超商收銀機操作的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

高價或低價都會賺的訂價技術：從Uniqlo、好市多到環球影城，決定95%利潤的祕密

為了解決超商收銀機操作的問題，作者小川孔輔 這樣論述：

為什麼礦泉水和果汁的價格幾乎差不多？ 為什麼集點換贈品比直接打折更有成效？ 為什麼增加不同分量的牛丼飯選擇就能提高銷售？…… 從環球影城的動態定價，到Uniqlo的固定商品策略， 行銷權威一次透析讓利潤極大化的定價方程式！ 價格決定了95%的利潤！ 從便利商店的飲料到UNIQLO的衣服，從環球影城的門票到牛丼店的餐點，所有定價的背後都暗藏玄機，只要錯誤訂價就會嚴重影響銷售、庫存、甚至品牌形象！究竟制定價格時有沒有一個規則可循？有沒有思考時必須考慮的重點？ 本書將針對三個重點，帶領讀者進行思考與剖析： 1.是否該依照季節、時段及顧客改變價格？ 2.該把利潤抓得很高？或是薄

利多銷？ 3.該怎麼利用顧客的心理，來增加營收和利益？ ◆是否該依照季節、時段及顧客改變價格？──標價制與動態制 環球影城採用差別訂價（Discriminatory Pricing），依據旺季與淡季調整門票訂價；咖啡廳Coffee Mafia採用訂閱模式（subscription），依據使用服務的長短周期調整訂價，翻轉過去「賣一次賺一次」的傳統思維，總體營收可能瞬間翻倍！ ◆該把利潤抓得很高？或是薄利多銷？──高價與低價策略 Uniqlo的價格區間非常小、款式簡單，利用顏色來增加同款商品的多樣性，降低顧客的「思考成本」；手工書包的「售完不補」、麒麟啤酒的四十七款「城市啤酒」，利用限定策略提

高客單價，掌握商品特性與客群特質，無論高價或低價都能衝高利潤！ ◆該怎麼利用顧客的心理，來增加營收和利益？──解決排隊人潮與選擇困難 增加不同牛丼的分量選項，就能增加顧客點餐的意願；等待時間縮短一秒，營業額就會增加八億日圓，但是購買率最高時，卻是每台收銀機的排隊人數為一‧五人時；善用心理戰術，讓銷售額達到最大化！

血汗超商：連鎖加盟如何變成鏈鎖枷盟

為了解決超商收銀機操作的問題，作者吳偉立 這樣論述：

向人民報告！連鎖加盟制的內幕調查 　　創業當頭家是台灣許多人的夢想，而「連鎖加盟」無疑是時下勇於冒險者的圓夢捷徑。然而「頭家夢」真的如此美好？《血汗超商》的作者本著公共知識份子的批判精神，切入組織最龐大、制度最完整的便利超商體系，詳述其產業歷史及運作實況，揭穿這個受主流商業媒體高度吹捧的神話組織不為外人知的真實面貌。本書以底下這幅景象說出了連鎖加盟制被緘默封口的祕密： 　　與連鎖總部簽約，就像是與魔鬼交易。總部（魔鬼）告訴你，夢想就在「不遠的前方」，在你邁向夢想的過程中，魔鬼開始依約拿走它要的健康，於是你逐漸形容枯槁；想回頭已不見來時路，只好身不由己地走下去，魔鬼又取走了它要的自由；不久你發現

這段逐夢之旅只剩自己一人孤立無援，原來魔鬼早已拿走它要的人際關係。最後你不支倒地，對魔鬼發出質疑，我的夢想呢？「嘿嘿，就在前頭而已啊！我怎麼知道你竟然走不到。」 本書特色 　　值此景氣寒冬之際，推出這部揭穿連鎖加盟制度真實面貌的《血汗超商》真的好嗎？會不會讓人陷入更深的絕望？當喜鵲紛紛預報景氣回春，人們是否還想聽見烏鴉的聲音？這是出版前最大的掙扎。然而，隨著相關新聞接二連三的爆發，使人驚覺這一切似乎只是冰山的一角。如果台灣社會不正視此問題，並謀求根本的解決之道，將有更多無助的人遭受不義制度的嚴厲剝削。本書邀請妳/你看見，自以為熟悉，其實也不一定很熟悉的便利商店。 作者簡介 吳偉立 學歷：清華大

