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新領導力：克服危機時代的領導者條件

為了解決郵貯的問題，作者大前研一 這樣論述：

　　在全球經濟衰退、各國都各自面臨各種危機的時代，日本趨勢、管理大師大前研一再度針對現代領導人應具備的條件，提出最新、最精闢的見解。 　　大前研一一針見血地說：　　「無能的領導者是全民的不幸！」　　「一個禮拜若想不出緊急對策，就算花一年時間也想不出來！」　　究竟什麼才是現代領導者應該具備的條件？　　領導者無能，我們該怎麼辦？ 　　領導的概念不管在政治或是財經領域，都是最重要的課題，因應日本面對的危機與全球社會趨勢的變化，大前研一以當今世界各國領導人的作為為實例，提出了各種優缺點的分析。 　　對於一般人而言，看似領導與自己毫不相關，但身為團體社會中的一份子，領導者的作為卻與每個人息息相關，大家更

應該學會如何辨識「好的領導人條件」。 　　大地震、核爆事件、企業持續衰弱……日本在二次大戰後首度面臨的國難時代，這時候更是需要「領導者的能力」。以經營顧問身分活躍多國以及各企業的大前研一提出：「大地震後，領導者身上該有的特質以和過去有極大的不同。」 　　即將成為領導者的人，必須度過眼前的難關，開創新時代。 　　大前研一說，企業和國家的領導者分成「遇事則強的領導者」和「平常的領導者」兩種。 　　本書舉出許多「遇事則強的領導者」該有的「條件與能力」，說明教育領導者的重要性。 　　若是平日就將危機管理放在大腦裡的領導者，「妙傳」（fine play）就不會是偶然。就算發生了什麼意外，「遇事則強的領導

者」也會在一周內回復原本該有的樣子，因此他們必須有著清楚的構想能力。 作者簡介 大前研一　Ohmae  kenichi 　　國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。 　　2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School,

BBT），並擔任校長，致力培養日本未來優秀人才。著作有《一個人的經濟：成熟市場也有大金礦》《美國，再見？》《再起動：職場絕對生存手冊》、《專業： 你唯一的生存之道》（以上均為天下文化出版）、《企業參謀》、《異端者的時代》、《看不見的新大陸》、《無國界的世界》、《新．資本論》、《思考的技術》、《M型社會》、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》、《質問力》等書。 譯者簡介 劉錦秀 　　東吳大學日文系畢。曾任職出版社國際版權部經理。譯有《論語的智慧圖解》、《中國經典一本通》、《日本史圖解》、《觀點》、《中華聯邦》、《思考的技 術》、《M型社會》、《超神速全

腦學習法》、《上班一定有壓力？》、《原來這樣做才有效》、《弘兼憲史教你聰明看懂財報》、《明日的記憶》等。 序言只有無能領導人的日本，真是何其不幸！ 從前的經驗和常識已經行不通 　　組織瀕臨危機的時候，領導人竟然無能！在這種領導人下面工作有多辛苦？－－最有切身之痛的，應該就是現在的日本人民吧！ 　　從突發的大地震、大海嘯，到爐心熔毀（meltdown）、輻射污染的恐懼、大規模停電的風險、節省用電的壓力、突然宣布「廢核」、持續膨脹的賠償金額、廢爐費用的負擔，絕大多數的國民都認為這次空前的國難將深不見底而惶惶不安。因此，現在大家殷切希望有位實力強大的領導人，拭去大家心內的不安，為全體人民指引一條通

往復興的康莊大道，讓大家重新擁抱希望。 　　但是，能夠符合大家期待的領導人，在現在的政治人物名單中，卻找不出一個。更糟糕的是，國會竟然雪上加霜，把一個本來在「平時」就無法勝任領導之職的人送上首相大位，讓國難的規模持續擴大，這就是現況。 　　所謂領導能力（Leadership），並不是上位者強行把自己的想法、主張硬塞給部下。領導人不是萬能的，不可能擁有所有的知識。但是，領導人應該具備擢拔知識、能力在自己之上的人才為部下，並將他們放在自己身邊，組成對上司（也就是身為領導人的自己）的判斷勇於提出異議，且具有組織團隊的能力。管理這群優秀的部下，聽取他們的意見，做全面性的判斷再下結論－－這才是領導人應有

