系統思考應用的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

如何系統思考（第2版）

為了解決系統思考應用的問題，作者邱昭良 這樣論述：

在複雜、多變、模糊和不確定的時代，唯有學會思考、學會學習，才是唯一持久的競爭優勢。會思考且訓練有素、行動有力的人，將是未來世界的“超級物種”。 小到日常生活和個人發展，大到生態系統和社會公共事務，系統思考都是應對複雜性挑戰的有力武器，是制定睿智決策的“曠世奇功”。   對於企業家和管理者來說，系統思考更是一種凝聚集體智慧、讓團隊共同思考的“新語言”，説明我們透過事物的表像，洞悉本質，從紛繁複雜的噪音中識別出主導的趨勢和發展變化的脈絡，把握關鍵、順勢而為，找到驅動業務持續發展的“成長引擎®”，並睿智地解決複雜問題，找到“根本解”和“杠杆解”。   經過兩年多更多的實踐檢驗，《如何系統思考》（第2

版）在總體框架保持不變的情況下，充實、重寫了“思考的魔法®”相關章節，大幅增強了可讀性和可操作性；補充了大量教學中發現的常見問題及其行動建議，強化了對系統思考應用的指導；對部分內容進行了精簡，更加精煉、實用、高效。   本書特點： 循序漸進，體系完備。本書按照學習、養成系統思考技能的“知—行—積”架構為指南，探討系統思考之道、法、術。   深入淺出，易學好用。以創造的“思考的魔方?”為框架，整合了“冰山模型”“環形思考法”“思考的羅盤?”等輔助式支架工具，便於讀者完成思維的三重轉變：深入思考、動態思考和全面思考。   案例豐富，貼近實際。結合企業經營與管理的實際狀況，本書收集了數十個真實案例，

並且結合場景化原則，給出了相應的方法、工具以及有針對性的行動指南。 強化實戰，突出實用。本書定位於指導實踐，致力於解決學習者常見的問題、困惑或挑戰，介紹原創的方法與工具、訓練步驟，以及操作指引與使用心得等。   配套練習，及時回饋。在自己動手練習之後，你可以掃描書中的二維碼，查看部分練習的參考答案以及相關的視頻微課，實現全方位、立體化的學習。 邱昭良 管理學博士，高級經濟師，組織學習、系統思考與知識管理專家，中國學習型組織網創始人，北京學而管理諮詢有限公司總裁。   師從全國人大常務委員會原副委員長成思危教授、南開大學商學院原院長李維安教授，是我國較早研究和實踐學習型組織與

知識管理的專業人士之一；碩士和博士研究方向均為組織學習，博士論文得到管理學大師彼得·聖吉的指導，具有深厚的理論功底和專業造詣。   曾任聯想控股董事長業務助理，萬達學院副院長及三家民企高管，並為中石化、中國航太、中糧、中國移動、中國銀行、中國建材、華為、伊利、施耐德、美團等數百家公司提供學習型組織、知識管理、組織能力提升、流程優化等方面的諮詢與培訓服務。   著有《知識煉金術》《如何系統思考》《複盤+：把經驗轉化為能力》《學習型組織新實踐》《學習型組織新思維》《系統思考實踐篇》《玩轉微課》《企業資訊化的真諦》，譯著包括《系統思考》《系統之美》《情景規劃》《欣賞式探詢》《U型理論》《創建學習型組

織5要素》《學習型組織行動綱領》《新社會化學習》《創新性績效支持》等，並在國內多家知名專業報紙雜誌上發表相關論文100餘篇。 讚譽 推薦序一 推薦序二 推薦序三 推薦序四 前言 第一篇 認　　知 第1章　無所不在的系統 // 2 什麼是系統 // 3 系統的三個構成要素 // 5 通用系統模型 // 9 系統的三種類別 // 11 社會系統複雜性的三個來源 // 13 動態複雜系統的八項特性 // 19 第2章　思維的轉變 // 30 “系統思考缺乏症”，你有嗎 // 31 何謂系統思考 // 36 思維範式的轉變 // 39 系統思考的四項特徵 // 41 思考的魔方?

