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商業造神：光環效應如何打造超完美企業神話?破解九大假象，有效思考績效、策略及轉型真相

為了解決羅技驅動程式的問題，作者PhilRosenzweig 這樣論述：

★《富比世》（Forbes）選為CEO必讀的五本書之一★ ★《金融時報》（Financial Times）選為當年度最佳商業書籍★ ★《黑天鵝效應》作者納西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）盛讚： 「有史以來最重要的管理書籍之一。」★   　　傳奇企業的故事很精彩，但事實在哪裡？ 　　商場上的成功真能歸納公式？完美複製？ 　　光環效應的「造神」假象，帶領我們走向失敗還是成功？ 　　────所有必須為績效負責的中高階主管、領導者， 　　進行決策、管理、策略執行前，必知的經營真相！────   　　〉〉〉〉〉什麼是光環效應？為何左右我們的判斷、決策與投資？ 　　

光環效應是一種心理現象，讓人們內心維持一致的印象，降低認知錯亂。 　　例如：一家賺錢的公司，分析師、媒體都會認為其組織架構、 　　策略管理必定同樣優秀……因此，一旦被視為企業典範，不僅容易成為大眾投資標的， 　　許多管理者更會以他們為學習目標，但這通常是經營上最大的危機。 　　如果你認為按表操課就能成功，那可就大錯特錯！   　　〉〉〉〉〉商業造神，人人都想說故事，但真正的英雄在哪裡？ 　　人人都想為高績效企業的成功找答案，複雜的研究太難，那就來個簡化的英雄故事。 　　從地下室創業的思科，因為高超的併購技巧，短短三年成為矽谷傳奇。 　　各家媒體無不爭相報導「思科成功之道」，當時，它無疑是資訊時

代最傑出的英雄。 　　但不到一年，最有價值變一無是處！二○○○年九月，科技股下跌，十月加速探底。 　　思科股票市值蒸發四千億美元，它的沒落，引起許多媒體、專家開始窮追猛打。 　　風光時刻，我們歌功頌德，塑造英雄；沒落時刻，我們痛加撻伐，捏造惡棍。 　　光環效應四射下的「成功之鑰」，到底是真是假？又要如何找出真正的「英雄」？   　　〉〉〉〉〉不要戴著「椰子耳機」管理，小心九大商業假象！ 　　‧想找出企業成功方法？千萬別從股價、財務報表、媒體報導找答案！ 　　‧倒果為因，只會讓你白忙一場。分析卓越動因，先從「縱切面觀察法」下手。 　　‧專家常常只觀察單一因素而忽略其他，你如何找出環環相扣的影響元

素？ 　　‧專挑模範企業找「經營真理」，不過是追逐高績效公司的光環而已？ 　　‧讓你深信不移的商業公式，只是因為來自「嚴謹研究的錯覺」。 　　‧永續成功？商業競爭的真相——成功必伴隨衰退。 　　‧高績效達成！你是跟自己還是跟對手比？ 　　‧要當刺蝟還是狐狸？別落入孤注一擲的錯覺。 　　‧商場最根本的問題，就是無法像物理學一樣！   　　管理者必備——批判性思考的能力！面對錯綜複雜的商業世界， 　　想要提高勝算，你得破解光環效應與盲點，正確思考、挖掘優秀企業的成功經驗。   本書特色   　　1.商業管理暢銷經典！職場工作者、中高階主管及領導者必讀。 　　本書被getAbstract評為年度最佳

商業圖書，並在《哈佛商業評論》、《金融時報》、 　　《華爾街日報》和《今日美國》等報章雜誌受到高度好評；並被翻譯成14種語言。   　　2.了解何謂「光環效應」，正確審視自身的判斷、決策與投資。 　　一般商管書籍總是開宗明義先問：是什麼帶來高績效？本書則採取另一種問法： 　　為什麼高績效那麼難以理解？作者的目的在於以冷僻的問題，破解管理大師、顧問、 　　學者和新聞記者常因光環效應所造成的錯誤見解，並進而讓大眾理性審視。   　　3.破解九大商業假象，讓管理者學會以「批判性思考」挖掘高績效真相。 　　書中以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、艾波比為例，向讀者揭露商場上的種種假象， 　　尤其是光環效

