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我的第一份工作：那些人、那些工作教我們的事

為了解決自動撥號的問題，作者ＭerrittWatts 這樣論述：

　　第一份工作也許毀了你的幻想，卻能讓你徹底認清你自己 　　你的第一份工作可能讓你初嘗戀愛滋味、遇上搶匪、領不到錢或賺進大把的錢……無論多麼荒謬辛苦，它都是你踏入社會的第一步，是你一輩子受用不盡的寶貴經驗。 　　50則充滿驚奇的第一份工作故事，獻給在生活中認真打拼的你 　　未來的洛杉磯市長在擦鞋，無神論者在銷售聖經，知名設計師第一份工作就被炒魷魚……記者梅里特．瓦茨收集了各領域、各行業、各背景初入職場的真實故事。無論在什麼樣的時代、什麼地方，第一份工作都會帶給你意想不到的感受，它將會參與你的人生，成為你一輩子受用不盡的寶貴經驗！ 　　第一份工作，就是你踏入真實社會的大冒險 　　我們都曾

在某個地方踏出第一步，這個邁向真實人生的起點，可能讓你產生了自信，擁有成就感；但更多的也許是讓你備感挫折，認清社會的殘酷。但無論如何，它都讓你初嚐真正獨立的味道，讓我們瞥見即將在未來開展的世界。 　　細細品嘗第一份工作帶給你的感受，無論是自豪、沮喪、開心、痛苦， 　　總是能讓你從中學習到什麼，這就是第一份工作帶給你的禮物！ 好評推薦 　　「不管任務多麼微不足道，我想成為最優秀的人。我離開那份工作時，覺得自己真的是個專家，即使只是擦地，我也有一套標準，那定義了我，也讓我產生自信。」──珍妮美味冰淇淋的店長，她的第一份工作是冰淇淋店員 　　「我推銷聖經的話術非常真誠，因為我是無神論者，說不

出什麼宗教內容，所以決定直接向他們介紹產品。但這是一件很難的事，尤其在你自己都不相信自己賣的產品時更難。」──資訊處理架構師，他的第一份工作是推銷聖經 　　「忙碌給了我一種職業道德，讓我願意去敲門，不害怕被拒絕。它也給了我希望，無論是一個笑容或一點自信，總是能讓你賺到一些錢。我從不害怕工作，事實上，我喜歡工作。」──洛杉磯市長，第一份工作是擦鞋工 　　「合夥關係真的很困難，在我的職業生涯中也看過很多例子。開始總是容易的，但只要牽扯到錢，事情就變難了，而我在非常小的年紀，就體會到了這一點。」──攝影師、導演、作家，他的第一份工作是與哥哥合夥的花卉批發商 　　「在微軟期間，給了我一場狠狠的教

訓：你能做什麼，不代表你應該做什麼。我只想要別人也想要的，我努力進入菁英學校，選擇最有聲望的主修科目，而那是一場錯誤。最好的事，是主動決定生命中真正想要的事物，找到能讓你達到目標的工作，而不是一味追求別人想要的。」──企業家，他的第一份工作是在微軟公司任職 　　「我將一個塗了花生醬和巧克力碎片的松果，拿給一隻名叫瑪麗亞的可愛小黑熊。我走進她的籠子，把松果拿給她，我發誓，她抱了我，這一切都值得了。」──美食雜誌編輯，她的第一份工作是動物園的主廚 　　「我爸爸非常相信學習和賺錢，他說工作可以創造獨立性，而我的老闆老吉也讓我明白自己創業是可能的。幫他工作讓我明白事業主的生活，讓我相信自己可以創造

一些什麼，而不只是幫他人工作。」──擁有自己公司的律師，他的第一份工作是冷飲銷售員   作者簡介 梅里特．瓦茨（Ｍerritt Watts） 　　畢業於西北大學梅迪爾新聞學院。她的第一份工作是電話行銷，現在是作家，住在舊金山。 譯者簡介 許可欣 　　台大人類學系畢。為了解讀原文書中複雜的理論概念，一頭跌入翻譯的世界。譯有《威尼斯共和國的故事》、《退休暫借問》、《三個月外語流利術》、《醫生沒告訴你的，吃藥時的飲食禁忌指南》、《七副骸骨》、《撕開的真相：我願為嫌犯辯護》等。   前言 第一章  當工作變得怪異：奇怪的故事 裸體模特兒／墨西哥小聯盟／遭遇搶劫犯／寵物墓園掘墓人／酒保