：思維範式轉變的行動框架 // 43 第二篇 方法與工具 第3章　深入思考 // 50 冰山模型：透過現象看本質的深入思考框架 // 51 找到你身邊的“冰山故事” // 59 認識系統行為變化的動態 // 65 透過動態看本質 // 71 第4章　動態思考 // 78 在非線性的世界裡不要用線性思考模式 // 80 從線性因果鏈到因果互動環 // 90 讓你的思維更加精准 // 101 第5章　全面思考 // 109 從局限於本位到關照全域 // 110 思考的羅盤?：全面思考的工具 // 117 定義系統的邊界 // 128 第6章　系統思考的“新語言”：因果回路圖 // 140 認識因

果回路圖 // 142 辨認回路的特性 // 150 增強回路 // 153 調節回路 // 163 無所不在的時間延遲 // 170 因果回路圖的價值與用途 // 179 如何繪製合格的因果回路圖 // 188 第7章　複雜背後的簡單之美：系統基模 // 201 什麼是系統基模 // 202 以推動成長為基礎的系統基模 // 207 以解決問題為基礎的系統基模 // 231 使用系統基模的注意事項 // 253 第三篇 應　　用 第8章　設計並維持成長引擎? // 260 化繁為簡，企業家只有兩項工作 // 261 任何成長都可以而且需要被設計 // 266 什麼是“成長引擎?” // 2

73 企業持續成長的動力來自何處 // 275 九種常見的企業“成長引擎?” // 280 如何設計企業的“成長引擎?” // 298 第9章　睿智解決複雜問題 // 311 用系統思考解決複雜問題 // 312 系統思考適合解決什麼樣的問題 // 318 解決問題的三重境界 // 327 利用系統思考解決問題的一般過程 // 329 如何找到“根本解”和“杠杆解” // 342 第10章　系統思考應用指南 // 358 系統思考應用的四個層次 // 359 系統思考的原則：“六要六不要” // 363 如何養成系統思考的技能 // 368 系統思考實踐者的五個階段 // 375 結束語 //

378 附錄A　系統思考學習資源 // 382 附錄B　精品培訓 // 388 參考文獻 // 396

系統思考應用進入發燒排行的影片

直笛社團的發展與創新策略的探討： 以YS國中直笛社團為例

為了解決系統思考應用的問題，作者曾悅菁 這樣論述：

以研究者在YS國中「直笛社團發展」十多年的教學經驗，發展瓶頸層出不窮，身為直笛社團指導老師，於教學過程中不僅承受壓力且無法在學業成績和比賽名次間得到平衡，為了改善現狀，必須找尋新的發展，因此本研究引進的「創新策略」是突破現狀的關鍵。研究發現影響直笛社團發展的因素眾多，但是每一因素都缺乏系統而影響直笛社團的發展，本研究提出以「系統思考」應用於社團發展策略，並以五個關鍵因素作為本研究的方向(1)社團組織、(2)直笛教學、(3)創新策略、(4)品格教育、(5)價值成效，此五關鍵因素完整呈現發展全貌，所謂的發展必須有其「次序」，五大關鍵因素定義出「次序」成為直笛社團發展脈絡。每個思考因素，都必須融入

創新策略，各因素融合後之架構為(1)社團組織的創新策略；(2)直笛教學的創新策略；(3)品格教育的創新策略；(4)價值成效的創新策略。以四大創新策略的方式觀察，取得實務的經驗；深度訪談，以四大創新策略自深度訪問中了解核心元素；透過邀請直笛社團競賽活動實務操作上的五個重要角色 （社團指導教師、學生、學校行政團隊、外聘教授，政府活動單位），共同分享、探討對育賢直笛社團的觀察，去蕪存菁，找出社團相關招生、課務、設備、經費、行政資源等的關鍵創新策略，協助社團成就能更上層樓。

必要的革命：深層學習與可持續創新

為了解決系統思考應用的問題，作者（美）彼得·聖吉等 這樣論述：

面對生態系統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為商業策略、社會管理提供了系統思考的方法，為個人與組織協同提供了行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供了策略和實踐方法。是系統思考的商業戰略和可持續發展指導手冊。 在 《必要的革命》中，彼得•聖吉把“第五項修煉”即系統思考應用到比組織更大和更為複雜的系統中——全球性社會。全球性社會的可持續發展帶來商業模式的創新 和變革，而變革要基於系統思考的方式。從整體出發，全球經濟是建立在相互依存的基礎上的，個人、企業看到相互依存的關係，才能去尋找長期和全域性的解決方 案。 從本書創作至今，全球諸多大型公司和組織為創建繁榮和可持續的

