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變革的關鍵時刻：談企業變革管理與個人行為

為了解決聘請專業經理人的問題，作者郭大衛 這樣論述：

　　▍企業經營需要堅持信念，變革是條繞不過去的路！ 　　▍員工是企業重要的資產，也是成長的關鍵因素，然而「搞定人」卻是企業管理最大的挑戰。   　　企業不論是擴大經營、縮小規模、轉型升級或完成重大專案，都需要透過變革來達成目的。企業變革涉及到領導力、執行力及專案管理等多門理論，其中最重要的關鍵在於「個人行為」。既然「搞定人」是企業管理的最大挑戰，本書著重在談論員工的品德意識，其中的核心要務是：通過職能學習，養成員工服務意識；提升員工與公司利益共享的合作意識；打造上下一體的企業文化。   　　作者郭大衛，曾任國際知名外企的地區總經理，以及國內上市企業高階主管多年，結合企業的管理手段和實踐方法，同

時透過實務案例來分析品質管理標準P→D→C→A迴旋模式、績效管理（KPI）、目標管理（OKR）、ADKAR變革管理五法則等原理，論述深入淺出易於吸收。讓本書有如一本管理與變革的教戰守則，不論是企業主或中高階主管，皆能從書中獲取變革的參考模式，從而打造出堅強的企業基礎。   本書特色   　　■ 前Emerson網路電源臺灣分公司總經理、北亞區銷售總監 　　■ 前IBM全球服務部大中華區首席架構師 　　■ 現任臺灣企業管理顧問公司講師   　　透過管理手段、實踐方法、實務案例， 　　從策略到執行的方法論，以及成人行為學， 　　建立員工「知、能、行」的工作力及價值觀。   名人推薦   　　張豫偉

（財團法人光鹽基金會董事長／佳家久公司董事長） 作者簡介   郭大衛   　　本名郭冷昕，60年代出生於臺灣，在兩岸三地工作超過30年。   　　30年的工作經歷，從基層到高管，從內地到海外，歷經產業的轉型，體驗企業的變革。作為企業顧問，特別注重企業發展與認知的文化養成，以及企業員工行為與性格的心理輔導。 推薦序突破障礙，須把握核心思想／張豫偉 序企業變革發展，要做什麼？怎樣做？   CH01從繭蛹蛻變成蝴蝶 1. 企業主的痛與夢 2. 企業變革是條繞不過去的路 3. 渴望改變的動力 4. 改變員工思維先從領導者做起 5. 邊做邊改是變革失敗之母 6. 想要走得遠就結伴而行

  CH02前期準備奠定了變革的成功率 7. 變革管理從盤點資源做起 8. 考核是管理重要的手段 9. 變革的天敵──本位主義 10.無論專案大小都要建立管理角色的分工 11.專業的價值在於區分需要的和想要的 12.借助成功的經驗不要迷信大牌顧問 13.因應過程中的變數養成建立B計畫的習慣 14. 對應遠期目標一定要規劃路線圖並建立里程碑   CH03組織的成功是每一個人努力的結果 15.新舉措的成功同時需要技術和人才 16.領導者只要作好兩件事 17.遇到阻力怎麼辦 18.作對選擇比努力更重要 19. 在理性的計畫中穿插感覺體驗讓變革更有趣 20. 瞻前顧後只能迎接失敗，永遠記住「要事第一

」 21.整體的成功要從獨立到互賴   CH04變革從探索開始 22.員工想要改變什麼？ 23.什麼是企業文化？ 24.溝通的第一步，如何作好傾聽？ 25.訓練自己把想法變成提議 26. 過度承諾來自品德的缺陷，引發的後果難以預料 27.變革行動須考慮應急舉措 28.完整的行為模式要養成確認的習慣   CH05改變是每一個人的事 29.解決煩惱只需要改變習慣 30.思維改變了，困境就會豁然開朗 31.樹立「成功必須有我」的當責信念 32.合作當責提高執行力 33.協作的原則是換位思考 34.放棄結果論轉而著重過程管理 35.任何企業文化都是在傳遞價值鏈   CH06最偉大的領導力是品德 36.