助理的復仇／墮落的遊藝團員／意外的演藝圈菜鳥／非常私人助理／售貨小姐遇見大名人／約會服務接待員／奇怪的派遣工作   第二章　當機會來敲門：成功的故事 菜鳥記者／印刷專家／認真的冰淇淋店員／山核桃企業家／鋁業繼承人／奮鬥的擦鞋工／農場神童／熱狗車司機／燒傷倖存者營地的員工   第三章　當事情陷入絕境：恐怖的故事 阿拉斯加的鮭魚工冒險／水上樂園服務員／培根包裝工／偷渡的夢想家／幻滅的洗碗工／無神論聖經銷售員／動物園主廚／痛苦的三明治助理／偷懶的冰淇淋店員   第四章　當人生帶來教訓：歷經艱苦學到的事 花卉批發商／科技業拼命三郎／大器超晚成／冰淇淋店教育／漁貨司機／長大的園丁／名流帶位員／幫傭／農場

工人／自學的海膽貿易商   第五章　當工作讓人愉悅：美好的回憶 零售戀情／冷飲銷售員／香腸王子／槍社女孩／鉚釘工露絲／菜鳥咖啡師／勝利農夫／地球上最快樂的工作／神父宿舍的叛徒／刺激的雜工生活／受訓中的嬉皮   致謝 前言 　　「你好，我想請問你今天有沒有十分鐘的時間，接受一個簡單的調查。」 　　在二○○四年夏天，我每小時反覆說著這個句子數十次。當時我是個電話行銷員，試著找投資銀行家調查他們的健康福利，那是我的第一份工作。 　　每天下午，我一戴上耳機、按下按鈕，機器就會開始自動撥號，一個接一個。我屏息，希望電話沒人接聽，好讓雙方都能避免因為我積極詢問是否願意接受調查，而他們想當然爾地拒絕

我之後，所帶來的不安。 　　有時候，人們一聽到開場白就會直接掛電話，有時候會編些藉口，像是「呃，現在不方便，你能晚點再打嗎？」這種回答會讓他們自動被加入「感興趣」清單，這表示我得再打給他們，即使我們都知道不會有什麼結果。我最喜歡的是人們直接說「不」，他們會直接被歸在「不感興趣」的清單中，而且再也不會聽到我的聲音。有個銀行家對我大叫：「十分鐘？ 你知道我十分鐘可以賺多少錢嗎？」我覺得他說的沒錯。 　　整個夏天，只有六個人接受我的訪問。最後一個似乎是個好人，對我超專業的電話應對回應良好，他很配合，甚至在回答前會有很長的暫停，我想這代表他認真思考他的答案，然後，我聽到了廁所的沖水聲。 　　和一

個正在……辦事的人說話，完全不是夢想中的工作，但這都比不上這本書裡的故事。我訪問了一些人的第一份工作，在那一年，我聽到一些非常嚇人的故事。在〈動物園主廚〉中，他為動物備餐時還得走進一個滿是死老鼠的大冰庫；〈遭遇搶劫犯〉的受害者在一家古色古香的禮品店櫃檯裡，被人持刀威脅；〈非常私人助理〉的責任包括到商店接喝醉的老闆。 　　書中也有許多鼓舞人心的故事：〈山核桃企業家〉以賣堅果創業，讓他賺夠了錢，支付房子的頭期款；〈鉚釘工露絲〉於二次大戰期間在造船場的光陰，讓她感覺自豪且獨立；而〈勤奮的擦鞋工〉則是從街頭擦鞋工，搖身變成洛杉磯市長。 　　幾乎所有受訪者都說，他們在做第一份工作時都想賺錢，想賺到一

張支票和一點零錢，或許足夠買一輛車。但幾乎沒有人記得他們真的把錢花在哪裡，「我想是去看電影吧」或是「可能亂花了」是兩個常見的答案。另一方面，幾乎每個人都能回想起他們工作中最大的成就，或是最尷尬的錯誤──不是他們賺的錢，也不是他們花錢買的東西，而是經驗。當他們從現在的優勢觀點（包括擁有角落辦公室、董事長椅、用他們名字命名的會議室，甚至是退休後的舒適躺椅），反思過去的日子，發現在那平凡無奇的第一份工作中所學到的教訓，直到今日仍派得上用場。 　　我也意外地發現，第一份工作之所以有這樣的影響，可能有個真實、科學的理由：大約十年前，研究者發現大腦在青少年時期會經歷第二次發育，而第一次發育是在一歲半之前

，學習說話和走路時。就生物學來說，這是很了不起的事，第二次發育讓我們有機會形成上千個新的神經元連結，增加我們學習的能力，但這一次，我們不是學習如何一步步前進，而是學習如何與他人互動、決策、在不同環境中社會化、對未來的規畫、管理情緒、設定並達到目標等，這些涉及大腦額葉的有趣事物。 　　關鍵在於：我們的大腦或許已做好發育的準備，為了在年輕時就真正發展出這些受歡迎的技能，我們必須離開舒適圈，進入真實的世界。向老闆彙報、面對難搞的客戶、安排進度表、守時等，這些任務都會在關鍵學習時期發展出新的神經元連結，這些連結可以重塑大腦，讓我們更像那些有責任感的大人。 　　我們並非要低估第一份工作的影響力，以挖