的面貌。 　　但是，看到了三一一大地震和地震之後政府及在野黨迷失的樣子，很明顯這個國家並沒有這樣的領導人，也沒有優秀的部下。 遇事則發揮力量的領導人 　　對企業而言，三一一大地震可說是思考領導能力和經營持續性（BC∕ business continuity）的一大轉機！ 　　企業在「平時」，非常重視能夠謹慎完成日常工作的員工。對上司的話唯命是從，就能夠得到上司的提拔而平步青雲。結果，乖乖遵守舊規則，讓業績衝到最高的部門負責人，就坐上了企業裡的第一把交椅。遵守舊規則，就是循著以前的延長線而行，這條延長線上原本就有光源的，換句話說，這種人就是「以隧道出口的亮光為目標」－－是一種「ＴＡＭ型」人才活躍

並求晉升的模式。（ＴＡＭ：□□□□（T，隧道，Tunnel）□出口□明□□（A，Akari，日文發音）□目指□（M，Mazasu，日文發音，）所以ＴＡＭ的意思就是以隧道出口的亮光為目標。）　　　　但是，如果「平時」變成了「有事時」或「有危機時」，就完全不是這麼回事了。　　對企業而言，危機是什麼？　　　　就是企業領導人、管理階層，過去所具備的知識、經驗以及常識不再管用了。譬如這次的三一一大地震，東北地方有許多企業、工廠因為災情嚴重被迫停工。即使自己的公司或工廠沒有遭到破壞、沒有泡水，因為下游承包商的零件工廠、關係企業，抑或是道路、鐵路等交通建設癱瘓，造成自己公司或工廠無法運轉的事態還是不停發生。

　　面對這些狀況，單純只靠恢復原來狀態的「修復」思維是行不通的。縱使自己的工廠、供應鏈（Supply Chain）已經修復，還是無法讓事業保持永續的經營。跳脫單純的修復，以危機為契機，做完全不同的選擇－－譬如，將生產工廠移到國外、開拓新的物流管道等－－只有想到選擇機會已到來的領導人，才能夠做到危機處理。　　　　換句話說，企業有事、有危機時，真正需要的，不是用舊常識思考的「ＴＡＭ型」領導人，而是能夠構想新事物、能為領導人貢獻智慧的新興人才。面對突如其來的危機，經營者絕對不能像平常一樣，只仰賴身邊同一批員工。能夠預先安插一些平日很難相處，有問題時卻可以提出應對之策的員工在自己身邊的領導人，在公司

有事的時候就可以發揮力量。 如何應對無法預測的緊急事態？　　　　「能夠應對突發事態的領導能力」非常重要，而且我們不是到現在才要求領導人具備這種能力。　　　　請大家回想一下二○一○年八月的智利礦災事件，看不到隧道的出口、沒有一點微弱的亮光、有沒有空氣不知道，挖掘一個可以讓人出來的大洞需要半年的時間，糧食以及其他物資的供給也有問題，一開始的狀況是完全絕望的。之後即如新聞所報導，三十三位作業員在十月十三日，被平安救出了深達七百公尺的坑道。這個時間遠遠短於大家的預期，坑道下及地面上領導人的大團結、皮涅拉總統（Miguel Juan Sebastian Pinera Echenique，一九四九年生，智

利總統）的判斷力、集全世界睿智於一體的靈活思考等，我們從這一次的事件中，獲得了太多有關領導人和團隊的教訓。　　　　現在的日本，不論政界、財經界，就是需要能夠帶著大家「從智利礦山災變脫困」－－也就是「ＣＫＤ型」的領導人。（ＣＫＤ：□□（C，Chile）□□（K，KOU，日文發音）山落盤事故□□□□（D，Da，日文發音）出）但是，我們現在連能夠稍微指示出口方向、並帶著大家朝著這個方向前進的「ＴＡＭ型」領導人都沒有，更遑論在入口、出口都不知道的狀況下，還能夠提出新解決方案的「ＣＫＤ型」領導人了。　　　　盡管事實如此，如果我們還想在走到世界各地，都必須瞬間下判斷的無國界經濟體系中，一邊承擔風險一邊繼續

我們的事業，還是必須擁有遇到事情、碰到危險時，有能力應對的強勢「ＣＫＤ型」領導人。事實上，從幾年前開始，「領導人的條件」就已經改變了。因為技術和世界經濟板塊的驟變，事業會失去連續性、持續性而突然暴斃死亡。　　　　這幾年以美國為中心的企業，一個接一個使用軍人坐鎮指揮，這就是最直截了當的做法。我在拙作《一個人的經濟》中，也提到這個現象，沃爾瑪（Wal-Mart）、ＧＥ（General Electric，奇異公司、美國通用電氣公司）等一流的企業，就有重用曾在伊拉克、阿富汗駐防過的年輕將官趨勢。之前備受青睞、畢業於一流大學的學生，由於菁英意識太高，又不願意承攬風險，他們反倒敬而遠之。　　　　「發生無法

