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威爾許定律

為了解決第三方支付服務業資本額的問題，作者林郁 這樣論述：

　　1981年，傑克．威爾許擔任通用電氣總裁兼首席執行長(CEO)時，這家公司的資本額只有130億美元，並且內部機構重疊十分嚴重，官僚作風、等級觀念盛行。它的不良債務累積如山，患上了典型的「大企業病」。整家公司的價值較10年前縮水了一半！    　　2001年，通用電氣成為全球第一家資本總額突破6000億美元大關的公司，總收入達1300億美元，淨利潤從15億美元上升到127億美元，員工則從40萬人削減至30萬人，連續5年高居《財富》雜誌「全球最受讚賞的公司」排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50％。威爾許也因此而被讚譽為20世紀最成功的首席執行長、「全球第一CEO」。   　　綜

觀傑克．威爾許領導通用電氣20年所走過的成功之路，人們不難發現，他其實是用最簡潔和最樸實的思想詮釋了那些看似繁雜的經營理念。也正是因為它的簡潔和樸實，所以才最實際，最實事求是，最一針見血，最切中要害。總歸一句話：最管用！   　　威爾許在上任後的第一次年會上，就公開宣告：「要做第一。只要不是第一、第二的部門就關門！」他追問員工：「你願意在第一流的公司工作，還是在不入流的公司鬼混？」他寧可將通用電氣失去競爭力的部門賣給對手，也不願讓它們繼續留下來苟延殘喘。對他來說，通用電氣要是不能做第一或者第二，還不如讓員工選擇到其它第一、第二的公司去工作。   　　從重塑企業文化、組織再造，到經營理念的變革，

分析起來，就因為他事情不論大小，都非常堅守原則，而且實事求是，做什麼事都要做到最好，不能做到最好的就不要做。所以，20年間，儘管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣，紛紛倒臺，他卻不僅始終領導著通用電氣，並且策劃和執行了一連串經營策略，將通用電氣打造成20世紀末全美最成功的企業。   　　如今，像居安思危，率先變革；面對現實，不要玩數字遊戲；管理越少，成效越好；像小公司那樣經營；拆除邊界，建立「無藩籬障礙」的公司；正大光明地剽竊……等等，這些最能體現威爾許創新經營理念的樸實語言，早已成為通行全球的「韋氏註冊商標」，引起各國企業家的高度重視。   　　2001年12月29日，海爾集團首

席執行長張瑞敏說：「實際上，海爾一直以通用電氣為學習的榜樣，並且在管理思路上借鑒通用電氣的許多做法。」張瑞敏毫不掩飾自己對傑克．威爾許的欽佩之情：「如果有機會面對威爾許，我最想要探討的問題有兩個：通用電氣是全世界最大的公司之一，不僅沒有大企業病，還不斷進行企業內部的改造。在通用電氣，從總裁到工人，上下級別不到5層。而在有些企業，上下級之間高達30層。通用電氣這種『零管理』的方式使每個人都充滿活力。第二個就是，海爾今年開始進入金融產業。這對我們是一個挑戰。在這方面，通用電氣是全世界做得最好的。前年它的1200億美元的銷售收入中，金融就占了500億美元。而且，正是金融發展得最快。我們剛剛進入金融產

業，進入這個風險非常大的行業，可能需要向他請教一下。」   　　正因為張瑞敏最欣賞威爾許「像小公司那樣經營」的創新思想，才有了這樣一則故事：一名美國海爾產品的經銷商來到青島，在交談時隨口提到冰櫃有點深，拿東西時不太方便。令這位經銷商萬萬想不到的是，從他當天下午5點鐘提出到第二天上午10點鐘，僅僅用了17個小時，一台按照新要求重新設計製造的樣機就擺在他的面前。而在正常情況下，一台新冰櫃，從設計到出樣品，即使是歐洲一些實力雄厚的大公司，沒有兩天的時間也很難拿出來。這就是海爾集團成功的祕訣―—「像小公司那樣反應迅速！」   　　本書特別強調「實戰」，就是因為：惟有在面對競爭對手強而有力的挑戰與壓力之

下，為了求生、求勝而擬定的種種決策和執行過程才最值得珍惜。經驗來自每一場硬仗，所有的勝利之成果都是靠著參與者小心翼翼，步步為營而得到的。現在與未來最需要的是腳踏實地的「行動家」，而不是缺乏實際的商戰經驗，徒憑理想的「空想家」。傑克．威爾許正是這樣一位集創新經營和實戰於一身的「行動家」。   　　閱讀本書，你將會看到，威爾許的創新經營理念並不像火箭科學那般遙不可及，而是每一個人都有機會接觸到的學問。威爾許說：「我們不以世界企管理念的源泉自居，但我們可能是全世界對追求新好理念最饑渴的人。無論這些新好理念在何處，我們都會毫不羞怯地吸納並適應。」   　　怎樣把事情做完、做好就是企業的一切―—問傑克．