學社會學研究所碩士、台灣大學政治系學士 現職：財訊雜誌記者 座右銘：「認真做好每一件事，就是改變世界的一種方式。」 謝國雄序/ 「歡迎光臨！」 蔡志杰序/ 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 辛酸頭家序/ 圓夢成功？圓夢成空！ 楔 子 加盟制度：圓夢捷徑？ 第一章　翻身之梯或地獄之門 第二章　回首往昔 第三章　「高層」的內幕 第四章　櫃臺後的故事 第五章　銷售工廠 第六章　借雞生蛋 第七章　國家在哪裡？ 第八章 展望未來 後 記 受人點滴，當湧泉以報 推薦序一 「歡迎光臨！」 謝國雄 　　「歡迎光臨」聲中，加盟超商提供了二十四小時、三百六十五天不打烊的服務，便利了全民

，肥了連鎖超商的集團總部，到底誰付出了？誰墊底了？他們為什麼甘之如飴？ 　　三十多年前，台灣的大街小巷都可以看到「做手工」的家庭代工與黑手變頭家經營的小工廠。今天街頭轉角看到的卻是7-Eleven、全家或者OK超商。由生產到消費， 由製造到服務，由密閉昏暗的工作坊到開放明亮的連鎖門市，這是一個多麼大的變化！ 但是台灣社會真的變了嗎？本書給了一個會讓你掉眼珠的答案：沒變！ 　　不論是一九七○年代或二○一○年，台灣人同樣企望自己創業當「頭家」，而這個頭家不過是受到各種限制的「工頭」，貫穿其中的是外包邏輯。一九七○年代出口導向的工業化中，貿易商接訂單轉交給小工廠，製造小工廠再發包給小型工作坊與家庭代

工；在這個外包網絡中，國際市場波動的壓力，層層轉嫁到最底層的家庭代工。二○一○年，連鎖超市集團透過加盟契約與各種營業規定，將壓力下傳到加盟店的店長，同時不遺餘力地將利潤上吸到集團總部。不論三十年前或今天， 國家的法律與行政都以「尊重市場運作」與「契約自由」為由，對此保持「中立」。 　　然而，真的沒變嗎？不，其實有變。首先，傳統零售商店（「柑仔店」）不見了。其次，加盟店主面對的是力量更大、控制更全面、更細緻的總部。第三、想透過連鎖商店來創業的逐夢者，面臨的是寡頭壟斷的市場，他們除了選擇加入連鎖體系外，別無出路。最後，在門市層級的競爭更加劇烈，加盟店長只能以無限延長的工作時間與榨取時薪工人來求取生

存。 　　換言之，台灣資本主義發展有常與變，頭家夢與外包邏輯是常， 產業頂端逐漸被壟斷與產業底層的完全競爭並存，則是變。本書將當代看成歷史、將歷史看成當代，讓我們有機會反省台灣社會的前世與今生，進而解開「我們是誰？」、「我們在追求什麼？」以及「我們為何是這幅模樣？」的集體身世之謎。 　　質疑和挑戰常識與現狀，並與之斷裂，是社會學探索社會生活的獨特方式。社會學更試圖指出在常識與現狀之外的其他可能，如本書所提出的：正視「名為企業間的關係、實為勞資關係」的現象、立法與集體行動。可貴的是，本書也是這個努力中的一環， 即作者將學術專著轉化為通俗可讀的書籍，藉此與台灣社會通。這是立基在嚴謹的「專業社會學」