冰淇淋為例，這是全美國暑假工作的基本選項，你或許認為在冰淇淋店唯一能學到的事，就是如何正確地將彩虹巧克力屑灑在甜筒上，但為了這本書，我訪問了三個曾在冰淇淋店打工的人，他們的故事結局複雜多了。在〈冰淇淋店教育〉中，一個美國中西部的年輕人（劇透警告！）最後被冰淇淋店開除，但她在離職前學到了工商管理學碩士生花大錢才能學到的協商和管理技巧。〈偷懶的冰淇淋店員〉裡，一個高中啦啦隊隊長了解極度討厭一份工作是什麼感覺，這也迫使她了解自己真正的熱情所在，最後得到一份令人滿足又充實的工作。另一方面，〈認真的冰淇淋店員〉克服了她的嚴重害羞，成為店裡最好的冰淇淋店員，現在自己擁有非常成功的冰淇淋連鎖店，她的冰淇淋產

品還得了獎。三個年輕人做了相同的工作，卻有三種截然不同的收獲。 　　花了一年與人談論他們的第一份工作後，我開始整理所有訪談資料，編寫這些故事。我很快地發現這本第一份工作的書其實無關於第一份工作，說的不是挖冰淇淋、打掃、除草、送貨；而是尷尬的起點、痛苦的終點、難堪的時刻、巨大的失敗、公開的羞辱、祕密的成就、神奇的老闆和早期的背叛。簡單來說，書中有各種得之不易的教訓，其價值遠遠超過那些薪水的總合。 梅里特‧瓦茨 第一章  當工作變得怪異：奇怪的故事寵物墓園掘墓人 我的第一份工作，是和爸爸一起在寵物墓園裡埋葬動物，還有為動物舉辦喪禮。我從爸爸身上知道，喜歡一份工作，比工作的報酬更重要。 我兩歲時

，爸爸出了勒戒所，我們搬到佛羅里達州。當時，他想找一份有穩定薪水的工作，但剛出勒戒所，不太容易找到好條件的工作，所以他開始在佛羅里達州波卡拉頓（Boca Raton）的人道協會工作。一開始，他開著貨車四處跑，到別人的院子裡捕捉危險動物，他拿著一根大長杆，頂端纏了繩子，然後用這根杆子抓出池子裡的鱷魚之類的。 等他從事這份工作的時間夠長了，他們讓他負責寵物墓園。我以前從沒聽過寵物墓園，但地如其名：那是人們埋葬寵物且會回來掃墓的地方。他得到那份工作時，我已經十三歲了，也想開始工作。爸爸不再那麼健康，我可以幫他的忙，而且他會付我薪水。所以，我開始到寵物墓園工作，大部分是利用週末，偶爾下課後也會去。 挖

墓穴是我主要的工作。中型犬的墓穴大約要挖三到四小時，我爸為此發展出一套作業模式：他有適合不同大小棺材的夾板，開始挖墓穴時，可以把夾板放在地上當成模板，挖出形狀後再拿走夾板，繼續向下挖。墓穴不用挖到六呎（約一八二公分）深，我想你不會想在佛羅里達的淤泥裡挖六呎深的洞，我們都挖三到四呎（約九十至一二○公分）。這是很大的工作量，特別是對小孩子來說。 墓穴挖好後，就得拿出動物準備埋葬。我爸的辦公室後方有個大冰箱，我們都把動物屍體放在那裡，才不會腐爛得太快。 我的第一個案子是隻黃金獵犬。那隻狗非常重，特別是在冰凍後。我得提早將它從冷凍庫裡拿出來，讓它解凍，因為它冰凍的姿勢無法放進棺材裡。我戴著手套，但那天

是佛羅里達典型的炎熱天氣，所以我穿著短袖和涼鞋。我把狗扛起來，不想讓它碰到我的皮膚；它的毛又硬又亂，我都快吐了。然後，突然間，我感覺有什麼滴到腳上。我還記得那種感覺，讓人不寒而慄，很冷、很詭異的感覺，一隻解凍的死狗身上流下的某種不知名的液體。從此我都穿包鞋工作。