社會，開始重新定位自身與自然的關係，不斷進行技術創新的變革，書中列 舉了豐富的真實案例，其中包括可口可樂公司的全球水資源補充策略，至今仍在持續實踐中。從十七屆三中全會開始，中國也一直在強調“學習型政黨”、“學習型 社會”的重要性。 如今，整個世界已被全球商業網絡覆蓋，面對生態系統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為深度學習 者提供了系統思考的方法，為個人與組織協同提供了行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供了策略和實踐方法。在實現可持續創新的過程中，我們每個 人都是解決問題的必要力量，這也是一場必要的革命。     彼得•聖吉（Peter M.

Senge）美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際學習型組織學會(SoL)索奧中國的創始人。被《商業週刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。 [美]布萊恩•史密斯（Bryan Smith）紐約大學可持續企業學院導師，Broad Reach創新公司總裁。《變革之舞》《第五項修煉•實踐篇》的合著者。 [美]妮娜•克魯基維特茨（Nina Kruschwitz）《第五項修煉•實踐篇》的專案經理，SoL主辦的Reflections雜誌主編。 [美]喬•勞爾（Joe Laur）SoL可持續發展協作組聯合創辦人，Greenopolis.com主管網站內容的副總裁。 [

美]莎拉•施萊 (Sara Schley) SoL可持續發展協作組聯合創辦人，Harold Grinspoon基金會顧問。 2017 年第五項修煉系列中文版序 // IX 2009 年中文版序 // XIII 第一部分 終結點，新起點 ｜第1 章｜ 未來正在等待我們的選擇 // 003 開創可持續的未來 // 009 變革的起點 // 013 ｜第2 章｜ 我們因何陷入如此困境 // 014 成功的代價 // 014 看整體，觀大局 // 024 緊急行動時刻：80–20 挑戰 // 028 ｜第3 章｜ 工業時代泡沫後的生活 // 035 “真實的”現實世界 // 038

選擇背後的選擇 // 041 進入的方法也是出去的方法 // 043 ｜第4 章｜ 新思考，新選擇 // 044 觀察系統 // 047 跨界協作 // 050 創造：超越反應式解決問題 // 052 第二部分 未來就是現在 ｜第5 章｜ 不可懷疑一個人和一小撮同謀者的作為 // 059 從巴西到瑞典 // 061 有車沒“油”怎麼辦？ // 063 吸引“大玩家”參與 // 065 讓大家“觸手可及” // 066 ｜第6 章｜ “調整”一個行業 // 071 把整個系統放到一個房間裡 // 073 集中“專業經驗”：LEED評級系統 // 075 超越公司的界限 // 077 ｜第7 章

｜ 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會的可持續水資源 合作 // 081 殊途同歸：應對我們最基本的需要 // 083 風 險 // 098 “我們要麼團結一致，要麼被絞死” // 099 第三部分 起步 ｜第8 章｜ 風險與機遇：可持續發展的商業思維 // 107 新的商業環境 // 108 必要的革命：深層學習與可持續創新 調整戰略重點——穀歌的探索 // 109 相互依賴的世界中，變革的商業風險 // 110 金融業急需“掉頭” // 112 從風險的另一面發現機會 // 115 競爭優勢、創新與增長 // 116 從合規順從到創新挑戰 // 121 ｜第9 章｜ 定位：既為了未來，也

為了現在 // 126 創造可持續發展價值 // 128 杜邦的轉變 // 132 投資未來 // 141 通用電氣投資增長的新思維 // 144 ｜第10 章｜ 讓大家參與進來 // 148 第一次爭論 // 149 成為宣導者：你的領導作用 // 155 改善對話品質的步驟 // 158 組建最初的團隊 // 162 呈現你的熱望 // 164 繼續推進 // 166 ｜第11 章｜ 建立你自己的變革依據 // 167 工具箱 使用可持續發展價值矩陣建立變革的案例 // 171 把你的努力與團隊管理聯繫起來 // 173 變革的新視野 // 174 第四部分 觀察系統 ｜第12 章｜ “公