預測的緊急事態時，最能夠快速應對的人，就是曾在軍隊接受訓練的菁英。」（傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey R.Immelt），ＧＥ的現任總裁兼ＣＥＯ）　　　就像智利礦災事件一樣，即使在戰場上，軍隊裡的將官都一定會設法讓所有士兵生還。這是在使命（mission）必達之下接受訓練，並累積了領導人實務經驗的人雀屏中選的原因。　　　　與其讓在商學院教授指導之下，只懂得理論的學生慌慌張張應對危機，不如讓在惡劣環境之下，不分晝夜發揮領導能力、執行重要使命的將官學習經營管理，更能培育出企業所要的理想領導人。　　　　身為一名經營管理顧問，我貼身見過很多優秀的領導者。其中包括了國際牌（Panasonic）的松下幸之

助先生（1894 ~ 1989）、索尼（Sony）的盛田昭夫先生（1921 ~ 1999）、山葉（YAMAHA）的川上源一先生（1912 ~ 2002）、歐姆龍（OMRON）的立石一真先生（1900 ~ 1991）等，他們都是足以代表日本的企業經營者。但是，如果對照現在的經營環境和速度來看，他們或許也只是「平時」的領導人。現在的領導人要有積極進取、更迅速、更有戰鬥力的領導能力，有人說日本沒這種人才，但是我並不這麼認為。回顧歷史，戰國時代的武將當中、明治維新及緊接在後的建設近代國家時代裡，都出現過幾位「ＣＫＤ型」領導人。　　　　在這次的三一一大地震裡，日本企業或許不約而同都學到了一些教訓。面對覆

蓋在瓦礫之下的城市，並不是兩眼茫然就可以重新開始。我們該如何挑戰逆境和困難？我們該如何鼓勵破碎的心靈？我們可以提出新的未來嗎？有人擁有率先行動的領導能力嗎？只要看看過去遙遠的記憶和現在的世界，就會發現足以讓我們重新躍動的啟示堆積如山。　　　　希望讀者能夠透過這本書，重新思考新領導人的條件。本書所論述的內容，對於以下一任領導人為目標的人來說，具有絕對的參考價值；對於一些想評鑑自己現在上司的人而言，也會是最好的參考資料。 大前研一 欠缺交涉力和人才優劣差距懸殊問題繼金磚四國之後，現在集全世界目光所在的新興國家組合「維他命」中，巴西、印度、印尼的目標，都是在二○二五年之前超越日本，成為世界第三的經

濟大國。如果他們真的做到了，十五年後的日本，在世界排名就會落到第六名或第七名。日本的政治人物到底有沒有這種世界觀？有沒有不讓國家落後的果敢決心和祕密對策？在世界外交已趨多元化的今天，日本至少得和十個以上的國家有「刎頸之交」，但是日本的領導人打電話到前面所提的國家，有立即可以接聽電話的個人朋友嗎？十之八九，答案都是NO吧！但是，現在日本正面臨前所未有的危機。為了度過這個危機，下一個世代的領導人，必須具備以下三個要件。第一，要防患因國家債務危機引發的日本經濟垮台。包括國債、借款、政府保證債務＊在內的「國家借款」，在二○一一年六月底，已突破九百八十八兆日圓，更新了過去最高紀錄。如果要為三一一大地震發

行重建國債，借款將會更可觀。美國信評機構穆迪投資者服務公司在二○一一年八月二十四日，將日本國債的等級從第三級的「Aa2」調降一級至第四級的「Aa3」，如果政府對這種狀況置之不理，不久之後，日本就得面臨國家債務危機。而壓倒駱駝的最後一根稻草，大概就是發生在國外的「傳聞、傳說」吧！事實上，冰島危機、美國雷曼兄弟事件，發生於國外的傳聞、傳說就是壓斷駱駝背的那根稻草。如果日本發生國家債務危機，對世界經濟所造成的衝擊，絕對不是冰島危機、希臘危機可以比擬的。以偷偷買國債的郵貯銀行為首，大銀行如果為了閃避國債的不履行債務而凍結一般民眾的存款帳戶，日本人會採取什麼樣的行動，恐怕不是大家能想像的。因此日本政府一