自動撥號進入發燒排行的影片

古蹟及歷史建物火災因子與 消防工程設計之研究 －以彰化縣孔廟為案例

為了解決自動撥號的問題，作者王大豪 這樣論述：

摘　要古蹟與歷史建築物保存的重要性，在於延續族群文明與歷史記憶和文化傳承，為能落實防範火災之目的，本案先蒐集國內外火災風險評估方式，進行歸納探討分析，以瞭解此類建築構造之真正問題；再者，參考文化部文化資產局編製之《古蹟歷史建築及聚落核發使用許可及日常管理維護查核作業手冊》等，綜合修改成古蹟及歷史建築電路、消防巡檢表及相關表格，以實地檢查彰化縣古蹟歷史建築，進行消防工程改善設計之研究工作。本案針對此特殊空間，在不損及古蹟及建築物結構，在外觀上維持原貌的需求下，進行該空間消防工程設計，從各種專業之觀點提出最佳執行方案，從研究過程中加入新設備新技術及新的工法之運用，採用無線火警自動警報系統、熱顯像

及火焰偵測系統、細水霧自動滅火系統等，兼具合理、安全、經濟、有效，並考量美觀(不破壞原貌)、環保等議題，以及符合空間意象、易操作，據以提升古蹟及歷史建築文物保存之實效，進而延續古蹟歷史建築永續生命力及文化歷史之特有價值。關鍵詞：古蹟歷史建物、火災、消防工程設計

目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命

為了解決自動撥號的問題，作者喬爾‧布洛克納 這樣論述：

《策略與商業》（Strategy+Business）年度管理選書 公理商業圖書獎（Axiom Business Book award）獲獎作品 　　當企業與個人的關係正劇烈轉變， 　　當愈來愈多組織層級更趨向社群與協作， 　　當許多傑出新企業正從舊的KPI管理模式撤退…… 　　這本書真誠建議每個領導者：「結果」當然重要，但「過程」也一樣重要！ 　　─最需校正的領導行為盲點，治好「目標管理的過程病」─ 　　追逐數字是企業的天性，完成目標是單位的使命。 　　這讓我們很容易對成果崇拜，凡目標就是一切──而其他都是小事…… 　　我們是否對以下這句話耳熟能詳（或者你也曾這麼說過？）： 　　「

給我做到，我不管你們用什麼方法！」 　　而當組織中有人說：「這過程處理得真好」，其實意味著什麼？ 　　我們當然應該在意成果，但非常不該輕忽「過程」。 　　當今許多世界級企業由冰冷的「KPI」數字轉移到更細微、更能追蹤員工行動脈絡的績效考量時，新職場時代更盛行的問題是：那我們如何能在目標達成（甚至未達成）時，又充分引導員工投入工作、享有「高品質的做事過程」，激勵他們投入？ 　　對許多員工（特別是具備優秀人才品質的那一群）來說，做事的方法與接受決策的過程，常是他們審視一家公司好壞的重大原因。這本近年罕見的管理學主題著作，將帶領許多從事領導工作的人辨識出在報表數字與策略成敗之外，最常遺漏的行

動盲點。 　　不只設定目標，更講究做事方法的管理再優化 　　我們在追求「結果」的世界做生意。著重成長絕對值得鼓勵，但其中的缺點是公司很容易忽略以下過程：公司如何經營事業以及如何經由個人／員工取得結果？或是讓結果造成不利的決策和不道德行為。所以，關鍵不只是我們完成了什麼，我們如何完成也很重要。 　　布洛克納在本書指出，管理者不能只滿足於目標和目的。 　　如果他們想要有效率地領導和管理組織，他們必須採取正確的做法達到目的──同時對此有想法、堅持和責任感。本書會探討構成公司中「正確過程」的因素有哪些、這種過程將如何導致更好的結果、它為何說的比做的容易，以及如何在實踐高品質過程時，剷除可能的障

礙。 　　──只需要一點心智轉向，就能讓管理行動減少無謂傷亡 　　其實，在各種管理活動中，高品質過程往往成本低廉，而且不需要花很多時間。基於這些事實，作者要思考一個難解的問題──既然有這麼好的管理工具，為什麼很少人實踐它呢？ 　　這是因為，許多主管並未意識到團隊在意的不只有結果好壞，也很在意過程。決策中一個好的過程，甚至能夠讓組織更從容接受失敗（壞結果）。 　　作者提出各種職場實例──從美國海軍提高射擊命中率，到加拿大驚人的裁員結果。他也參考廣泛的研究，從中檢視各種關於過程公平性的議題、組織改革管理信任度與鼓勵決策利害關係人建立強烈自我概念等，幫助所有管理者藉由高品質的過程，激發員工最