地”的悲劇和機會 // 180 可以“授人以魚”，但要當心“授人以漁業” // 182 系統思考的冰山 // 185 共用的經濟和生態 // 191 ｜第13 章｜ 地球號飛船 // 192 “如果……那我們該做什麼” // 193 對重新思考疆界的建議 // 196 1 000 英畝小島的原則 // 200 工具箱 創建1 000 英畝小島的原則 // 202 看到增長的極限 // 204 工具箱 用“增長極限”模式觀察組織的深層影響力 // 209 ｜第14 章｜ 看到我們的選擇 // 212 看到共同的極限 // 216 選擇公共資源受託人的角色 // 217 創造積極變革的“滾雪球效應

” // 219 大局觀：“迴圈經濟” // 230 關於如何發現迴圈經濟機會的建議 // 233 創造管理公共資源的公共資源 // 235 第五部分 跨界協作 ｜第15 章｜ 協作的緊迫性 // 245 生產者責任延伸 // 248 ｜第16 章｜ 聚攏：把系統放進房間裡 // 252 確定戰略微系統 // 253 工具箱 戰略微系統成長的指導原則 // 256 圍繞可能性積蓄動力和銳勢 // 258 有目的地構建網路 // 261 工具箱 利益相關者對話訪談 // 263 對整體的責任 // 266 ｜第17 章｜ 從他人眼中看現實 // 268 建設人際關係 // 269 對話溝通塑造未

來 // 270 懸掛假設 // 272 宣揚與探詢的平衡 // 275 開放心胸和頭腦：學習之旅 // 278 工具箱 平衡宣揚和探詢的程式 // 282 ｜第18 章｜ 培養共同的承諾投入 // 285 培養參與意識，發展承諾投入 // 286 把你的關注和組織的關注聯繫起來 // 286 為志向和熱望的成長創造空間 // 289 工具箱 團隊四角鑽石模型：辨別你的工作團隊的現有模式 // 295 團隊“卡殼”時怎麼辦？ // 299 第六部分 從解決問題到創造未來 ｜第19 章｜ 從生命系統獲得靈感的創新 // 305 廢棄物零填埋 // 306 生命系統的商業模式 // 310 ｜第2

0 章｜ 釋放出每天的神奇 // 313 正面願景和負面願景 // 314 創造性張力與情感張力 // 315 看到創新的機會，而不是“少做壞事” // 318 協調個人生活和職業生涯 // 320 太陽底下無新事 // 322 ｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323 通過原型專案試點開展真正的學習 // 324 請求幫助 // 327 對試點專案的建議 // 329 ｜第22 章｜ 從摘取“低垂果實”到新的戰略 // 332 大象與（正在長大的）跳蚤 // 333 對積蓄“橫軸上”創新動力的建議 // 337 工具箱 在你的組織內部發現潛在能量和投入承諾 // 340 工具箱 在組

織外部尋找先導和原型專案試點、市場和相關性 // 343 制定更全面綜合的策略 // 345 ｜第23 章｜ 願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼 // 348 零似乎是合適的數位 // 348 肩負使命的企業 // 351 小行動説明大系統 // 353 依靠共同目標網路發展業務 // 354 你今天使用願景的情況如何？ // 356 新觀念，舊源頭 // 357 ｜第24 章｜ 為了未來，重新設計 // 359 自上而下開始 // 362 不知道怎麼做？沒關係！ // 363 催化劑的作用 // 364 為自由而設計的結構 // 364 工具箱 建立平衡的願景組合 // 368 第七部

分 未來 ｜第25 章｜ 公司的未來 // 374 必要的革命：深層學習與可持續創新 ｜第26 章｜ 企業多樣性的未來 // 382 ｜第27 章｜ 領導力的未來 // 391 ｜第28 章｜ 我們未來的關係 // 401 ｜第29 章｜ 我們的未來 // 406 附 錄 // 411 注 釋 // 417 推薦序一 真正的學習型組織永遠在路上 宋志平中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長 在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得•聖吉教授在《第五項修煉》中提出的“學習型組織”情有獨鍾。在快速變化的市場環境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導的經驗是

不夠的，僅僅靠少數人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。建設學習型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。 學習型組織理論並不只是要大家多讀幾本書，不只是講學習或者培訓什麼科目，而是告訴我們如何通過系統的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業裡舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得•聖吉在《第五項修煉》中