應如何蒙蔽我們的視線。透過作者抽絲剝繭的引導， 　　管理者可以專注在驅動公司績效的要素，同時認知到商場瞬息萬變，充滿不確定性。   真相推薦   　　朱文儀│台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 　　邱奕嘉│政治大學商學院副院長 　　許繼元│Mr. Market市場先生、財經作家 　　趙胤丞│《拆解問題的技術》作者、企管講師 　　（按姓名筆畫排序）   各界讚譽   　　商業書籍中少有佳作，能確實結合實際知識和嚴謹的科學， 　　而羅森維格的大作正在其中。這是一本早該問世的傑作。——菲利普．泰特洛克（Philip E. Tetlock）賓州大學心理系暨華頓商學院講座教授   　　羅森維格不僅僅是

針對商管書籍中的不良研究開刀， 　　他更解釋了為什麼它們會出錯，你又該如何從中學習借鑑。——約翰．凱（John Kay）《金融時報》專欄作家   　　在《商業造神》一書中，羅森維格直言不諱， 　　針對時下各種膚淺、公式化、簡單化的流行商業書提出革命性分析，堪稱一劑解毒劑。——約翰．金伯利（John R. Kimberly）賓州大學華頓商學院教授

羅技驅動程式進入發燒排行的影片

具電腦視覺之智慧型龍門機械手臂控制系統

為了解決羅技驅動程式的問題，作者黃柏勳 這樣論述：

本論文提出以樹莓派3(Raspberry Pi 3)搭配網路攝影機，針對使用可程式邏輯控制器(programmable logic controller, PLC)與龍門機械手臂之「形狀判別與傳送檢定台」進行系統整合，其中原檢定台上識別料件的感測器以網路攝影機取代。在電腦視覺方面，本論文運用卷積神經網路，進行影像識別料件的訓練與驗證，並將已訓練過的卷積神經網路模型部署至樹莓派3上，以實現即時料件判別，並依據判別結果透過Modbus TCP通訊協定傳送命令至PLC，以驅動龍門機械手臂執行取放料等運動控制規劃。本論文所使用的卷積神經網路為類似LeNet-5的架構，訓練離線10 回合後，訓練準確率

可達到97.40%、驗證準確率亦可達到96.90%，而將其實際應用至「具電腦視覺之智慧型龍門機械手臂控制系統」的試驗中，也具有非常高的即時識別準確率，可使檢定台能正確執行機械動作。

成為創新領導者：高級管理人員如何激勵、引導和維持創新

為了解決羅技驅動程式的問題，作者（比利時）瓊·菲利普·德尚 這樣論述：

有很多的書介紹創新，是從新產品開發或領導力的角度，本書不同，它的重點在創新領導的具體細節，即特定形式的激勵、引導和維持創新。本書涉及創新領導力的廣闊範圍，有助於對CTO的新興領導角色進行重新思考；區分"前端」和"後端」創新的領導者；調整領導風格與戰略的概念；領導力概念鏈。本書結合了實證研究結果和簡單的概念框架，通過對美國和歐洲知名企業所廣泛應用的實際案例進行說明，對創新驅動力，以及要使其發揮作用其領導者所需要做的工作的系統闡述。 [比]瓊·菲利普·德尚(Jean-Philippe Deschamps)   畢業於巴黎高等商學院、歐洲工商管理學院和哈佛商學院，是一位擁有40

年國際咨詢經驗的創新管理實踐者。1996年，他以科技與創新管理教授的身份加入瑞士洛桑國際管理學院（IMD），此後，他一直致力於創新領域的領導者角色的研究、咨詢和相關教學工作。在加入IMD之前，他是理特管理顧問有限公司的副總裁，是哈佛商學院出版社的暢銷書《產品神話:公司如何成為市場贏家》（Product Juggernauts: How Companies Generate Streams of Market Winners）的合著者，同時，他還在世界範圍內（包括兩次在達沃斯世界經濟論壇）舉辦講座、發表演講。 譯者簡介   陳勁   清華大學經管學院創新創業與戰略系教授，博士生導師，教育部人文

