示：「在商業、運動、及各方面，我們都覺得自己技不如人。印度科技業在全球大放異彩，也改變了印度人對自己的觀點。我們現在知道自己也可以脫穎而出，與全球頂尖對手一較高下。」 　　如今另一種新的態度逐漸增強，那就是希望。從芳齡二十八歲的普麗雅（Priya P. V.）身上即可見得。普麗雅擁有班加羅爾大學的商學碩士學位，在威普羅BPO事業處裡管理一

個小組。她是家族中第一位上大學的女性，而今她也希望自己能在公司內嶄露頭角。她表示：「我念大學的時候，有人告訴我：『妳必須離開印度，才會有不錯的事業發展。』現在已經不同了，你可以看到印度已經不可同日而語。」 　　的確，現在全世界都湧向印度尋求優秀的人才，像威普羅這樣的企業正大力培植印度人才，讓他們為西方企業效勞。他們不僅人才濟濟，也對工作充滿了熱情。但威普羅為了打造全新的全球化企業模式，還為這些人才進行組織紀律的訓練，有朝一日可望與奇異、IBM、及微軟等公司一樣，成為令人稱許的典範。 　　不只印度人的心態改變而已，全世界也對印度大為改觀。從二○○六年一月瑞士達沃斯（Davos）所舉行的世界經濟論

壇（World Economic Forum），最能顯現這樣的轉變。印度傾力發動「魅力攻勢」，而世界各主要國家的官員、商業大亨、學者、知名演藝人員都被他們迷得團團轉。在為期一週的會議結束後，當晚印度帶來二十位大廚，以及一大群寶萊塢的樂手與舞者，為六百位與會人士舉辦了一場由晚上十一點持續至凌晨五點的盛宴。普萊姆基笑盈盈地表示：「宴會廳裡滿是歐美人士，他們在派對上盡情歡樂了一整晚。」印度讓大家為之瘋狂。 　　但印度及其科技業的成功，確實對美國的就業環境產生冷卻的效果。市調機構弗瑞司特研究公司（Forrester Research）估計，二○一五年將有三百四十萬個美國服務業的就業機會往外遷移，這對美

國經濟及數百萬美國人的就業前景來說，都是一項威脅。美國政府很可能會設立一些障礙防堵工作機會的流失。但是全球化的風潮既起，長期而言，很可能已經無法力挽狂瀾。所以美國人必須決定是否正視這項巨變，加以因應。他們必須重振旗鼓、浴火重生。 　　威普羅可說是對自滿的美國人敲了一計警鐘，他們想獲勝的強烈意圖，以及苦幹實幹的態度，讓人回想起一百年前的美國。IBM創新與科技事業的副總裁尼可拉斯．唐納菲歐（Nicholas M. Donofrio）問到：「我們的處境還不夠糟嗎？」唐納菲歐的父親是義籍移民，為了養家活口在紐約的畢肯（Beacon）工業城裡兼了三份工作。而今身為IBM高階主管的唐納菲歐想知道的是，美國

人是否還有那樣的幹勁。「還是要繼續從容地緩步行進？如果是這樣，印度與中國人很快就會拉近距離，甚至超越我們。從他們眼中就可以看出那股勢在必得的熱情衝勁。」 　　美國企業和美國員工一樣，也需要學習與來勢洶洶的亞洲新興勢力一較高下。但在此同時，他們也必須運用印度的服務，與他們並肩合作，因為這已經不是一個單打獨鬥的世界。奇異公司前任董事長威爾許表示：「我不把印度視為威脅，我認為它是一個契機。」 　　對企業與個人來說，挑戰都是相同的：想要在混沌的世界裡致勝，就必須像威普羅一樣不斷地自我提升。

組織契合度、工作滿意度、組織承諾與留任意願之相關研究

為了解決科技業人才的問題，作者翁麗雅 這樣論述：

以一個企業而言，人員的穩定是組織運作的基礎，有了好的留任率，才可以增進技能經驗傳承，留下優秀人才，創造舒適環境使企業用續經營。然而台灣在2022年卻面臨著25年來最嚴峻的勞動力供需危機，科技業急速發展吸走多數人才仍喊缺，各行各業陷入招募找不到人的大缺工時代。各企業除了持續招募人才以外，更重要的是重視員工的想法，提高員工的滿意度與忠誠度，增加員工的留任意願，以免在這波搶人才作戰中成為輸家。本研究擬探討在企業組織當中，組織契合度因受到工作滿意度與組織承諾的中介影響，如何去影響企業人員的留任意願。本研究主要調查對象為各行業之從業人員，問卷實施期程係自110年12月至111年1月18日，共計發放55

0份，回收524份，回收問卷率為95.27%。本研究透過正式問卷分析結果發現，收入水準與職業差異會影響留任意願，且組織契合度、工作滿意度、組織承諾與留任意願各構面間均呈正向顯著關係，工作滿意度與組織承諾對組織契合度及留任意願具有部分中介影響效果。希望透過本研究的結果與發現，能使企業經營者更加重視這塊領域，也提供後續研究者作為參考，做更深入之研究。