威爾許就知道了。每一位CEO、每一位領導者、管理者、每一位渴望成功的人，都能從本書中獲得收益！

傑克．威爾許創新經營

為了解決第三方支付服務業資本額的問題，作者歐陽明 這樣論述：

　　1981年，傑克．威爾許擔任通用電氣總裁兼首席執行長(CEO)時，這家公司的資本額只有130 億美元，並且內部機構重疊十分嚴重，官僚作風、等級觀念盛行。它的不良債務累積如山，患上了典型的「大企業病」。整家公司的價值較10年前縮水了一半！ 　　2001年，通用電氣成為全球第一家資本總額突破6000億美元大關的公司，總收入達1300億美元，淨利潤從15億美元上升到127億美元，員工則從40萬人削減至30萬人，連續5年高居《財富》雜誌「全球最受讚賞的公司」排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50％。威爾許也因此而被讚譽為20世紀最成功的首席執行長、「全球第一 CEO」。 　　綜觀傑克

．威爾許領導通用電氣20年所走過的成功之路，人們不難發現，他其實是用最簡潔和最樸實的思想詮釋了那些看似繁雜的經營理念。也正是因為它的簡潔和樸實，所以才最實際，最實事求是，最一針見血，最切中要害。總歸一句話：最管用！ 　　威爾許在上任後的第一次年會上，就公開宣告：「要做第一。只要不是第一、第二的部門就關門！」他追問員工：「你願意在第一流的公司工作，還是在不入流的公司鬼混？」他寧可將通用電氣失去競爭力的部門賣給對手，也不願讓它們繼續留下來苟延殘喘。對他來說，通用電氣要是不能做第一或者第二，還不如讓員工選擇到其它第一、第二的公司去工作。 　　從重塑企業文化、組織再造，到經營理念的變革，分析起來，

就因為他事情不論大小，都非常堅守原則，而且實事求是，做什麼事都要做到最好，不能做到最好的就不要做。所以，20年間，儘管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣，紛紛倒臺，他卻不僅始終領導著通用電氣，並且策劃和執行了一連串經營策略，將通用電氣打造成20世紀末全美最成功的企業。 　　如今，像居安思危，率先變革；面對現實，不要玩數字遊戲；管理越少，成效越好；像小公司那樣經營；拆除邊界，建立「無藩籬障礙」的公司；正大光明地剽竊……等等，這些最能體現威爾許創新經營理念的樸實語言，早已成為通行全球的「韋氏註冊商標」，引起各國企業家的高度重視。 　　2001年12月29日，海爾集團首席執行長張瑞敏

說：「實際上，海爾一直以通用電氣為學習的榜樣，並且在管理思路上借鑒通用電氣的許多做法。」張瑞敏毫不掩飾自己對傑克．威爾許的欽佩之情：「如果有機會面對威爾許，我最想要探討的問題有兩個：通用電氣是全世界最大的公司之一，不僅沒有大企業病，還不斷進行企業內部的改造。在通用電氣，從總裁到工人，上下級別不到5層。而在有些企業，上下級之間高達30層。通用電氣這種『零管理』的方式使每個人都充滿活力。第二個就是，海爾今年開始進入金融產業。這對我們是一個挑戰。在這方面，通用電氣是全世界做得最好的。前年它的1200億美元的銷售收入中，金融就占了 500億美元。而且，正是金融發展得最快。我們剛剛進入金融產業，進入這個

風險非常大的行業，可能需要向他請教一下。」 　　正因為張瑞敏最欣賞威爾許「像小公司那樣經營」的創新思想，才有了這樣一則故事：一名美國海爾產品的經銷商來到青島，在交談時隨口提到冰櫃有點深，拿東西時不太方便。令這位經銷商萬萬想不到的是，從他當天下午5點鐘提出到第二天上午10點鐘，僅僅用了17個小時，一台按照新要求重新設計製造的樣機就擺在他的面前。而在正常情況下，一台新冰櫃，從設計到出樣品，即使是歐洲一些實力雄厚的大公司，沒有兩天的時間也很難拿出來。這就是海爾集團成功的祕訣―—「像小公司那樣反應迅速！」 　　本書特別強調「實戰」，就是因為：惟有在面對競爭對手強而有力的挑戰與壓力之下，為了求生、求