定要打出明確的政策，讓國外不會有「日本危險」之類的傳聞或傳說。像希臘、英國那樣，一味閃避、大幅砍歲出和增稅是行不通的。堅持到底的能力、和國民溝通的能力，都是接下來的領導人絕對不可欠缺的能力。第二，要決定新的外交座標軸以應對二十一世紀的新世界地圖。冷戰終結後，世界產生了急遽的變化。美國力量衰微的同時，中國的存在感一天比一天強。新興國家抬頭，全世界的國家也架構了新的外交關係，所以現在哪一個國家是朋友，哪一個國家是敵人，已經不明確了。但是，日本的外交從冷戰結束後過了二十幾年，依然延用以「日美安保」為金科玉律的冷戰時代政策。因此，日本現在完全不知道要將座標軸放在何處。因此，下一個世代的領導人，必須在冷

戰後的新世界地圖上，使用新的羅盤，把日本描繪在新的座標上。日本究竟在新世界地圖的哪一個位置？又該和誰保持哪一種距離呢？我認為答案不是鳩山由紀夫提倡的「日美中正三角形」，而是「多面體」。面的大小因國家而異，美國和中國大概會逐漸變小，而新興國家則會越來越大吧！但是，看看日本和印度、巴西、印尼、土耳其等國之間的關係，日本似乎連入口的位置都還沒有站穩，所以和這些國家深入交往就是當務之急。第三，要強化人才。要在冷戰後的世界與別的國家競爭，「最終兵器」就是人才。人才優劣就是國力強弱，但是日本的年輕人既沒志氣也沒能力。和亞洲的其他國家比起來，韓國、台灣、中國、新加坡、印尼等國的年輕人，不但活潑、有活躍於世界

舞台的熱情，還有能力。和印度比起來，更是不論質量都相差懸殊。印度是名符其實的「人才寶庫」，美國《財星》雜誌「全球五百大企業排行榜」中，由印度人擔任副社長或副社長之上職位的企業有三百多家。由日本人擔任副社長或副社長之上職位的企業則是零，美國的醫生每五個人有一個是印度人，英國的醫生則是五個人中有二個是印度人。以英國為例，聽說會計師、律師、醫師、建築師等職稱中有個師的人，更是「隨便扔一顆石頭都會砸中印度人」。另外，在矽谷成立公司，經營到公司股票上市、上櫃的創業家人數，排名第一的是印度，第二是伊色列，第三是台灣，日本還是掛零。如果不解決人才的問題，日本以後只會每況愈下。日本必須從量產平均水平人才的工業

時代教育，轉換成培育少數傑出精銳的IT社會時代教育。這是最困難，卻是最重要的課題。

郵貯進入發燒排行的影片

台灣與日本農業政策決策機制－以加入WTO前後稻米補貼政策為例－

為了解決郵貯的問題，作者松倉千賀 這樣論述：

台灣與日本雖於二戰後皆歷經相似的小農制農業經營長達三十年，但當面臨WTO市場開放壓力時，卻採取不同因應措施。例如，目前台灣與日本都在WTO農業談判上主張現有的國際多邊農業貿易規範缺乏小農經營國家的考量，所以必須改善此協定。但是，台灣加入WTO前後持續稻穀保價收購制度，保障稻農的權益。日本則取消價格支持措施，改建立直接給付等所得支持措施。台日兩國採取不同支持措施，可能來自於其政策發展與決策模式的不同。因此，本研究透過統合主義觀點出發，探討雙方稻米補貼決策機制之演變；經由比較兩國相關決策行動者在實際執行措施所扮演的角色和關係形態，進而研擬台日稻米補貼及農業政策決策模式。 台日兩國農

業政策演變受到國家機關賦不賦予農業利益團體決策管道的影響，同時這些決議也受到國內政治和經濟情形的影響。根據加入WTO前後的時間主軸，加入WTO前1960年代至1990年代日本建立「自民黨－農水省－農協」三邊協調關係，台灣在1970年代至2001年建立排除農民團體的「執政黨－農委會」決策模型。接著，加入WTO後日本三邊決策機制瓦解，並歷經多元化，而台灣兩者決策關係大致相同。本文發現在WTO架構下國內因素比國外因素更有對一個國家農業政策的決策影響力。日本曾經因眾議院選舉時爭取農民支持的政治因素，但面對國內選舉制度改革及農業人口下降所造成的農業團體勢力降低，難以持續三邊協調關係亦取消收購制度。另一方

面，台灣為了工業發展選擇二元垂直的、更非競爭性、決策過程簡化的機制，並且這些決策者從沒經過，如日本所面臨的這些變化。本文將進一步討論台日兩國政府在「政策面」為了農民穩定所得施行稻米補貼措施，但在「實務面」都一直將稻農排除在決策機制外。其結果導致目前小農面對難以脫離貧窮困境的現實。