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我懂了！專案管理（全新增訂版）

為了解決風險登錄表的問題，作者約瑟夫．希格尼 這樣論述：

　　在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！而且，越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？ 　　品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。 　　本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規劃專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考

和加以應用。 　　在這次的增訂版當中，已根據最新版的專案管理知識體系指南（PMBOK Guide□）進行更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規劃與執行專案。 　　本版增加了三章全新的內容：擬定專案風險計畫、變更控制過程、讓專案經理成為領導人。另外，本書也加入以下主題相關的最新資訊： 　　◆規劃專案◆運用工作分解結構來規劃專案◆製作切實可行的時程表◆專案控制與評估◆實獲值分析（EVA）◆管理專案團隊◆在你公司中推動專案管理。 　　全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。每一章都含有生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，這是最理想的案頭必備書籍。 作者簡介 約瑟夫．希格尼（Jo

seph Heagney） 　　他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。 　　希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（

Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任專案管理最佳實務的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。 　　希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統御、一般管理、人力管理系統、全面品質管理、統計品管∕統計製程管制、和高階主管培訓。他的職業生涯

始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普．格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比系統。 　　希格尼是長島大學C.W. Post學院教育系科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理系科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。 　　若沒有前三版的作者詹姆斯．路易斯（James P. Lewis

）的努力，本書《我懂了！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關的研討會遍佈美國、英國及遠東地區。 　　從1980年至今，路易斯博士已經訓練了超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部曲：成功專案規劃、排程與控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Man

agement，以上中譯本由麥格羅希爾出版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜出版）等。 譯者簡介 何霖 　　美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》等書。 第四版序017 1專案管理總覽021專案的定義023專案失敗024什麼是專案管理？026不只是排時程028管理一人專案並非專案管理029大陷阱：邊做邊管的專案經理030全部囊括，難！難！難！031專案的階段

034定義階段036擬定策略038專案實施之規畫039執行與控制039結案040管理專案的步驟041一、定義問題041二、發展出各種解決方案043三、規畫專案043四、執行計畫書044五、監視及控制進展044六、結束專案044專案管理知識體系（PMBOK）045專案流程045知識領域049 2專案經理的角色057管理是什麼？058管理的定義059專案管理離不開人！060邊做邊管的專案經理061職權062關鍵時刻063領導與管理064你想成為專案經理嗎？065 3規畫專案069專案規畫絕對必要072規畫的定義074策略、戰術及後勤075執行面的規畫076後勤的重要性077計畫書的內容078會簽計

畫079變更計畫081有效做規畫082專案規畫步驟085 4制訂專案的使命、願景及目標089定義問題090容易混淆的名詞092現實世界094專案真正的使命094訂定專案目標095目標的本質098評估專案風險098 5擬定專案風險計畫書103定義專案風險104六步驟過程106建立風險準備113管理多專案風險114協調點116風險矩陣116風險登錄表117 6運用工作分解結構來規畫專案121一個簡單範例123製作工作分解結構的指導原則126工作分解結構的用途128估計時間、成本及資源130估計的風險132取得共識的估計135改進估計能力136 7排定專案工作時程139排時程的簡史141網路圖143

為什麼要排時程？145製作箭號圖148 8製作一份實用的時程表157計算時程158網路時程計算規則160基本的時程安排計算160利用網路圖來管理專案168將箭號圖轉為長條圖171分配資源給任務172資源可用性179 9專案控制與專案評估185自我控制的團隊成員188專案控制系統的特色190採取矯正措施191及時反應192設計正確的系統193遵行KISS原則193專案檢討會議194專案評估195專案評估的目的196舉行專案過程檢討199專案過程檢討報告200 10變更控制過程203變更的來源205變更控制過程的六個步驟208變更控制表212啟動變更的門檻215變更控制紀要217專案分割218擁抱

改變220 11用實獲值分析控制專案225衡量進展227衡量專案成效或品質230實獲值分析230用花費曲線做變異數分析232僅用小時為單位的變異數分析238回應變異239可接受的變異241用完成百分比來衡量進展242 12管理專案團隊247團隊建立248透過規畫促進團隊合作249釐清團隊使命與目標251化解個人目標與團隊使命的衝突252處理團隊議題253改善程序問題254重視團隊成員關係255團隊發展階段256不同階段的領導角色257如何使成員委身投入團隊260最後叮嚀262 13讓專案經理成為領導人265打下基礎266了解領導特性267了解領導風格267培養專案支持者269建立工作關係中的一

