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新幹線清潔公司的7分鐘奇蹟：打造出全球知名的暖心服務和超優品質， 一家平凡公司躍身最強團隊的改造故事

為了解決總公司分公司子公司不同的問題，作者遠藤功 這樣論述：

全球驚豔的「新幹線7分鐘奇蹟」， 是一家平凡清潔公司，讓員工主動從 「有做就好」到「想做更多」的驚人改造過程。 　　★國際鐵路聯盟、德國公營電視、美國運輸部長和前加州州長阿諾史瓦辛格，全都來朝聖取經！ 　　★顛覆以往對清潔人員的舊觀感，重新體會重視細節的正港職人精神。 　　★少有的人才培育策略與嶄新的讚揚文化，令基層人員願意主動追求高效率、高品質，成就名揚海外的驚人奇蹟！ 　　◎新幹線清潔公司驚人的7分鐘奇蹟！ 　　日本新幹線清潔公司平均一天要清潔的車輛，多達110個班次，車廂數量上看1,300節，由11組人員輪早晚班清潔，一組22人。而他們能夠用來清潔車廂的時間，只有7分鐘。在這短短的時

間內，必須清潔車廂、洗手間、收拾垃圾、更換椅套、檢查乘客失物等，是很繁重的工作，而能夠快速完美的完成的他們，被稱為世界第一的奇蹟。 　　「進公司時，我拋棄了自尊；但是進公司後，我迎接了嶄新的榮耀。」 　　清潔人員在一般社會中，是比較不令人嚮往的工作，是什麼讓這些原本覺得「只是混口飯吃」就好的清潔人員，發自內心的以自己的工作為傲？ 　　◎同樣的工作內容，如何打造出「感性的服務」？ 　　【改變定位】：讓第一線的清潔人員，改變對自己工作「只是幕後人員」、「影子般存在」’「不是什麼值得尊敬的工作」的定義，轉變成為「我們是專業人士」、「因為從事這份工作而感到榮耀」。 　　【建立自我認同】：倡議「讚揚

文化」，以提供獎金、發行刊載優秀員工故事的《天使新聞報》等方式，建立員工對自我的肯定。 　　【改善工作環境】：將原本天天使用卻不受重視，冬冷夏熱的清潔人員待命室加裝空調、並且全面更新人員制服、建立安全通報機制，令員工有更舒適安全的工作環境。 　　【增加向心力】：用真正的新幹線車廂舉行乘客服務競賽以及各式小組活動，並且採納活動中提出的員工建議，讓兼職人員也能了解「我的工作很重要」、「我的意見會被重視」，激發員工向心力。 　　【能力優先】：改變升遷制度的管道，讓新進人員有更多機會，所有員工能實際感受到「我的表現真的都有人看到」、「我也能夠過努力改變自己的待遇」，進而更有動力前進。 　　【攜手共同前

進】設立「導師」制度，讓新人有時間適應並有對象學習；製作《微笑TESSEI》等書籍，活化員工思考，全體一起朝向體貼與創新的目標邁進。 　　 　　◎變身暖心服務、全球知名的新幹線清潔奇蹟。 　　原本在新幹線總公司擔任安全管理的矢部，在轉任到外包清潔公司TESSEI之後，花費2500個日子，將第一線工作人員「只要掃乾淨就好」的目標，一舉提升為「如何讓乘客的旅程舒適又滿意」： 　　‧廁所：乾淨就好→連坐墊都要拆起來清潔，「乘客們愉快的旅程，不能因為廁所有一點不乾淨就泡湯。」 　　‧地板：掃過、拖過就好→拖完後的地板確實擦乾，不讓乘客的褲腳裙襬弄濕。 　　‧遺失物：送去失物招領處就好→為了不讓遺失的乘