勝而擬定的種種決策和執行過程才最值得珍惜。經驗來自每一場硬仗，所有的勝利之成果都是靠著參與者小心翼翼，步步為營而得到的。現在與未來最需要的是腳踏實地的「行動家」，而不是缺乏實際的商戰經驗，徒憑理想的「空想家」。傑克．威爾許正是這樣一位集創新經營和實戰於一身的「行動家」。 　　閱讀本書，你將會看到，威爾許的創新經營理念並不像火箭科學那般遙不可及，而是每一個人都有機會接觸到的學問。威爾許說：「我們不以世界企管理念的源泉自居，但我們可能是全世界對追求新好理念最饑渴的人。無論這些新好理念在何處，我們都會毫不羞怯地吸納並適應。」 　　怎樣把事情做完、做好就是企業的一切―—問傑克．威爾許就知道了。每一

位CEO、每一位領導者、管理者、每一位渴望成功的人，都能從本書中獲得收益！   第一章：創新經營概要：「只有穩坐第一把交椅，才能真正掌握自己的命運。」 創新經營實戰之一：威氏定律—居安思危，率先變革 ‧通用電氣必須主動變革，以適應新的市場環境。 ‧面對現實，不要玩數字遊戲   ‧通用電氣想健康而敏捷，必須進行『瘦身』手術。   ‧變革不是猛虎！ 創新經營實戰之二：創建「數一數二」的公司制度 ‧《富比士》雜誌上的三個「魔圈」   ‧威爾許3個圓圈的思考法   ‧標準不怕定得太高，而是怕不夠高！   ‧一個『兒子』如果經營失敗，公司也會拋棄它！   ‧烤麵包機與CT掃描器之爭 ‧拓展自己的思維

，不要只滿足於在小範圍「稱雄」 創新經營實戰之三：追求量的突破   ‧併購美國無線電公司   ‧一夜之間完成的超級「飛越」   第二章：創新經營魔法：「在龐大的公司身軀裏安裝上小公司的靈魂和速度。」 創新經營實戰之一：「管理越少，成效越好。」   ‧我不操作通用，我領導通用。 ‧無能的管理者是企業的殺手，而且是職業殺手！ ‧做自己最該做的事！   創新經營實戰之二：「像小公司那樣經營！」 ‧小公司裏，人人都是老闆！   ‧像小公司一樣精幹的大公司   ‧永遠不要坐著不動！   創新經營實戰之三：「速度、簡單化與自信。」 ‧不要穿著水泥鞋跑步！   ‧最簡單的方式，實際就是最佳的方式！   ‧

不斷給員工施肥澆水，讓他們覺得自己非常棒。   第三章： 創新經營手段：拆除邊界，建立「無藩籬障礙」的公司 創新經營實戰之一：拆毀所有阻礙溝通的「高牆」   ‧壓平「婚慶蛋糕」式的森嚴等級 ‧組織扁平化的大戰略   ‧分享好主意，變成好學的人   創新經營實戰之二：「合力促進」，免費使用員工的大腦   ‧重新定義老闆與員工之間的關係   ‧創造員工自由發言的空間   ‧挖掘員工的潛能和智慧，釋放員工的自信心。   創新經營實戰之三：營造公司的學習文化   ‧讓創新的思想在公司內自由流動。 ‧鼓勵員工「正大光明地剽竊」！   ‧領導者不要忘記向員工學習   第四章： 創新經營核心：以人為本，

投資於人 創新經營實戰之一：「企業致勝的籌碼：尊重人才。」   ‧花時間與員工交流   ‧走到一線員工面前，解答他們所提出的問題   創新經營實戰之二：找對人，支付最高水準的薪資 ‧「10%淘汰率」的活力曲線   ‧獎勵最優秀的人才 ‧ 如果你想得到卓越的人才，那麼，最起碼的環境應該反應出卓越。 ‧千萬不要試圖靠著自己單獨完成某件事！ ‧給管理人員「洗腦」，對他們進行「CLONE」 第五章：創新經營目標：超越自我，追求卓越 創新經營實戰之一：質量至上！   ‧要做，就別等待！   ‧一個創意要成功，必須一開始就由最傑出的人領導！ ‧從客戶出發，為客戶服務。 創新經營實戰之二：「讓每個人都付出

150％的努力。」   ‧只要存在一線可以做到比現在更好的希望，就不應該輕易接受當前的結局！ ‧把「追求卓越」目標的風險，降為零   第六章： 創新經營眼光：順應大勢，改變遊戲規則 創新經營實戰之一：全球化經營的布局   ‧全力推動通用電氣的全球化步伐   ‧全球化的通用電氣 ‧人才全球化的戰略   ‧全球化在中國 創新經營實戰之二：把服務業視作新的增長點 ‧滿足和超過顧客的需要。   ‧全面向服務業轉型的通用電氣   ‧服務業的拓展只能以優質的產品為基礎。   創新經營實戰之三：進軍電子商務   ‧仔細觀察，等待最佳的切入點   ‧如果你不能將螢幕變成錢，當初就不應當建立它！ ‧利用電子商