品德是一種天賦 37.凡事先考慮別人的立場 38.個人魅力應該建立在品德上 39.豐富品德的底蘊從學習開始 40.將心比心共創雙贏   圖表資料來源237 序   企業變革發展，要做什麼？怎樣做？   　　有人認為在國際情勢動盪、對國內外經濟發展不利的此刻，企業應儘量節約花費。例如節省資本支出，限制部門預算使用，減少員工出差等等，這是大部分企業會使用的手段。此時此刻，企業經營者正確的思維應該是，做好企業資源盤點並制定應變的計畫，也就是必須因應變革，採取先進的管理手段，讓企業找到新的增長點及轉型的良機。因此，適當的投資在讓企業成長的方向，打好經營基礎，是正確的選擇。然後等待景氣復甦，躍向成功

舞臺。   　　市場上企業管理的論述或課程不少，談領導力、執行力、創造力、生產力以及各種方法論、模型、技巧等等理論，令人眼花繚亂。其實，所有的理論都不是創新的東西，它們都是多年累積的做事方法與行為準則彙編而成，其理論功力差異就在於：誰的邏輯性更清楚，誰能提供出易學易懂的論述和實踐的方式。須要留意，落伍的理論，往往是在學術理論名義下，包裝著語意模糊的敘述。   　　我們要研習的是，如何將正向的行為價值，表現在工作習慣中，而習慣養成是要靠正確的認知和不斷的練習。只有簡單易記的內容才能不斷的被練習，最後變成習慣，這是我們學習的目的！   　　本書作者，曾任國際知名外企的地區總總理，以及國內上市企業高

管多年，如今將企業管理手段和實踐方法結合編撰成籍，同時透過案例分析，讓變革理論不再是艱深難懂又不切合實際，而是易讀易懂的論述。本書內容涵括：從策略到執行的方法論，以及成人行為學。它補充目前管理學方法論述的缺陷，就是理論難以落地的情況，也是一種員工的企業品德教育。上個世紀的著名企管大師詹姆‧柯林斯（A到A+作者）就說過：「偉大的領導力來自於品德」。既然「搞定人」是企業管理的最大挑戰，本書的重點就著重談論企業員工的品德意識。   　　在IBM服務過的人，都知道公司每年對全球員工做線上「行為準則」的測驗，提醒員工要規範的進行所有商業行為。IBM不斷創新員工學習模式，開發新課程作為內訓員工使用，也提供

諮詢部門對外部客戶培訓服務。新進人員有導師制的入職培訓，每個員工也有專屬的HR專員提供保姆式服務。之所以願意如此投資在個人的學習成長的工作上，憑藉的就是這家百年企業經營積累的總結：「員工是企業唯一的資產，也是企業成長的關鍵因素。」   　　企業經營總會不斷地變革。變革涉及到領導力、執行力及專案管理等多門理論。無論哪一種方法論，必須符合企業能力可以承受，和員工水準能夠理解為準則。變革管理要富有彈性，要確實做好事前評估，從頂層設計到分段執行，都要考慮周全並具備好實施條件。尤其當涉及企業轉型或體系改造的大型專案，都需要有適格的「人」去執行。因此，訓練員工成長的配套教育體系，就顯得舉足輕重。但一般企業

要從這樣的基本功練起確實難為，甚至連華為這樣等級的國際巨頭企業，當初它要打造自身體系的時候，也是經過慎重的思考與論證，最終還是決定複製IBM的體系來保證成功率，當時IBM可是連系統帶人員都移植了過去，從此奠定了華為堅實的基礎。這說明模仿類似的成功經營者，也是變革中值得參考的方式。   　　國內有不少企業，創業時期的經營方式並不規範，於是往後限制了企業朝向現代化發展的空間。原因是，當年這些企業邊做邊擴展，靠老闆和員工攜手並肩的奮鬥，一步步發展成較具規模的企業。但是，當相對於現代化企業系統性的發展，原先那種粗糙的經營方式顯然落伍，再加上對老員工的感情包袱太重，企業的發展自然受限。有些自覺性強的經營