之上，體現公共利益的「公眾社會學」。祈願本書能成為台灣讀書界與文化界的暢銷書，讓貼近台灣社會動脈、踏實、深刻、具有啟發力的社會學著作能成為「非小說類」的主角。 　　（謝國雄為清華大學社會所教授兼所長、中研院社會學所研究員） 推薦序二 看穿加盟體系這個「圓夢捷徑」後？ 蔡志杰 　　在筆者寫作這篇序言之前，其實與本書作者偉立並未曾有機會謀面。我們之所以有些聯繫，是因為二○○六年間，苦勞網曾經短暫組織過一個「大賣場調查團隊」，我作為苦勞內部負責此一調查團隊計畫的成員，與當時在撰寫相關議題碩士論文的偉立開始認識。如今，偉立改寫其論文準備出版，他找到我為這本書寫序，我欣然接下這個任務。 資本與產業的集中

化 　　偉立這本書考察的是零售業中便利商店的「加盟連鎖」體系。在製造業資本投入流通領域後，因為連鎖體系挾其門市數目多、進貨量龐大，便要比個別店面擁有更多進貨議價空間，再加上P O S 系統的建立，使得加盟門市還能跨足各種費用代收業務；相形之下，整合程度較低的其他零售業形式，就較難因應市場需要而被邊緣化。 　　作者在這裡提供的，其實是資本全球化進程中個別卻又宏觀的背景。隨著產業資本的投入，使得零售業進行較大規模的集中化，產業兼併以競逐更為壟斷的利潤。而在對外挾其規模經濟以打擊競爭對手之時，對內也要盡量降低開支、透過種種管理手段來轉嫁成本。 　　於是雖然總體便利商店數量不斷攀升，但個別門市的平均營

業額卻是停滯不前、甚至下降。對於加盟總部來說，它的總營業額仍然隨著更多門市的開張而增加，且門市營運成本都由個別加盟店吸收掉了；而對個別加盟主來說，因為競爭店家越來越多，卻必須投注更多心力才能維持既有的營業額。這是個別產業的背景。 　　至於我說這亦是宏觀或甚至是資本全球化的背景，意即同樣的狀況發生在所有產業，是全球化的共同現象之一。君不見，不論哪個產業，掌控流通市場的跨國大品牌互相兼併以爭取更高市占率，但其生產製造面，卻不斷透過更為零散化的分工體系、朝向更為非正規化的勞動方式來進行，以降低更多成本。 勞動的去技術化與非正規化 　　偉立花了相當多篇幅介紹加盟體系及其門市如何運作。基本上，一家門市的

經營並沒有太多自主性可言，門市無法獨立進貨，賣什麼東西、價格多少、在貨架上如何陳列、甚至包括如何賣（招呼顧客的銷售詞及語氣），加盟總部都已制定統一的經營方針。 　　這些為加盟總部所牢牢規範住的操作方式，使得經營一家門市不需要太多技術。如同作者所言：店長層次一個月、一般工讀生一星期就熟悉工作了。如何操作收銀機以交接班，依靠的不是基本原則，而是完全按表操課的複製。 　　對於這種勞動標準化過程，作者認為是試圖把勞工去技術化。去技術化的結果是不必僱用專職勞動者，時薪工讀生就可填班。另外，當一九九○年代後期，零售業面臨適用勞基法的關頭時，加盟總部大量把原來的直營門市轉為加盟門市，將原本總部直接僱用的人事

轉由加盟主來負責，也就是轉嫁其人事成本。 　　總結這些現象，作者認為，零售業的加盟制度，其實就是製造業外包制度的轉化，而加盟主如同外包體系中承攬部分製程的小頭家，在其中懷抱「翻身」成為「頭家」的想望。 以促成組織為導向的產業研究 　　我想本書呈現了，加盟體系是否足以讓一個人翻身成為頭家的具體現實：由於總部對加盟門市的層層掌控，其答案明顯是異常晦暗的。 　　從工運的角度來看零售業的勞動議題，多半會想到組織基層時薪工讀生，相較起來，偉立在書末激勵加盟主應該團結起來，可說是不一樣的路徑。但這不是問題所在。反對市場主導的生產及社會關係，如果從這個立場出發，加盟主當然應該團結起來向零售業財團爭取權益。問