客感到困擾，一定要想辦法找到遺失者！ 　　‧引導外國乘客：將乘客送上正確的列車→提出增加外語的引導標示建議。 　　‧帶著孩子的母親無法使用廁所：那是母親自己應該要解決的事→向JR公司提出設立親子廁所的請求。 　　‧老人看不懂時刻表：家屬怎麼沒有陪著來呢！→我們會代替家屬，好好的將老人家帶領到座位上。 　　 　　以「尊重」第一線工作人員為初心，帶出員工們的「榮譽感」和「主動性」，讓最初只追求「打掃乾淨」的清潔團隊，進一步成為「用心服務」全方位公司。引爆日本國內外討論風潮的「新幹線7分鐘清潔奇蹟」，之所以能讓各單位前來參觀見習，就是因為這家公司的員工，並非因為公司規定才做到，而是因為「自發性」的期

許，一舉翻轉了社會上對於「清潔人員」和「打掃工作」的定義。 　　 作者簡介 遠藤功 　　早稻田大學商學院教授、羅蘭貝格管理諮詢公司董事長。 　　早稻田大學商學系、美國波士頓大學MBA畢業。 　　曾任職於三菱電機股份有限公司，並於美資策略諮詢公司工作迄今。於早稻田大學商業院擔任經營策略、作業策略授課教師，一直致力於現場力的實踐研究。此外，還擔任歐洲最大的策略諮詢公司羅蘭貝格的日本分公司董事長，從事經營顧問工作。除了為企業制定策略，還協助執行直到看見成果為止，因此在商業顧問界廣受好評。另外還擔任COLORS BUSINESS COLLEGE校長、中國長江商學院客座教授、良品計畫股份有限

公司外部董事。 　　著有《鍛練現場力》、《可視化》、《執拗經營》（上述皆由東洋經濟新報社出版）；《MBA的作業策略》（鑽石社）、《企業經營入門》、《用日本品質制霸全世界！》、《公司永續成長的NORI法則》（上述皆由日本經濟新聞社出版）；《競爭力的原點》、《日本企業當前首要之務》（上述皆由PHP研究所出版）；《未來的藍圖》（ASA出版）、《課長力》（朝日新聞出版）、《經營策略的教材》（光文社）等書。 　　《鍛練現場力》曾被商務書評雜誌《TOPPOINT》評為「2004年讀者選書」第一名。《可視化》榮獲2006年（第6屆）日經BP・BizTech圖書獎。 譯者簡介 蔡麗蓉 　　樂在堆疊文

字之美，享受譯介語言之趣，盼初心常在，譯作年年增長。 　　賜教信箱：[email protected]   【前言】七分鐘奇蹟的開始 【序章】為什麼新幹線清潔公司如此撼動人心？ 　 【PART1】在新幹線劇場真實上演的暖心故事 天使新聞報1　深紅的榮耀 天使新聞報2　亮晶晶的洗手間 天使新聞報3　醉醺醺的春捲 天使新聞報4　身兼母職 天使新聞報5　灰色的狩獵帽 天使新聞報6　日本一起加油！ 天使新聞報7　車站內的服務業 天使新聞報8　我來負責送行 天使新聞報9　小寶寶的襪子 天使新聞報10　由我們守護您的生命安全 天使新聞報11　上至新幹線駕駛下至清潔人員

【PART2】最強團隊——清潔天使的誕生 ‧開始整頓、打造基礎的六百天 被調職到老舊的清潔公司 一邊摸索，一邊打造出全新理念 營造舒適的工作環境 打造精簡且井然有序的組織 透過活動強化向心力 認真肯拼的人，保證會錄取！ ‧改變逐漸發生的一千一百天 以「清爽、安心、溫暖」為理念 「回憶」創造委員會的源起 主導改變的女性主管們 藉由各式活動，讓員工「被動」化「主動」 發揮100％作用的「內部教育手冊」 反過來帶動母公司一起進化 徹底強化安全措施 列車抵達時行禮，不是表面功夫 鼓勵時，要大聲說出來 ‧改變成真、追求最好的七百天 提升至特色、文化層面 讓乘客有參與感的四季應景活動 打動全球的最強團隊

