誠泰銀行合併的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

應用IPA探討企業合併後組織調整滿意度之研究－以5G產業中之中小企業公司為例

為了解決誠泰銀行合併的問題，作者羅潤萍 這樣論述：

摘要台灣中小企業佔全體企業的98.93%，是台灣經濟的中流砥柱，更是創造就業的重要基石，但中小企業資源有限，靠自己成長太慢，如想透過上市櫃進入資本市場獲取更多資源，因相關法令不熟悉，人才不足等，進入門檻高，若能找到經營理念相同的投資者，將資源及人才共用，那麼合併是一個不錯的選擇。而合併後會面臨組織調整的過程，如何能順利將兩家公司整合而達到合併後的目標，可分別由組織結構、組織文化及企業流程、績效訂定三個構面來探討。在過去的研究中較缺乏對組織成員心中重要性與滿意度的探討，因此本研究以問卷方式調查參與合併過程的組織成員對於「組織結構」、「組織文化與企業流程」、「績效訂定」三構面之重要性及滿意度，應

用IPA分析法及t檢定分析，使直接參與合併過程的組織成員反映之重要性及滿意度，以主被併公司、主併公司、被併公司及管理階層與基層員工來分析，藉由分析結果來探討合併後組織調整的管理模式是否可以更加優化及改善，將須優化及改善的部分彙整，更深入探討組織成員在合併後調適應改善及維持的部分。本研究對象在合併初期即導入ERP系統，將部門層級、人員職權及簽核流程等內控管理辦法結合於ERP系統及電子簽核流程來協助人員調適，也在ERP導入時指派一位高階經理人駐點協助人員學習及適應ERP系統操作，以降低合併後整合的衝突。研究結果針對應改善的部分，主併及被併公司在三構面中對於「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「

合併後公司應舉辦教育訓練」、「是否清楚績效指標對個人的獎懲或影響」認為應該優先改善。主併公司則認為「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「合併後公司應舉辦教育訓練」應優先改善。被併公司則認為「合併後新的職務設計有先了解文化差異」、「合併後公司應舉辦教育訓練」、「員工是否有參與績效指標訂定過程」、「是否清楚績效指標對個人的獎懲或影響」應優先改善。管理階層與基層員工對於組織結構面的重要性有顯著差異，未來對於合併後組織調整，可更明確調整的方向及策略。

OEM/ ODM商業模式之衝突管理探討

為了解決誠泰銀行合併的問題，作者駱三傑 這樣論述：

電子代工產業自二十世紀末發展至今，已經由早期純電子代工組裝 (EMS) 演變至今之高精密電子產品設計、開發、新產品試做、量產組裝，亦即大家所熟悉的OEM/ ODM生產模式。隨著產品精密度與外觀要求的提升及新產品開發時程對進入量產出貨時程的壓縮，導致代工廠與客戶開發團隊之間的溝通、磨合、共識與衝突，都迥異於過去單純之客戶至上的理念。本研究透過個案分析的方式，探討專案執行者與客戶開發團隊互動中之衝突型式與組織成員對衝突管理的策略。