，歸納出學習型組織要進行的5項修煉：建立共同願景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。 共同願景可以簡單描述為“我們想創造什麼”，是組織成員共同的願望、共同的價值觀。傑斯帕•昆德在《企業精神》一書中講道，“在未來的公司內，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的餘地”。我非常認同這句話。一個企業團隊應該是一群擁有共同願景、對事業有著忠實信仰的人，不信奉企業價值觀的人不在此列。共同願景用共同的事業把大家聯在一起，是學習型組織最強大的推動力。中國建材的願景是建設具有全球競爭力的世界一流企業，打造創新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業美譽度這“6個世

界一流”，這既是我們的戰略目標，也是我們的共同願景，這個願景極具感召力，已經成為廣大幹部和員工奮鬥與奉獻的力量源泉。 團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配合、實現目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波於全國各地，參加重要子企業的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結反思，整個團隊統一了思想，加深了對企業新一年經營思路的理解，為全年工作奠定了思想基礎。就這樣，原本生產經營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內部的交流互動有助於提高組織品質，提高企業效益和價值。在中國建材集團，團隊

學習溝通是我們眾志成城的重要秘訣。 自我超越源于對願景的追求和對工作創新的追求。在組織中，有願景的人才有可能去超越，既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到較好，這樣的人才能超越自我，才有爆發力。自我超越之所以能持續實現，除了人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個“學習—實踐—再學習—再實踐—成功”的循環往復的過程。如何成為能夠自我超越的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠于事業、忠誠於團隊；二要勤奮，別人休息、娛樂時，你在工作、讀書，只有比別人付出更多，才能比別人強大；三要有激情，甘於奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧

牲精神，在一生的奮鬥過程中，不斷超越自我。 心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變為發散思維，考慮更多的因素和可能性。企業在制訂戰略、重組、定價等方面，都存在著心智模式的突破。拿建材行業來說，作為一家央企，我們要做行業排頭兵，參與國際競爭，實現這個目標就要跨越企業分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，採取聯合重組模式，而不是建新線，加增量；在盈利模式上，著眼於穩定價格，然後降低成本來取得效益；在競爭模式上，宣導包容性的理性競合。這些心智模式的突破，引領了行業的思想變革，推動了企業的快速成長和建材市場的健康發展。 系統思考是

相對於局部思考而言的，在學習型組織建設裡是很難的修煉。進行系統思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全域思考；二是擴大思考範圍；三是更新思考方式。在一個系統裡，事物之間彼此關聯，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到系統裡不一定對。這就要求企業認真觀察環境的變化，系統地研究問題。 團隊組織的品質，主要取決於組織不斷學習和創新的能力。企業如何立於不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業必定是一個學習型組織。學習型組織（learningorganization）的英文原意並沒有“型”或者“類”的含義，而是指“不斷學習的組織”，真正的學習型

組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。

獲得入學成績優異獎學金與否之學生學習動機、學習成效與學校認同之探討-以S科技大學為例

為了解決系統思考應用的問題，作者黃登煌 這樣論述：

從臺灣廣設大學開始到少子女化衝擊影響招生，大專校院紛紛以優渥入學獎學金為手段，期望吸引成績優異學生選擇就讀，以達其招生目的。然而，一味強調獎學金，並不能成功吸引高中職師生與家長關心。S科技大學的招生策略是期望在強調獎學金金額的同時，亦能關注規劃出可強化學生實習、就業能力，並提供符合學生個人興趣發展的專業課程與科系培訓計畫，並主動充分告知高中職師生與家長計畫內容，使其對該校系產生偏好進而選讀。關於入學獎學金的研究，大多僅聚焦於獎學金是否為影響學生選校的因素。因此，本研究將以S科技大學為例，來瞭解獎學金除了對學生入學前校系選擇有影響外，是否也會影響學生入學後的學習動機與學習成效，甚至是學校認同。

本研究發現學生的學習動機、學習成效與學校認同有顯著的正向關係。而有強烈的學習動機，尤其是受外在動機影響的學生，其入學後的學習成效就能有更為良好的表現。有良好學習成效表現的學生，其對學校的認同也就更高。在獎學金金額不同的設定下，獲得獎學金金額較高，相較於獲得獎學金金額較低，能更有效果影響學生的「學習動機」、「學習成效」與「學校認同」。