務，在通用電氣官僚主義的棺材板上釘下最後一顆釘子！   ‧傑克．威爾許忠告：瞄準電子商務，切莫失去21世紀的「護照」   附錄： 傑克．威爾許2001年4月25日在亞特蘭大年會上的告別演講   創新經營概要：「只有穩坐第一把交椅，才能真正掌握自己的命運。」傑克．威爾許語錄：假如你是市場上排名第四或第五的企業，你的命運就是：老大打個噴嚏，你接著就染上肺炎。只有成為市場上的老大，你才能夠真正掌握自己的命運。市場上的追隨者出現又消失，命運叵測。如果你在市場上排名第四，那麼你的命運與那些追隨者相比，不會有太大的區別。因此，你們必須找到根本的戰略方法，讓自己變得更加強壯，努力成為市場上的第

一或第二。傑克．威爾許爭做市場「老大」，全力操控市場的經營思想很簡單。他如此說：「在競爭激烈的商戰中，贏家往往是那些不斷尋找並積極投身於具有良好之前景的公司。不僅如此，他們還堅持做到，在每一個所涉及的領域，都努力成為市場的第一或第二。」創新經營實戰之一：威氏定律―—居安思危，率先變革在傑克．威爾許的所有經營理念中，最重要、最具分量者莫過於這條簡單的「威氏定律」：居安思危，率先變革！嚴格地說，威爾許並不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是在看到新世界來臨之後，能夠大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業界的其他任何人都更為迅速有力地進行變革。他把經理們帶進這個我們仍生活在其中的新

世界。同樣重要的是，他給各地的企業家展示了一種著手進行任何變革的方法。上任伊始，他就敏銳地洞察到：不立即進行有效而徹底的變革，通用電氣公司的前途肯定很不樂觀。同時，他超人的敏銳嗅覺告訴他：一場前所未有的變革就要來臨，這場變革本身所攜帶的能量足以擊跨任何企業據以為傲的「堅實」根基。當時的大多數企業家似乎都還沒能看到這一點。畢竟，變革並不是一件受人歡迎的事。相反，他們往往喜歡安於現狀。因為現狀是他們所熟悉的，因此也是安全、舒適的。不僅如此，現狀還是他們多年成就的積累。與現狀相比，變革就像是敵人，企圖摧毀現有成果的可怕敵人。「我相信，沒有人會喜歡變革。面對變革，人們往往一開始便表明立場：『我就是喜歡

現在的樣子……我之所以待在這兒，就是因為我喜歡這裏的一切。如果不喜歡現在的這些，我為什麼不換個地方呢？』」

我國金融監理沙盒檢討－從移工沙盒到電子支付機構管理條例

為了解決第三方支付服務業資本額的問題，作者杜鈞煒 這樣論述：

面對金融科技蓬勃的發展，我國主管機關參考國外監理法制推出監理沙盒作為應對，新增訂金融科技發展與創新實驗條例用以宣示我國發展金融科技之決心。金融監理沙盒係為解決新創金融科技與現有法規衝突之問題，我國在制定該制度後看似已建構對新創友善之環境，監理沙盒應作為創新實驗之加速器及非金融機構進入金融業之敲門磚，但就實務運行近四年以來僅有九件實驗案，成功落地者皆有展延實驗期，凸顯我國主管機關在沙盒准入及離開採取保守態度，與我國專法訂定之初衷背道而馳。 移工小額匯兌沙盒的落地，為我國監理沙盒施行以來實驗最久，修法規模最大的實驗案，觀察其實驗歷程，可知我國匯兌法制在以往非常嚴格，阻絕了非金融機構承作

匯兌之可能，雖然嚴格限制乃有助於防制跨國洗錢，然而在金融科技的發展下，匯兌業務不再僅有銀行有能力承作，因此移工小額匯兌實驗除了達成普惠金融的目的外，也嘗試打破傳統匯兌的框架，新修正之電子支付機構管理條例即鬆綁匯兌承作的限制，為我國跨國匯款提供更多選擇。 我國作為成文法國家，法條授權固然重要，但主管機關之態度亦會左右金融科技發展之成敗，本文藉由觀察移工小額匯兌沙盒之實驗及修法歷程，包括新修正電子支付機構管理條例對於匯兌之評析，進而探討我國金融監理沙盒，除介紹我國及外國法之異同外，最後檢討我國制度之缺失，並提出建議，以期能作為主管機關未來修正電子支付機構管理條例及金融監理沙盒時之參考。