致性270鼓勵冒險並消除面對失敗的恐懼感271建立可表示異議的正面文化272激勵272專案領導與團隊環境274確認與發展團隊成員的角色274找出解決衝突的適當方法275主導專案現狀會議277與虛擬團隊合作279 14在你公司推動專案管理283 附錄問題與練習解答291 索引295 第四版序 　　想要將人造衛星送到火星？或是規畫一場會議或開發新軟體？你選這本書就對了。專案管理的重要價值在於它能應用於不同的產業，並能應用在多個管理層級。要找到比專案管理更靈活的企業組織學問，那可不容易。無論你的頭銜是否為專案經理，你都能從本書所提到的實際應用中獲益。本書是整個專案管理在工具、技巧與學問方面的簡要綜

述。在第四版中，更著重說明三個重要的主題，新增了關於「讓專案經理成為領導人」、「管理專案風險」以及「變更控制過程」的章節。雖然個別來說每個主題都有其重要性，但是這三個主題合起來構成了專案成敗的基礎。 　　專案通常由團隊所完成，團隊由人員所組成，而人員則由專案領導人（project leader）所帶領。顯然前面這句話缺乏「專案經理」（project manager）中的「經理」這個術語。若由專案經理來管理專案，在沒有正式團隊的情況下，即使有構成團隊的人員或支援的人際管道，他們又能有什麼作為？成功的專案領導人帶領其團隊中的人員始終如一地達成目標，並能使績效提高。他們真正了解領導統御和團隊績效，並

能將眾多專案工具和技術知識結合運用。要有連續成功的專案，以上兩者都不可缺少，那是執行力與嫻熟的人員管理兩者兼顧的平衡做法。忽略掉其中一項就會導致專案失敗，造成企業組織的專案績效起伏不定。 　　每個專案與生俱來都有風險。當決定要投注多少心力與金錢，來減輕和管理風險時，專案經理必須考慮幾個變數。我的團隊或支援人員要有多少經驗？我有適當的技能組合可運用嗎？我能倚重來自先前專案的可靠資料嗎？或是我處於茫然不知所措的狀態嗎？無論做什麼評估，專案風險是專案存續期間從早期就需要處理的東西。如同本書所介紹的其他任何流程，風險必須正式加以管理，儘管容許有一些彈性，但是不能和標準實務落差太大。等到壞事情發生再去解

決的做法，專案經理可承受不起。被動性管理所付出的代價太高。第5章所提出的實用「六步驟流程」應該能應用到任何專案上。如何直接應用則取決於該專案所面對的變數。 　　改變，就像死亡或繳稅一樣，人們總是能拖就拖；但是專案經理需要增加工作中可確定的事項。我在第3章引述了本書前三版的作者詹姆斯．路易斯（James P. Lewis）的話，以說明專案失敗主要是由於未能適當做規畫所導致。我經常告訴我的研討會與會者，規畫最為重要，而且大多數專案的成敗從一開始就決定了。這並不誇張，但是專案執行時經常遺漏掉這一點。從專案第一天開始，就要依據已影響專案的所有變更，將計畫維持在最新狀態。這些變更會影響專案範疇嗎？時程或

預算有受到任何顯著的影響嗎？將有效的變更控制應用到專案時，這些是必須提問並且回答的問題。未能管理變更與傳達變更的發生，就會導致嚴重的調整不當，而且可能造成專案失敗。第10章將告訴讀者一種實用的變更控制流程，可協助保證專案成功。 　　我身為美國管理協會（American Management Association）前任的專案管理全球實務領導人（Global Practice Leader），很榮幸能夠為全球多個組織訂定標竿，並確認專案相關的幾項最佳實務。本書中所討論的一些應用正反映出一部分的這類實務，以及專案管理知識體系指南（PMBOKy Guide）最新版本中所提到的實務。隨著《我懂了！專案