社會科學重點基地――清華大學技術創新研究中心主任。美國麻省理工學院斯隆管理學院訪問學者、英國蘇塞克斯大學科技政策研究中心訪問研究員、英國牛津大學技術管理中心高級研究員。現任全國工程專業學位研究生教育指導委員會戰略組委員、中國科學與科技政策研究會副理事長，中國人才研究會超常人才專業委員會副主任，曾任中國工程院教育委員會委員、教育部科技委管理學部委員，浙江大學公共管理學院副院長，浙江大學竺可楨學院常務副院長、本科生院常務副院長、國際設計研究院副院長等職務。 第1部分 對創新領導者的界定及其特徵 / 1 第1章 創新需要一種特殊的領導力 / 2 1. 領導力要素 / 3 2. 直

面創新的職責 / 7 3. 對創新的界定及其特徵 / 14 4. 創新領導者：與眾不同嗎 / 17 5.描繪我們的旅程 / 19 第2章 創新領導者有何特殊之處 / 24 1. 創新領導者的6個特徵 / 24 2. 創新領導者傾向于關注創新階段 / 36 3. 創新領導者聚焦于創新流程和文化 / 41 第3章 刺激自下而上的創新 / 44 1. 鼓勵自下而上的創新：經典方法 / 45 2. 建設創新文化：四大驅動力 / 56 第4章 引導自上而下的創新 / 73 1. 將創新視為競爭的必需品 / 74 2. 建立流程和管理機制 / 80 3. 動員人才，提高創新能力 / 91 4. 全身心投入

創新搜索和創新項目 / 98 第5章 任命一位CTO / 104 1. CTO還是CIO / 104 2. CTO的第一要務：技術創新 / 106 3. CTO的角色轉變：從管理到領導 / 112 4. 企業經營者的新興角色 / 121 5. 以高管團隊成員的身份直面挑戰 / 124 第2部分 創新戰略的領導責任 / 127 第6章 認清創新戰略的領導責任 / 128 1. 制定創新戰略 / 129 2. 整合創新戰略與管理行為 / 136 3. 啟動特定變化性杠杆以支持創新戰略 / 147 第7章 領導開發新的/改進的產品或服務：團隊運動教練促進 創新紀律 / 151 1. 創新領導者：強

硬的團隊運動教練 / 152 2. 美敦力公司：理順創新流程 / 158 3.“團隊運動教練”型領導者的局限性 / 167 第8章 領導全新產品/服務的創造：引領新業務的實際投資人 / 173 1. 創新領導者：實際投資人 / 174 2. 利樂新業務的創造：重塑食品罐頭 / 179 3.在創造新業務中提升領導力 / 191 第9章 領導全新業務系統/商業模式的創造：有遠見且務實的 建築師 / 202 1. 創新領導者是有遠見且務實的建築師 / 204 2. TiVo公司：業務系統/商業模式的創新 / 207 3. TiVo案例的啟示 / 222 第10章 領導開發新的/改進的客戶解決方案：提

升客戶體驗的 樂團指揮 / 228 1. 創新領導者：樂團指揮 / 230 2. Senseo：一個創新性的客戶解決方案 / 233 3. 建立以創新為中心的合作關係 / 248 第3部分 培養創新領導者 / 255 第11章 建設培育創新領導者的環境：羅技公司的案例 / 256 1. 羅技公司：普通公司還是非凡公司 / 257 2. 羅技公司的創新驅動因素 / 261 3. 羅技公司的創新文化和價值觀 / 265 4. 羅技公司務實有效的創新流程 / 274 5. 羅技公司的未來挑戰 / 280 第12章 吸引、發展和留住創新領導者 / 283 1. 評估你的創新領導力資源 / 284 2