大潛能。 　　本書和所有管理階層的人息息相關，證明了決策過程中看似簡單的差異，卻能對決策接受者產生莫大的影響與反饋效果。 【名家推薦】 　　企業高階教練，管理思想家─馬歇爾．葛史密斯 特別推薦 　　在眾多書籍談論如何於職場達到最佳結果之際，本書深具智慧地強調「事情一開始就要建立最實用、最有效率和最具活力的過程。」真是必讀書籍！──葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinker50全球十大企業思考家和企業高階教練 　　世界一流的組織生活專家要告訴我們如何提高公平性，成功完成改革。本書採證了精確的數據和真實案例，並提出容易了解和執行的深入洞見。──格蘭特（Adam Gr

ant），賓州大學華頓商學院，《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》（Give and Take）作者 　　這本書對（管理在）過程的作用做出了重大貢獻。管理人都應該讀這本寶典。──貝瑟曼（Max H. Bazerman），哈佛商學院，《注意的力量》（The Power of Noticing）作者 　　基植於討論公平性和正義的社會心理學，以及作者本身在該領域的卓越研究成果，本書明確説明過程的重要性，讓管理人能夠有效領導組織的決策和政策，包括成功的組織改革。這本書的內容引人入勝，又具有權威性，再加上豐富的舉例説明，絕對會成為未來幾年的權威管理書籍。──克萊默（Roderick Kramer）

，史丹福大學商學院研究所 　　（原文版）書名説明了一切：「過程很重要」。布洛克納在本書以創新手法結合各種理論，提供理論與實際兼具的深入見解。本書專為管理者所寫，其中的研究深入紮實，無論在職場和其他領域都很適用。──布里夫（Arthur Brief）， 猶他大學艾可利斯商學院 作者簡介 喬爾・布洛克納（JOEL BROCKNER） 　　哥倫比亞大學商學院Phillip Hettleman學術傑出獎教授。著有《組織正義現代觀》（A Contemporary Look at Organizational Justice）和《職場自尊》（Self-Esteem at Work）以及合著《擴大

衝突的圈套》（Entrapment in Escalating Conflicts）。 譯者簡介 簡美娟 　　台大外文系、英國蘭卡斯特大學語言學碩士畢。專事各類翻譯工作，譯著有《品質大師費根堡談管理資本》、《好主管的聆聽技術》、《超前思考指南》、《客觀思考的效率》等書。 1章 導讀─做事方法很重要 本書內容規劃 過程＋結果，過程×結果 高品質過程的構成因素為何？ 本書進行順序 2章 這樣才公平 組織公平性：概要説明 糾正錯誤觀念 3章 推動改革：一切盡在過程中（至少大部分如此） 做對的事情，把事情做對 大體而言，要把事情做對 具體來說，如何把事情做對 未來願景 過程：從這裡到那裡

4章 因人而異的過程 概要説明：自我肯定理論 真正鼓舞人心的步驟 時機問題 組織改變和自我威脅 發自內心 本身即目的，而非手段 該做與不該做的事 5章 就道德面而言，過程一樣重要 過程公平性影響道德性 互惠引發動機 學習得到能力 不只涓滴效應 整體自我誠信影響道德標準 自我控制影響道德標準 動機力量，也就是以火攻火 6章 高品質過程：說的比做的容易 整理障礙物 缺乏資源 缺乏慾望 有害的副作用 利益衝突 克服障礙 個人能做的事 ●合理化行動 ●情緒 ●釋放情緒 ●分散注意力 組織可以做的事 ●預期發生的事 ●需要討論的事 ●重新評估的事 ●最後是發展激勵和支援的結構 謝辭 附錄A

改革實施問卷調查表 附錄B 改革實施問卷調查計分指南 附錄C 調節焦點量表 附錄D 工作調節焦點量表 附錄E 「敞心人」量表 附錄F 奧爾波特-維農-林西（Allport-Vernon-Lindzey）價值類型量表 附錄G 道德認同量表 附錄H 情緒再評估量表 各章注釋 導讀 做事方法很重要（節錄） 　　過程＋結果，過程×結果 　　你應該聽過這個說法，「在傷口上灑鹽」。這提醒我們一件事，除了結果，我們也很在乎過程。有時候我們不喜歡某個決定（壞結果：傷口），同樣地，我們也不喜歡決定或溝通壞結果的方式（拙劣過程：灑鹽）。如果兩件事同時發生，我們通常會非常憤怒。舉例來說，我很期待和朋友的

某次約會，但他爽約了（壞結果：傷口），而且他沒有事前打電話説無法赴約，我一直到聯絡他做最後確認時才發現（拙劣過程），因此我覺得受到雙重打擊。這樣的情況其實比俗話說的「在傷口上灑鹽」還嚴重。很多研究顯示，經歷壞結果加上拙劣過程的感受，更貼切的形容應是「在傷口上狠踹一腳。」一般來說，二個數字的乘積（如：3乘3），比二個數字的總和（3加3）還大。因此，如果壞結果產生三個痛苦單位，拙劣過程也產生三個單位，這種體會的淨值不是六個痛苦單位，而是九個。拿藥理學領域做比喻可能比較容易理解。病患拿到新處方（藥物A）時，他可能必須評估這種藥和他已經在服用的藥（藥物B），可能產生什麼交互作用。分別服用藥物A和B，可