絕不動搖的使命感 各種挑戰 ‧往新舞台邁進的一百天 志在真正的自律化 每個人都是主角的「眾員專案」 堅持正確道路的勇氣 公司新名稱由大家決定 【結語】在平凡中發現尊重與榮耀   前言 七分鐘奇蹟的開始 　　從事清潔新幹線車廂的公司，在推特上受到眾網友熱烈討論。其追蹤人數合計更上看數萬人，現為大家介紹幾則推文： 　　「清潔人員動作超快，太神了！」 　　「新幹線的清潔團隊太帥氣了！整隊後的行禮，動作迅速又確實！」 　　「清潔新幹線的阿姨除了手腳俐落外，禮儀也不是蓋的。真厲害！」 　　除了所謂的鐵道迷之外，一般民眾的推文似乎也不在少數。 　　「每次搭乘新幹線，都會讓我想到細心清潔

車廂內部的優秀工作人員。其他國家應該無法做到這種境界吧？都是這群人在為日本打造國家的門面。」 　　甚至有人體認到，這點源自於日本文化的精髓。 　　往下看下一則推文，會發現這群清潔人員不只是打掃時手腳俐落而已： 　　「新幹線誤點大家正焦急躁動時，車站的工作人員開始分發貼紙給小朋友。這種臨機應變真的很重要。」 　　「新幹線的清潔人員帽子上都別著櫻花，看起來真可愛。」 　　「打掃新幹線的叔叔帽子上別有鯉魚旗裝飾的風車，看著心裡好療癒。」 　　「推文」的討論對象，公司名稱便叫作鐵道整備股份有限公司，通稱為TESSEI，這個名字較為人所知。TESSEI是在舊國鐵時代（注：指西元一九八七年以前

，日本國有鐵道尚未民營化的時代。），於西元一九五二年所成立的JR東日本集團旗下子公司，這家公司主要業務為負責JR東日本所運行的東北及上越等新幹線車廂之清潔、東京車站與上野車站內的新幹線車站境內之清潔等等。 　　目前擁有四處據點，分別位在東京服務中心、上野服務中心、田端服務中心及小山服務中心，約有八百二十名工作人員。他們主要的工作，就是「清潔」車廂及車站內部。 　　這個工作非常重要，而且缺之不可，但是工作內容既單調又平凡。像這種「無名英雄」般的公司，除了在推特上廣受討論，各家媒體也常爭相報導。像是《日經 Business》雜誌便以「最強團隊」來介紹他們，朝日電視台的《超級J頻道》，以及東京電

視台的《全球財經衛星》等節目，也都曾報導過他們的故事。 　　新幹線的車廂清潔公司，為什麼會如此廣受媒體關注呢？這家公司的工作人員，為什麼甚至被稱作「清潔天使」呢？ 　　打掃的行為，或是舉動，常被稱作「無言的傳道」，意指他們專心一致清潔髒汙的模樣是如此地崇高、凜然，總令周遭人不由自主地充滿感激。 　　我們看見TESSEI每位員工的工作情景會如此感佩，或許正是因為深受「無言的傳道」所影響吧？因為我們接收到他們一心一意為我們營造舒適空間的訊息。光是看見為我們服務的清潔人員，就能得到這般感想，是日本人一個非常好的優點，我們必須珍惜這種感性才行。 　　但是，站在清潔人員的立場來看，感受卻完全不同

。對於TESSEI的每位工作人員而言，打掃是每天的工作，這麼做也是為了賺取自己的生活糧食。他們有時應該也會感到厭煩，或是覺得麻煩費事。正常來說，想要活化將打掃視為工作的職場，絕非容易之事。 　　管理階層若是沒下一番工夫與努力，想必很難催生「清潔天使」。 　　其實，TESSEI有一個名為《天使新聞報》的內部報導。這是一個管道，可以讓現場上司及同僚頌揚在職場上盡心努力的工作人員。 　　TESSEI執行董事矢部輝夫先生第一次讓我閱讀《天使新聞報》時，我不自覺地眼眶泛熱。這些溫暖人心的小故事雖然毫不起眼，卻在打掃現場不斷發生、數之不盡。我發現，在這當中蘊藏了何謂工作、何謂勞動，以及何謂經營的關鍵