. 甄選和雇用創新領導者 / 289 3. 發展創新領導者 / 294 4. 留住創新領導者 / 299 5. 創新領導力：小結 / 301 附錄A 創新與企業文化的領導力模型 / 303 附錄B “創意管理”培訓指南——IDEO視頻使用指南 / 308 附錄C 影響企業創新氛圍的因素 / 315 繪製創新領導力的藍圖 本書圍繞一個核心的觀點：創新需要一種不同于其他領導力的特殊的領導力。基於對諸多處於創新曲線不同階段的企業多年的實證研究結果，該觀點可以在以下3個方面得到進一步的擴展。 第一，界定“創新領導者”——在企業中激勵、引導和維持創新的高級管理人員的特徵。我們會

根據不同的領導者對於創新的前端或後端的關注來總結這些領導者的行為特質和態度。我們也會歸納出這些領導者為促進企業創新而開展的實質性工作的方式——自上而下還是自下而上。 第二，開發不同的創新戰略需要不同的領導風格。我們假設高級管理人員應該明晰其採用的創新戰略，並明確在不同戰略選擇下各級領導者必須履行的責任。 第三，開發多種通道以便明晰利於激發創新領導力的條件。我們同時強調開發那些吸引、發展和留住創新領導者的基本條件。 我們來簡短回顧一下本書的主要命題及其應用。 創新是否需要一種特殊的領導力 顯而易見，對於大多數創新實踐者而言，創新需要一種特殊的領導力。有證據證明，並非所有領導者都可以成為一

個合格的創新領導者！ 領導力素質並不是普遍適用的——大多數領導者擅長某一種戰略，大多數領導者在某個特定的情境中會更得心應手，如在公司的情境中。例如，那些擅長從現有業務中獲得最佳績效的企業領導者，可能並不適合投身於具有投資風險的創新戰略；同樣，那些對於收購機會有敏銳嗅覺並能不斷跟進的高級管理人員，可能並不擅長尋找、鎖定那些有待滿足的市場需求；金融奇才可能對於引導創新產品的開發項目或對於將一個全新的產品門類帶入市場顯得心有餘而力不足…… 由此，通過比較創新型企業和傳統企業的高級管理人員，我們可以提出第一個假設：創新需要一種特殊的領導力。 為支援這一命題，我們需要確定創新領導者確實具有與傳統領

導者不同的特質。根據對於這些領導者特質的界定，我們可以繪製出創新領導者的第一幅基本畫像。 是否存在不同類型的創新領導者 我們如果認可創新的過程分為兩種模式——自下而上和自上而下，那麼也可以假設並不是所有領導者都可以同時有效地把控這兩種模式。由此可以推導出本書的第二個假設：沒有放之四海而皆準的創新領導力！即存在多種類型的創新領導者。同時，對於一個高級管理人員而言，如果他想要知道如何吸引、發展和留住創新領導者，那麼他有必要對不同的創新領導者進行分類。 除了基於自下而上和自上而下的創新模式來描述和區分創新領導者之外，還需要區分領導者在這兩種過程，即“模糊前端”（fuzzy front end）和

“快速後端”（speedy back end）中扮演的角色及其行為。從實踐中我們得知，對於主管“模糊前端”的創新——從想法到概念，領導者的創造力和風險承擔能力十分關鍵；而對於刺激“快速後端”的創新——從概念到產品發佈，需要領導者在規則的框架中擁有快速有效的執行力。二者需要領導者具備完全不同的特質和領導風格。實踐中的創新領導者通常有一種自然而然的或者“預設”的業務運作模式。瞭解這一點對於理解為什麼不同階段的創新需要不同類型的領導者至關重要。 創新領導者到底做什麼 描述創新領導者共同的特質和他們在創新各階段的不同偏好只是第一步。如果創新領導者與其他企業高管有所不同，那麼確定這些特質便成為可能。

創新領導者對於激勵、引導和維持創新會做些什麼，而這些行為又為何不是一般領導者的第一要義呢？ 創新領導者到底做什麼的問題需要回溯到創新的兩種不同模式上。對於促進自下而上的、來自創業創新者和創業捍衛者的自發的、沒有受到行政管理直接干擾的創新，創新領導者是如何做的？對於那些自上而下的創新，創新領導者又是如何聚焦並引導員工行為的？對於該問題的回答，我們需要將創新領導者在這兩種創新模式中扮演的角色納入考慮範圍。 （1）自下而上的創新的驅動力是什麼，以及創新領導者是如何影響該創新過程的？創新領導者需要做什麼來鼓勵、促進和支持自下而上的創新？ （2）自上而下的創新的驅動力是什麼？即如果創新領導者的職責包