者意識到這些情況，懂得通過資本操作轉型成股份制的公司，聘請專業經理人，重新打造全新的企業體系。能夠堅毅不饒的轉型成功，關鍵還是在於企業主對價值觀的認知（Awareness）。   　　價值觀念會隨著時空背景、文化差別而有變異，但基本原則不會改變。怎麼建立員工「知」、「能」、「行」的基本價值觀念，是現代企業發展的核心要務。企業對員工宣導觀念的途徑有三：   　　1. 讓員工通過職能學習，養成現代的服務意識。 　　2. 提升員工與公司利益共享的合作意識。 　　3. 打造內部上下一體的企業文化，有效傳遞價值鏈。   　　總之，這些就是本書論述的重點。也希望書中所列舉的案例，能提供給大家一些具體的參考

價值。 CH01　從繭蛹蛻變成蝴蝶 1. 企業主的痛與夢 許多企業在創建之初都心懷夢想，所謂有夢最美、希望相隨！但在持續經營的過程中，發現現實情況與設想的方向有著落差，令人不解。為什麼基層員工不清楚企業的目標到底是什麼？為什麼有些部門領導經常在老闆前面說一套做一套？為什麼同樣的錯誤總是一再發生，員工老是教不會？為什麼……？直到每個破碎的夢都變成了企業主的痛點，這才逼得企業著手進行改革，這是我們最常見到的被迫性變革動機；相對的，有的企業在創建之初，就計劃性的預設了發展階段的變革，按照變革計畫發展組織及經營模式。但無論是計劃性的變革或被迫性的變革，其變革過程都是相同的，每個環節都不會減少，成功率

的差異在領導者的決心及團隊的共同認知。 某一個國際設備大廠在華南的生產基地負責設備組裝，作為它的代工廠之一的設備箱體鈑金加工廠，長期與其配合，無論在工藝品質或交付能力都深獲原廠認可，雙方一路合作順暢。隨著市場增長，工廠接單量也加大，可是由於原物料、人工等成本增加了，企業獲利卻沒有跟隨訂單的增加而成長，反而加重了資金的積累，老闆壓力不減反增。在這樣危機意識的作用下，公司成立了專案組，探討多種轉型變革的方案，企圖透過轉型或產品升級來提高獲利率，並就此方向與客戶深度交流，發現雙方其實存在高度的互賴性。當專案組經過相當程度的交流之後，探索出了新的機會點，發現客戶設備其中的一個重要組件，完全可以透過工廠

技術提升及少量加工器械的補充便能夠生產，同時還具有價格的競爭優勢。於是他們對客戶作出了新的提議，經過幾番探討終於獲得客戶的首肯，願意讓他們試單，最終結果是得到客戶的正式訂單。他們成功的從單一工藝的供應商，轉型成技術較高的組件配套供應商。工廠不但找到增長點提升了公司獲利的來源，也達到了與客戶共同成長的戰略目標，更重要的是企業找到了未來轉型升級的模式，解決了企業主的痛，成就了一個可以逐步實現的夢。

聘請專業經理人進入發燒排行的影片

CEO雙元性對不動產業財務危機影響之研究：中國大陸之實證

為了解決聘請專業經理人的問題，作者王華璟 這樣論述：

本文主要以中國大陸不動產業上市公司為研究對象，探討CEO雙元性之財務決策與公司營運績效的影響，提高公司營運績效。實證分析上，以2003-2019年，計74家上市公司樣本，7,104個觀測值。研究結果建議經理人，公司財務危機前之財務策略：1.前三年，CEO雙元性與財務危機呈顯著負向影響，宜降低利息保障倍數、增加長期資金適足率及固定資產週轉率，改善公司財務結構、增強償債及經營能力；2.前二年，應增加每股現金流量，以增強公司現金流量能力；3.前一年，CEO雙元性與財務危機呈顯著正向影響，宜聘請專業經理人，降低總資產報酬率，增加長期資金適足率，則利息保障倍數增加，買回庫藏股，降低普通股流通在外股數，