能各自有些問題。但如果同時服用，後果可能更嚴重。同樣地，我們同時感受壞結果和拙劣過程時，後果堪稱是致命的組合。 　　不管是「在傷口上灑鹽」或「在傷口上狠踹一腳」的說法能否貼切形容壞結果和拙劣過程的組合，其過程體驗都會影響員工和雇主在意的許多事情。比方說，職場上，過程影響員工的動機，其中包含幾個要項。以向量做比喻的話，動機同時具有方向和大小。引發動機意味著員工有志一同，心無旁騖（方向），而且會全力以赴，表現出相關行為（大小）。 　　説明過程如何影響動機的方向和大小這二方面，這裡有個已經證實的發現，如果員工認為執行的任務擁有具體和困難的目標，這會比（1）沒有目標，（2）有困難但不確定的目標，或

是（3）有具體但困難度不高的目標，更容易產生動機，進而更有收穫。 　　比方說，假設你的讀書計畫落後了，你決定用一個晚上趕上進度。在開始閱讀前，你設定讀完六十頁的挑戰目標。結果可能如何呢？你也許無法讀到六十頁那麼多，但比起沒有訂立目標，或是擬訂一個困難但不具體的目標（讀越多越好），或是目標具體但不困難如三十頁，你可能讀更多。具體且困難的目標為何有此效力呢？其中一個原因是目標提供方向。如果你的目標是讀完六十頁，那麼你大概很清楚要做什麼：閱讀。除了閱讀，其他活動都無法完成任務。根據《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）的作者柯維（S

teven Covey）的說法，如果你「出發前知道要去哪裡」，你比較知道自己何時在（沒在）進行幫助自己抵達目的地的事情。 　　在某種情況下，你可能很容易分心，那就是在電腦前工作。很多時候，我在電腦前一心想要加快進度完成某個挑戰性任務，譬如寫這本書。（注意這個困難目標的不具體性質：「加快進度。」）不幸地，在電腦前工作很容易同時進行其他很多事，只要點擊幾下即可。舉例來說，有時候我告訴自己，「一看完郵件」就要馬上開始寫作。但等我從郵件裡抬頭，有時已是幾個小時以後的事，這時我往往沒精力做原本要做的事了。如果反之，我訂下更具體的困難目標（寫五頁），我很可能會繼續工作。為什麼？因為如果我分心去「看一下郵

件，」我知道這個活動會和我設定的具體目標有所衝突。簡言之，具體、困難的目標提供方向；讓你不容易偏離軌道。 　　具體且困難的目標也會影響努力的大小或強度。這通常發生在我們認為自己快接近目標時。接近目標的認知會加強我們達到目標的努力，一種稱為「目標漸進效應」的傾向。你一定有在銀行等候區等待行員服務的經驗吧？我猜等到下一個就輪到你的時候，你必須等待的每一分鐘，對你來說都很漫長。為什麼？因為你在經歷目標漸進效應：你越接近目標，越有動機達到目標，所以不在那裡的痛苦感受更深。 　　當然，有時候我們可能遠遠不及目標。我們可能設定讀六十頁，但因為分心做其他事情（「檢查一下郵件」），二小時後發現只讀了五頁。

以此為例，負面回饋會刺激我們加把勁繼續努力。重點是目標讓我們得到回饋，了解自己的目前進度，而接受回饋正是促使我們加強努力的因素。 　　具體且困難的目標影響我們進行的事情（方向）和進行的強度（大小），以此類推，高品質過程也是如此。本書會一再思考過程品質如何同時影響動機方向和大小這二方面。例如，處理事情的方式，決定人是否選擇表現道德或不道德（方向）。過程品質也影響員工付出多少心力，提高組織的利益（大小）。 　　高品質過程的構成因素為何？ 　　假設你接受這個觀點──高品質過程影響甚鉅，我們就來試著描繪高品質過程的本質。當有人說「這過程處理得真好」，他們其實意味著什麼？描繪高品質過程有幾種方式，

其中包括蘭格（Ellen Langer）和羅登（Judith Rodin）在安養院進行的著名現場實驗。實驗一開始，安養院管理人以親切慈愛的態度告訴所有居民，工作人員希望他們在此居住愉快。 　　從那時起，實驗參與者隨機被分成二組，高責任心小組和低責任心小組。高責任心小組的人得知，他們必須對自己想要的生活方式負起最大的負責；而低責任心小組得知，工作人員會照顧他們並替他們做決定。舉例來說，二組成員人人都拿到一個盆栽。而且二組人員都知道他們有機會在接下來的一週其中兩天的一個晚上看電影。高責任心的人必須決定是否想要盆栽（所有人都說想），他們得知無論有無必要，他們都有責任照顧盆栽。他們也必須選擇其中二天

