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品質成本衡量及其實施效益之分析–國內某家庭用紙製造廠之個案研究

為了解決財務報表分析 滄海 解答的問題，作者賴文同 這樣論述：

在1980年代日本的企業運用了一個很成功的競爭策略，就是結合了1960 年代的成本競爭，以及1970年代的品質競爭。以「永續經營」的長期觀點來處理有關於品質、成本、生產力、可靠度和彈性之間的取捨。當時日本人完成了傳統思維認為不可能的事，就是以最低的成本，生產最高品質的產品。在追求品質的過程中，能以金錢衡量品質改善之績效，無異是一有力之品質管理工具。 本研究以個案廠商研究方式，為個案公司導入品質成本制度之後，蒐集品質成本資料進行分析、探討並獲得以下結論： 一 品質成本制度導入要點：(1)找出確實的成本數據，證明品質成本制度的推動對公司的利益。引起高階管

理的注意和興趣，得到高階主管的支持。(2)組成跨功能部門小組，充分了解工廠作業流程，與現有會計制度結合，及善用資訊科技工具。(3)按執行步驟，小規模試行再全面推廣；掌握重點原則，目的在使各種浪費原形蓽露，而不是在數字上斤斤計較。 二 根據個案公司的實際品質成本資料進行分析，1999年度品質成本總額為$198,694,000，佔銷貨總額的7.7%，佔製造成本總額14.5%。內部失敗成本佔品質成本總額高達51.0%，預防成本佔品質成本總額的27%，鑑定成本佔品質成本總額的13%，外部失敗成本只佔品質成本9%。 三 品質成本柏拉圖分析，通常是少數的重要品質

成本項目，就已經佔全部品質成本的大部分，要大幅度的改善，就是要能夠有效掌握品質成本之關鍵項目成本的降低。經由柏拉圖分析可看出前五大品質成本項目分別為損耗、停機損失、預防保養成本、退貨成本、以及現場檢驗成本，就已經控制了71%的品質成本。 四 根據個案公司1997-1999年度的實際品質成本資料進行趨勢分析，發現品質成本佔製造成本的百分比分別為17.3%,15.9%,14.5%逐年下降，代表過去投入品質改善活動所產生的結果。 五 藉由Pearson相關分析結果顯示，個案公司所投入的管制成本（預防成本與鑑定成本）與產出的失敗成本（內部失敗與外部失敗成本）

，皆呈反方向之增減關係；當管制成本增加時，失敗成本有減少的傾向。而品質成本總額主要仍受失敗成本、銷售額與製造成本所左右，表示個案公司目前的品質成本制度已臻健全，各項成本的變動方向皆落於可預測的合理範圍內。 六 個案公司經由TQM實施現況、品質成本認知、品質成本執行程度與實施效益等三份自我診斷問卷調查的研究結果如下： 1 全面品質經營（TQM）自我診斷中，個案公司高階的主管在觀念、制度、技術、QC七手法、QC新七手法、其他手法所佔比例皆為最高，在總公司、一廠、二廠等部門以總公司為最高，顯示全面品質經營（TQM）是經由總公司高階主管來主導。

2 品質成本認知自我診斷中，個案公司的高階主管雖未必具有最高的品質成本認知，但對於品質成本執行程度卻最具有自信，在總公司、一廠、二廠等部門，一廠對於品質成本的認知程度雖高，但對於品質成本執行程度卻未必樂觀，故對於執行程度的要求較為嚴苛。 3 品質成本執行程度與實施效益自我診斷中，個案公司的高階主管對於品質成本執行程度的自信度最高；而在總公司、一廠、二廠等部門別分析中，則以二廠同仁對於公司品質成本執行程度最具信心。 七 品質成本是企業推動全面品質管理一項重要的管理工具，公司可以利用品質成本資料來採取品質改進方案、及衡量品質改進成果。進而結合品質成本

與作業基礎成本制度(Activity Based Costing System)，品質成本制度是發現問題的工具，而作業基礎成本制度則是控制成本的利器。 八 品質成本制度導入所產生的效益例如；(1)可以提高大家品質意識，(2)建立共同的品質目標。(3) 以及與高階主管的溝通，(4) 促使員工投入品質改善的動因，(5)有利於部門之間共識的建立，(6) 評估品質改善活動的成果。 九 品質成本就是將隱藏的浪費、無形的損失變得可以估計衡量，有形的損失是一般在衡量的失敗成本，如同報廢品，重加工，保固這一類的成本。無形的損失是“隱形失敗成本”例如：起因於顧客不滿意

的銷售衰退。品質成本就是將隱藏的浪費變成可以量化估計。發現提高產品品質，並不一定代表著成本的增加。事實上，多數情況下，改進品質的方法同時也能提高生產力，減少材料的使用量進而降低成本。跳脫傳統“高品質，高代價”的經營觀念，其實低劣品質的代價比優良品質的代價更高。 關鍵詞: 品質成本、全面品質管理、作業基礎成本制度、生產力、可靠度、家庭用紙業、柏拉圖分析、皮爾森相關分析。