則EPS增加，以增強公司獲利與償債能力。本文貢獻，係首次嘗試利用Logistic迴歸分析，通過研究中國不動產業之特定行業，找出CEO雙元性之財務決策與公司營運績效的關鍵因素，提供經營者、投資人之財務決策與選股策略之參考，增補既有文獻之不足。

薪傳風暴：經營者的今天與明天、第二代的經營與傳承、代代相傳，永續經營

為了解決聘請專業經理人的問題，作者李幸模 這樣論述：

今天的壓力－經營 明天的壓力－接棒 本書將告訴您，如何創造美好的今天與明天。   看天上星空希望無窮，爭腳踩地盤衝突無限   　　年輕人一無所有，以活力、衝勁及一股事業愛，而胝手胝足地創業，可是猛一回頭，往事歷歷，竟然走了好長一段創業路，公司在成長中，而自己卻已步入衰老之途，這是目前台灣第一代創業者的寫照。   　　當第二代的經營者突然感覺到自己衰老時（如：身體力、行動力、決斷力、成長力、獲利力），往往想起年輕一代（如：子女、家族或公司內外），去尋找自己年輕時的影子，想尋回過去，但往往是失望的，因為他老是以自己的標準來衡量，可是畢竟時代的轉變，環境的大異，所以常有『一代不如一代』，『接棒人

何在』之感慨。   　　近三年全球百強企業排名榜《財富》 　　近三年全球百強富豪榜排名榜《福布斯》 　　近三年年中國大陸百強企業排名榜《財富》 　　近三年中國大陸百強富豪排名榜《福布斯》 　　近三年臺灣百強製造業排名榜《天下雜誌》 　　近二年臺灣50 富豪強排名榜《福布斯》

企業托兒營運與管理之個案研究

為了解決聘請專業經理人的問題，作者曾育文 這樣論述：

依據《性別工作平等法》2016年修正第23條修正條文，僱用受僱者100人以上之雇主，應提供托兒設施或適當之托兒措施，以提升友善工作職場，促進婦女勞動參與率，減輕家庭育兒負擔。因此，本研究立意選取三家設置企業托兒機構之企業，其營運的模式分別為企業自辦、聘請專業經理人辦理與委外辦理三種不同的營運模式。針對企業托兒機構之規劃與營運概況、規劃建置過程的挑戰與因應和營運管理策略，以訪談、觀察及文件蒐集的方式深入探討，藉以歸納出企業托兒機構規劃建置與營運管理之情境脈絡。 研究發現本研究之三家企業皆屬服務業，並視員工為企業的重要資產。在員工有托育需求下，企業設置企業托兒機構之目的是以協助員工解決

托育問題，減輕員工育兒負擔為出發點；其獲得的實質效益包括降低人員的流動率、縮短員工育嬰假的時間，提升品牌形象以及吸引人才的加入。企業托兒機構的建置規劃過程雖面臨空間規劃及法規上的挑戰，但企業的支持與承辦人員的投入，以及對於專業的尊重是企業托兒機構設置上的核心要素；藉由托育專業人員的協助能減少投入資金與時間。依據個別企業價值與需求，選擇以「自行營運」、「專業經理人」或「委外營運」做為企業托兒機構之營運模式；本研究以「顧客價值主張」、「利潤公式」、「關鍵資源」及「關鍵過程」進一步解析三家企業托兒機構營運管理策略，其營運管理策略包括營運上需達到損益平衡、以薪資福利與人員考核作為人員管理的重要策略。未

來期望能夠結合企業的特色發展企業托兒機構的亮點，以提升企業品牌形象吸引與留住人才。