的一晚看電影。低責任心小組拿到盆栽（沒人問他們要不要），得知工作人員會幫他們照顧。而且他們被通知那一週的某天晚上要看電影。 　　也許有人認為，這二組居民的對待方式，客觀差異性不大。畢竟管理人同時告訴二組居民，工作人員希望他們居住愉快。高責任心小組必須為自己做某些決定，但同樣的決定，低責任心小組則由出自善意的工作人員為他們進行。儘管如此，對待二組人的方式確實造成截然不同的影響。短期來看（三週後），高責任心小組比起低責任心居民，明顯比較快樂、更加主動和更有警覺心。長期來說（十八個月以後），責任感很強的人還是更主動和警覺，相對於低責任心小組居民，他們的健康狀態更好，死亡率更低。  　　比起不必負

責的人，被賦予責任的人擁有更高的過程品質，這點可由兩方面説明，在本書中都會詳加討論。一方面是強調其過程特質。比方說高責任心小組居民收到這樣的訊息要點：他們能夠並應該為自己的人生負起更多責任；而低責任心小組沒有這項訊息。另一方面則關注過程接受方的體驗。以此為例，比起低責任心小組，高責任心小組居民也許更覺得能控制自己的環境。無論如何，如雷諾離開《週末夜現場》的例子，過程中「簡單的」差異，確實會產生巨大的影響。 　　過程特質 　　「組織公平性」是管理類書籍經常討論的範疇，這裡指的是員工認為雇主是否公平對待他們的看法，以及這些看法形成的原因與結果。最初的研究顯示，人類會根據結果分配評估公平與否。

　　舉例來說，多數情況下，只有按照個人貢獻的多寡分配其同等比例的獎勵或利益，才稱得上公平。但更多近期的證據顯示，人同樣很在乎伴隨結果的過程是否公平。這其中引發一個疑問：人必須在過程中察覺什麼，才會覺得公平？有關認知過程公平性的特質，我會在下一章深入探討，目前我們先思考下列過程公平性很低的案例。一家全球資產管理公司掀起一波裁員潮期間，員工紛紛在幾乎沒得到任何警告，甚至連個解釋也沒有的情況下，被迫離職。更慘的是，他們甚至不能回職場道別，只能收到公司郵寄的個人物品。有一名員工在就診時接到電話通知，而且聯絡她的還不是她的上司，而是上司的行政助理。 　　同樣地，請思考下列情況： 　　對芝加哥的某些

員工而言，這很像萬聖節的惡作劇。但他們在星期六上班時發現，這是真實的騙局：根據《西北印第安納時報》（The Times of Northwest Indiana）報導，他們的雇主利用語音電話解雇他們。〔語音電話利用電腦自動撥號，傳遞預先錄製的訊息，訊息聽起來像機器人發出的聲音。〕員工在星期五收到訊息說公司不再需要他們，他們失業了。《時代》雜誌報導這家公司數十名員工有些沒接到電話，有些以為是惡作劇，所以他們照常去上班時才發現員工識別證已經失效，還從保全那裡聽說他們失業了。 　　幾天後，組織針對這次行動做出這樣的「解釋」：「作為部分業務流程，我們暫時將福特汽車芝加哥廠的人力，調整至約九十名組員。

一如既往，我們的目標是根據業務需求，盡快讓員工返回工作崗位。我們通常不使用語音電話通知員工裁員事宜。這次工廠選擇使用語音電話是暫時性考量，我們會盡快再次聯絡所有員工。」 　　再看另一個例子，歐洲一家保險公司，不小心將裁員通知書發給一千三百名員工，但其實那封信只是針對其中一名。基本上，一千三百名員工收到簡要的郵件通知，表示公司不需要他們服務了。傳達諸如此類重大消息時，其實可以採取比較人性化的做法，例如透過某人傳達，最好是接受方尊敬的人。這封解雇信也很嚴厲提醒員工對公司的「義務」，包括保留有關業務、系統和顧客的機密資料。最後致命的一擊是高層主管發出的裁員通知：「藉此機會我深表感謝，祝福您前途似錦

。」 　　值得讚許的是，公司對其他一千二百九十九名員工發出第二封信，説明他們稍早發出的裁員通知有誤，並且表達歉意。但如果你是其中一千二百九十九名員工，發現公司選擇用這種方式傳達解雇通知給同事，你作何感受？失業已經夠痛苦了，但失業的過程非得如此不公平嗎？這簡直是在傷口上狠踹一腳。 　　帶給接受方的影響 　　談論過程品質的另一種方式，如本書副標題所示，提及對人的影響。我們有多投入活動和做得有多好，取決於二件事：我們有多認真嘗試（努力，動機其中的一面），以及我們多有技巧或能力（能力）。我們通常兩者都需要，也就是要有熱忱和實力邁向成功人生。當我們說某人有很大的「潛力」，很可能代表那個人辜負了這項