提示，發人省思。 　　因此我想讓更多人看見，不讓清潔人員在現場的努力姿態，僅止於「無言的傳道」，這就是這本書會誕生的契機。 　　這本書範圍比較寬，由序章、第一部及第二部所組成。 　　在序章中會介紹TESSEI究竟是家怎麼樣的公司，根據我自己第一次造訪TESSEI時的狀態以及訪問經歷，描繪出TESSEI這家公司的輪廓。 　　第一部我打算披露《天使新聞報》的代表性故事，這也是造就我想出版本書的起點，希望大家能夠親身體驗這些暖心的小故事。例如每天都會在TESSEI現場發生的事情、TESSEI工作人員與乘客之間的交流等等。 　　接下來在第二部，想為各位解答如此備受矚目的TESSEI是如何誕生

的。我將依時間先後順序，為大家介紹「清潔天使」誕生之前這家公司的努力過程。 　　透過「新幹線清潔天使」這本書，如能讓各位摸索出何謂「工作」、何謂「優質公司」、「最強團隊」如何產生的話，我將備感榮幸。   二O一二年夏 遠藤功 PART1 在新幹線劇場真實上演的暖心故事 【天使新聞報1】深紅的榮耀 「進公司時，我拋棄了自尊。但是進公司後，我迎接了嶄新的榮耀。」 年過六十歲後，我才開始兼職做這份工作。 既然母公司為JR，一切都照規定走，只要能夠排到早班，我就能有充裕時間處理家事、培養其他興趣專長；再加上我也不討厭打掃。 但唯獨「我去當清潔阿姨」這件事，不想讓任何人知道。畢竟搜集垃圾，清理他人排

泄過後的洗手間，實在稱不上是可引以為傲的工作。就連我的家人，也都很排斥。 「媽媽，沒別的工作可找了嗎？」三十歲的女兒這樣問我。她也不想想，平時可都是我在買衣服給即將滿三歲的孫子穿。 「拜託別讓親戚們知道！就連從中堅貿易企業退休，目前在朋友的食品公司兼職的丈夫，也這樣跟我說。看看你自己還不是在做兼職。如果你能好好再找到一份正職的工作，我就能在家享清福了呀！雖然很想這樣回他，但要是真的說出口，事情就麻煩了。我可不希望他翻起舊帳，責備我「妳那時還不是也這樣」，而且我也不擅長發表意見。 此外，我無論如何都想工作。我想擁有可自由運用的金錢，一旦開始工作，就會遇到許多貴人，生活也相對有趣得多。 還有紅色的

工作服，也讓人感覺稍微變得年輕，我很喜歡穿上這身制服。 本以為只要好好清潔車廂即可，沒想到卻完全不是這麼一回事。 結束自己負責的區域後，就得快步移動，協助尚未完成打掃的同僚。月台上如有需要幫助的乘客，還得主動上前關心。 有次在L十四號車附近待命時，見到一位年約七十幾歲的女士拖行著體積相當龐大的行李，我們不自覺的面面相覻、點了點頭，小組中最資深的S前輩見狀立刻飛奔過去。 「這位乘客，您要搭乘幾號車呢？」 「十四號車。」 「那麼等我們打掃結束後，再幫您搬進車廂好嗎？」 那位女士一瞬間愣了一下，從右往左掃視我們。 「這種事，可以麻煩你們幫忙嗎？」 「當然可以，請您稍等一下。」 我們完成打掃後，派兩個

人協助這位女士將行李抬進車廂。 「真的很謝謝你們，幫了我一個大忙。」 這位女士一直向我們點頭致謝，透過車窗玻璃露出微笑，我們也全體回禮目送她離開，S前輩對我說： 「真是太好了。」 「對呀。不過還真重呢，下車時也會很辛苦吧？」 「對呀，希望有人會去接她。」