題在於如何可能：從主觀來看，擁有門市、當家做主的海市蜃樓掩蓋了加盟主乃為小工頭、而遠非頭家的事實；從客觀來說，這些「頭家」被加盟機制緊緊綁在個別的門市裡，彼此為市場中的競爭者而互存猜疑，也就缺乏團結起來的社會基礎。 　　即使加盟主們團結起來爭取到較多權益，但如果繼續以頭家自居，那麼，這些「頭家」是會將利益與基層工讀生共享，還是獨自佔有利益以做為晉升成更大頭家的資本呢？如果是後者，那加盟主團結起來爭取到較多利益這回事，是否只是更鞏固其作為頭家的階級躍升想望呢？ 　　因此我個人認為，如果有基層零售業勞工的組織運動，那才會對從事門市人事管理的「頭家」們產生壓力，迫使他們也必須團結起來轉而向總部要求更

多利潤分享；而兩個部門的組織運動如果能與時俱進，也比較可望對於零售業的勞動環境，產生較正面的拉動力。只是，組織零售業勞工的主客觀條件，並不比組織加盟主的條件好多少。 　　台灣的工運通常只進行素樸的組織工作， 所謂素樸， 並非指沒有政治想像，而是指沒有組織策略。台灣工運界沒有從事產業研究的習慣，而不了解產業特性，就無法找出組織此產業部門內之勞動者的途徑。偉立這本著作最大的貢獻，就是他把零售業中的加盟體系，做了非常詳盡的調查分析，讓我們得以一窺加盟體系的堂奧。 　　我想偉立寫作本書的目的之一，是要協助加盟主們「看穿」加盟體系。但即使看穿了體制對個體的結構性壓迫，並不自動保證行動者會轉向團結組織起來

，依據以往經驗，更多的底層勞工是從此認命，或試圖往上爬以脫離勞工身分。 　　如果說這本書是一塊進入零售加盟體系產業研究的敲門磚，那麼，如何使其中的行動者，不管是基層勞工或小工頭，能夠組織起來挑戰市場導向的勞動體制，這就有待更多的研究考察與實踐分析了。 　　（蔡志杰為苦勞網特約記者） 第五章　　銷售工廠儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H.LeeScott），沃爾瑪執行長經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要

負全責啊！請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場，還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀

察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。零售現場的生產過程上一章提到，便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？去技術化的工作流程便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，

連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排，正是徹底的去技術化型態。我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟

悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間，就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴

我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助，暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。

以工作分析法進行地板滾球介入對國小中度智能障礙學生改善擲球精準度之研究

為了解決超商收銀機操作的問題，作者喻紹嫻 這樣論述：

適應體育近年來開始逐漸受到關注，臺灣也持續推動適應體育教學，但特教教師對於適應體育知能普遍不足；而身障學生對於體育活動參與的動機較為低落，也導致無法養成運動習慣及習得體育技巧。本研究旨在探討對國小中度智能障礙學生採用工作分析法，進行地板滾球教學介入，訓練並提升其擲球精準度之成效。研究採透過單一受試研究法，研究對象為3名國小中度智能障礙學生。自變項為以工作分析法進行地板滾球介入，依變項為擲球精準度評量(子母球間間距測量結果)；研究包含基線期、介入期及維持期，總共進行8週，每週3次，每次40分鐘。研究工具為(1)地板滾球擲準度評量 (2)自編滾球擲準工作分析教學記錄表(3)重要他人滿意度問卷，蒐

集資料後以視覺分析等方式，瞭解介入和維持的成效。本研究結果如後：以工作分析法進行地板滾球教學介入無法改善中度智能障礙學生擲球精準度，無習得成效與維持成效，但在重要他人滿意度卻呈現良好結果。本研究因過程多處嚴謹度尚須深思，導致研究結果未如預期，因此本研究以探討反思及修正為主軸，希冀對未來研究者在掌握研究各面向精確度能有所助益。