潛能，原因可能是缺乏努力。或者說如果有人「努力得到A，」代表他沒表現得很好，原因可能是缺乏實力。以此類推，我們還有另一種方式定義高品質過程：讓人投入（例如引導他做出最大的努力），並且/或者給予人能力（提供他們成功所需的資源）。在後面章節，我會深入解釋這些重點；除此以外，若要讓人付出最大的努力，我們必須知道他們想要什麼。 2章 這樣才公平（節錄） 什麼是「組織公平性」？ 公平性議題至少可追溯至古希臘時期（包括柏拉圖和亞里西多德），近來社會和組織心理學家更是密切關注此事。最初的理論和研究假定，員工看待公平與否，根據他們與雇主的交換物質而定。亞當斯（J. Stacy Adams）的平等理論提出，

當員工提供給雇主東西（投入）與他們由雇主獲得的東西（結果）的關係，相等於某種適當的比較標準，他們會感覺公平，例如同事之間的投入/結果關係。 假如表現好的員工得到更多報酬，我們一般會認為很公平。有個觀念與結果公平性密切相關，那就是結果有利性，這意味著員工得到了他們想要從雇主得到的結果。結果公平性和有利性對職場生產力和士氣有重大影響。 不過，到了一九七○年代中期，結果肯定不再是唯一因素。歸功於蒂博（John Thibaut）和沃克（Laurens Walker）的開創性研究，我們得知公平性的認知和反應，也必須考慮伴隨結果的過程。多數人本能上了解結果和過程的不同。比方說，我們絕對可能對結果不滿，認為

很不公平或很不利，但我們也可能相信其相關過程很公平。蒂博和沃克，然後是十年後的學者如福爾杰（Robert Folger）、葛林伯格（Jerald Greenberg）、林德（Allan Lind）和泰勒（Tom Tyler）認為，即使結果不變，人如果覺得過程很公平，反應會比較正面（例如對決定更滿意）。 後來這個議題朝二個方向發展。公平性研究學者確定了許多影響公平過程的具體因素，同時他們著手研究結果公平（或結果有利性）和過程公平交互發生的作用，如何影響員工思考、感受和行為。接下來的部分，我會詳加討論每一種發展。 糾正錯誤觀念 錯誤觀念＃1：演久了就像了 有人說，主管是否真的執行高公平性過程不重要

；重要的是，他們被看成在執行（「感知即現實」）。以表2.1顯示的結果來說，我很同意接受方必須相信主管確實在執行高公平性過程。以這層意義來說，感知即現實。然而，我們有時候看不清楚一個事實，那就是主管如果真的有心實踐，而不只是好像在實踐，他們更可能被視為在實踐高公平性過程。

智慧管線氣體外洩監控暨預警系統

為了解決自動撥號的問題，作者陳郁仁 這樣論述：

2014年7月31日23時高雄發生嚴重石化氣爆事故，經3小時冗長儀器檢測調查發現，疑為李長榮公司丙烯氣體大量外洩爆炸所致，冗長時間調查是造成32人死亡、308人受傷、多條重要道路嚴重損壞的主因之一。「智慧管線氣體外洩監控暨預警系統」旨在探討管線氣體外洩時提供預警、定位、控制功能、撥號功能。能於道路地底下氣體輸送管線化學氣體外洩時，透過感測器及演算法，除立即將氣體外洩管線的輸送閥緊急關關，避免造成嚴重的人員傷亡，並將外洩的區域座標及地址，透過以簡訊方式傳送至預設的市長、警察局、消防隊等相關單位的手機或平板上，系統隨後自動撥號給工程負責人員，提醒氣體外洩事件，保障居民寶貴的生命與財產安全。經智慧

管線反覆實驗測試，當超過氣體外洩標準值時，發送訊號及關閉輸送閘時間皆可在3秒內完成動作，此外，氣體外洩時間每增加1秒，經由迴歸分析分別得知相關係數R=0.150665、0.034641及0.174069，決定係數R² =0.0227、0.0012及0.0303，分析結果得知，此系統使用次數多寡並不會影響發送訊號的時間與關閉開關控制閥的時間，此外當傳輸氣體發生氣體外洩時，外洩時間越長與氣濃度越高成一定的關系，所測得濃度將增加10%，經由迴歸分析得知相關係數R=0.9993，決定係數R² =0.9985，傳輸氣體發生氣體外洩時間越長與所偵測到的氣濃度越高有直接關系，此系統所使用氣體傳感器準確率高，

可高達99%的可信度，由上述實驗測試結果分析得知，本系統可排除易損壞、易誤動作等影響執行確實性之問題，此外，可大量降低外洩時間長度，確保民眾之生活環境安全，能成功達成設計理念與目標。