管理》第四版內容的擴充，我希望能提升你每一次的專案成功的機會，不僅在預算內準時完成，而且也有出色的交付標的（deliverable）。 約瑟夫．希格尼（Joseph J. Heagney）塞維爾（Sayville），紐約州2011年2月 專案管理總覽告訴讀者們一件事，不過您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI�）已經從最初的數千位會員，成長到2011年將近45萬人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的

主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP�）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK® Guide為基礎的線上考試。也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該只是一般管理（general management）的變形而已吧？沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去

，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是向大多數一般管理者負責。那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。專案的定義PMI定義專案是指「為了產生獨特的產品、服務或結果而進行的臨時性工作」（PMBOK® Guide; Project Management Institute, 2008; p. 5）。這意指專案只完成一次，只要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限制），有預算（亦即有成本控制），明確規

範工作範疇（或量）的大小，還要符合特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限制，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。著名的品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點出每一個專案都是為了要替公司解決某一類問題而衍生出來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大家都賦予這個字負面的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括了正面和負面的問題。舉例來說，想要

開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正面的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負面的」問題。專案失敗事實上，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group，網址：www.standishgroup.com）調查發現：在美國本土完成的所有軟體專案中，只有17% 達成一開始所設定的PCTS目標；另外的50% 需要修改原先的目標──因為通常不是專案完成時間拖延就是超出預算，因此必須降低對成效的要求；最後有33% 的專案，則是無疾而終。算算美國公司平均一年投入超過兩千五百億美元在軟體開發上，照這個比例看來，光是花在那些半途夭折的專案的錢，就有八百億美元之多。真正令人驚訝的是，所有軟體專案當

中，有83% 都是有問題的專案。我並不是專挑軟體公司開刀，這些統計數據同樣也適用於很多不同類型的專案，例如產品開發，也遭遇類似的窘境。產品開發專家估計，一項新產品的開發成本，有30% 是花在重工（rework）上，意思是分派至專案的每三名工程師中，就有一名是被專門請來重新修改其他兩名工程師做錯的部分！我也有一位同僚鮑伯．杜德利（Bob Dudley），他參與營建專案達35年之久。他告訴我，這些工作也有30% 重工的傾向。我發現，這個事實令人難以相信，因為我一直認為營建工作相當清楚明確，因此或許比研究型的專案更容易控制，不過我的幾位同僚證實了鮑伯的統計數字可信。這些不斷發生的失敗，歸咎原因不外乎

是不恰當的專案規畫所造成。很多人一開始就採取「先做了再說」的心態，不顧一切往前衝，只想馬上看見成果，結果多半事後都必須花更多工夫重來，有如從死胡同倒車轉向再做一次。最近常有人問我，如何說服公司的資深經理人，正式推動專案管理有其必要性，我也都用上述的統計數據回答他們。事實上，這些經理人最想確定的，就是好的專案管理真的能確實減少重工，甚至避免失敗的命運嗎？我只能說，你不自己真正試過，怎麼會知道呢？如果你只憑自己的直覺管理專案，就能達到僅有少數重工的境界，那麼你就繼續這樣做吧！但我不認為那是行得通的。

風險登錄表進入發燒排行的影片

專案管理在資訊機房溫度問題解決之應用- 以A銀行為例

為了解決風險登錄表的問題，作者趙泰輝 這樣論述：

金融服務業特別重視資訊安全，提供各種資金融通方面服務的活動，尤其是面對顧客的權益，為了提供優質的營運環境，更是讓金融服務業戰戰兢兢不敢大意。其中資訊機房更是中樞神經所在，基礎設施包含發電機系統、空調系統、UPS系統、消防系統、監視及門禁系統、環控系統。維持這些基礎設施系統的穩定，才能讓承載在基礎設施上的網路系統、資訊安全系統、銀行核心系統等相關系統服務，能持續不中斷的運作。但資訊機房的基礎設施經常因重複性的問題一再發生，人力及時間的維護成本不斷的增加，造成操作人員及維護廠商的困擾。 本個案研究利用觀察法及量化分析法，分析資訊機房溫度及電池的內阻，找出影響系統不穩定的風險因子，證

明「溫度」實為影響資訊機房設備壽命及系統穩定的關鍵要素。提供A銀行建議改善方案，並實證專案管理在資訊機房溫度改善解決之應用。