全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書

為了解決總公司分公司子公司不同的問題，作者森田直行 這樣論述：

　　本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空（JAL，以下簡稱日航）的破產管理人代理暨副總經理，兩年間，與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想，他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過，既然擁有這麼多優秀的員工，為何還會搞到這般地步呢？ 　　二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除了稻盛和夫以外別無他人。 　　面對日航的這般

情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少了一兆一千億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。 　　在這之後，日航的業績有了如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而蒙上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍

以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。 　　日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛表示想學習的意願。 　　達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他表示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」 　　一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的

傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個面談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。 　　透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」系統，達成日航重建計畫。 本書重點 　　透徹了解稻盛和夫的「阿米巴經營」， 　　以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。 　　一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷

創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究出來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。 　　至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同致力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，只能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。 　　二○一○年一月，實際上已破產的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻

盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。 　　本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發出人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除了有必須達成目標的嚴苛一面外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構，更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。 　　阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組

織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來制訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一面看著經營數字，一面反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為了達成目標而共同腦力激盪。 　　自己所付出的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示，所以才去思考該如何縮小

、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做出更好的結果，進而開始思考改善的方法。 名人推薦 　　唐松章  崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人 　　楊頭雄  味丹企業集團總裁 　　李仁芳  政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 　　溫肇東  政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長 　　韓志翔  政治大學企業管理學系教授 　　周玲臺  政治大學會計系教授 　　許書揚  經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理 　　詹文男  資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長 　　馮仁厚  台灣盛

和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理 　　薛明玲  財金智慧教育推廣協會理事長 　　蘇麗華  味蘇旺股份有限公司董事長  

證券期貨業法令遵循實務運作之檢討與挑戰

為了解決總公司分公司子公司不同的問題，作者簡麗玲 這樣論述：

證券期貨業長久以來仰賴稽核單位監督公司內部控制制度有效性，總公司及分公司更常設駐點稽核人員，以全面確保內部控制有效性。回顧主管機關自國外引進法令遵循主管制度，組織上是隸屬總經理的獨立幕僚單位，輔助對於法令遵循負有最終責任之管理階層。推動初期，卻普遍認為是徒增人事成本、疊床架屋，反對聲浪不斷。 證券期貨業執行法令遵循制度迄今多年，整體而言，在日常營運活動與業務執行已發揮階段性的成效。另外從法令遵循組織、職掌與功能，與過往證券期貨業內部稽核或法務單位相較，三個單位彼此在內部控制制度下，內部稽核制度高於法令遵循制度與法務單位，但內部稽核與法令遵循兩者非上下隸屬單位；法令遵循與法務單位

的風險管理思維存在部分交集，但法令遵循風險控管與背後依循之法令規章範圍更大，二者關注的風險控管重心明顯差異。因此，三個單位在證券期貨業有部分功能重疊，惟著重之層面不同，故得以不同面向執行內部控制制度執行，且因分工不同，對於內部控制有效性故能有分工合作及相輔相成之成效。 隨著國內證券期貨業順應國際化趨勢，致力提供國際金融服務，積極拓展海外據點，證券期貨業法令遵循一方面必須與所屬金融控股公司建構分工與合作之模式，發揮集團式法律風險控管效益；一方面內部建立符合自身風險的法令遵循機制，適時尋求外部專家及法令遵循管理系統的輔助。相較內部稽核之規定，主管機關應適時檢討，加強法令遵循制度法制面規定之不

足。相較外國金融機構，國內證券期貨業在內部運作上，過去因經驗不足無法建立有效的法令遵循機制，但這些年法令遵循制度在內部組織運作上，已具備主動事前防範風險之能力並發揮功效。未來如何強化證券期貨業全球法規遵循能力，將是更大的挑戰。 最後，證券期貨業應由上而下建立法令遵循為企業文化，持續推動法令遵循之價值觀念，才是落實法令遵循之根本。關鍵詞:證券期貨業，法令遵循，稽核，挑戰