括積極主動地去激勵和引導創新，而不是等待自發的創新時，他們應該做什麼？ 因為這兩種創新模式具有互補性，我們提出第三個假設：真正的創新領導者同時聚焦創新的兩種模式：自下而上和自上而下。 我們需要將領導者和戰略匹配起來嗎 截至目前，我們的討論可能會引導讀者去假設：不論是自上而下還是自下而上，創新是一個簡單的、統一的過程。這明顯有點將創新簡單化，因為就經驗而言，我們認為創新有多種不同的類型。如果這種經驗是真實的，那麼對於不同的創新類型，不是所有的領導者都會有同樣的處理智慧。這引出我們的第四個假設：不同類型的創新戰略需要不同的領導力技能和領導風格。 創新有多種分類方式：創新的目標（現有業務的增強

或新業務的創造）；創新的範圍（新產品/服務或商業模式/新業務系統）；創新的強度（激進式創新或漸進式創新）；創新的邊界（內部創新或開放式/外部創新）；等等。這些多種多樣的維度界定了至少4種創新戰略的基因。每種創新戰略需要在管理上有不同的著眼點，包括流程、組織機制、文化和人員。每種創新戰略也需要一個對於高級領導者而言的特定的領導風格。 因此我們假設每一種特定的領導力是對某一種特定的創新戰略的特性的響應。對於企業而言，確保選擇正確的領導者來應對特定的創新戰略，這是一個重要的議題。 我們是否可以創建一個適宜創新領導力的環境 許多CEO及其共事的高層管理團隊都關心如何實現創新績效的飛躍，更重要的是

，如何持續保持這種能力。這便推導出本書的最後一個假設——只有創建一個適宜創新領導力的環境，企業才能保持創新的能力。這也是本書另一個新的議題：如何將一位精幹的一般管理人員轉化為專業的創新活動家。 描述出一個具體的適宜創新領導力的環境並非易事，因為這種環境形式多樣，並且它是源于多種文化、整合多個流程要素而形成的相輔相成的“系統”。羅技公司——一家從事電腦及其外掛程式設計的專業化公司——便擁有這些多種多樣的創新要素與營造創新領導力環境的驅動力。通過創新來提高公司價值、改變員工態度；通過強調文化和流程管理，高層管理人員可以吸引、開發、調配、激勵和保留一批精幹的創新領導者，並且進一步獲得持續的創新。

總體而言，本書意在為創新領導力這片尚未開發的處女地繪製第一張藍圖。本書通過強調創新的不同模式——自下而上和自上而下，與不同階段——模糊前端和快速後端，以及創新領導者的不同特徵和領導風格來達到以上目標。本書同時提供了一些可以幫助企業激勵、引導和維持創新的建議。

多重任務型捲積神經網路及其在三軸機械手臂之控制應用

為了解決羅技驅動程式的問題，作者關宏志 這樣論述：

本論文提出使用樹莓派4(Raspberry Pi 4)搭配網路攝影機，執行多任務影像辨識，並利用3軸機械手臂執行物件定位之系統整合，主要研究目的是透過使用機器影像辨識方式，來達成在物件相似度高、種類多的情況下，能避免使用高成本的人力進行物件的分類工作，在辨識方面，本論文同時使用2種捲積神經網路模型，將訓練完成的模型佈署至樹莓派4，經由網路攝影機取得即時影像進行物件形狀與編號數字的辨識分工，透過通訊協定Modbus TCP傳遞辨識結果至可程式控制器(PLC)，操控機械手臂完成指定位置定位。使用的捲積神經網路經由訓練，準確率為形狀辨識模型100%與數字辨識模型96.39%，實際用於機械手臂定位時

也擁有非常高的精準度。