麥當勞優惠買一送一的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

行銷不必再喊選我選我

為了解決麥當勞優惠買一送一的問題，作者傑克．屈特、史帝夫．瑞弗金 這樣論述：

　　百大永恆最佳商業書《定位策略》(Positioning) 作者最新力作　　「充滿藥味」的漱口水才能殺死更多細菌！　　「俄羅斯製造」的伏特加才是正統的伏特加！　　運用「重新定位」策略讓你在客戶心中脫穎而出 　　身為行銷人，你一定知道要創造出商品的獨特性，就必須有清楚的「市場定位」(Positioning) ，才能成為消費者心中的首選產品。然而面對競爭激烈的大環境，要如何拓展生意？答案很清楚：從其他企業身上。這時你就需要「重新定位」(Repositioning)。 　　「重新定位」是重新調整人們的認知，並在競爭對手身上貼上負面標籤，藉此把自己拉抬到正面的地位。來看看「重新定位」的實際行銷案例：

　　用對方法，「充滿藥味」的漱口水可以打敗「氣味清新」的漱口水！ 　　-- 面對氣味清新的漱口水競爭對手，李施德霖（Listerine）打出：「你一天必須痛恨這種氣味兩次！」的廣告詞，把自己定位成氣味不佳，但能殺死更多細菌的強效漱口水。  　　「俄羅斯伏特加」聽起來是不是比「美國伏特加」更正宗更純正？ 　　-- 俄羅斯的首都牌（Stolichnaya）伏特加，為美國競爭者貼上「美國製造」的標籤，以確立自己「正牌俄羅斯伏特加」的形象定位。 　　「斯里蘭卡」和「錫蘭」哪一個地方比較像是浪漫的紅茶產地？ 　　-- 斯里蘭卡若想扭轉內戰頻傳的負面形象，或許可以回頭採用最原始的國名：錫蘭，這個可激起浪

漫過往，及突顯好茶產地的名字來重新定位。 　　你覺得「玉米雞」是不是聽起來比「小型雞」好吃多了？ 　　-- 泰森食品為新產品取了個另人垂涎三尺的新名字，進而創造出獨特的市場定位。 　　有定位之王之稱的行銷大師傑克．屈特再度提出「重新定位」的概念，傳授最有效的行銷訣竅，讓你不必再喊破嗓子大叫「選我！選我！」，也能受到輕鬆消費者的青睞。 作者簡介 傑克．屈特(Jack Trout) 　　全球性的行銷公司──屈特行銷企業(Trout & Partners)的執行長，總部設在美國康乃狄克州，在全球十三國均設有辦事處。他和艾爾?賴茲(Al Ries)合著行銷經典《定位策略》(Positioning)以及

暢銷書《行銷戰爭》(Marketing Warfare)、《不敗行銷：大師傳授22個不可違反的市場法則》(The 22 Immutable Laws of Marketing)。屈特的著作被翻譯成十六種語言，其中包括名列美國《商業週刊》(BusinessWeek)暢銷排行版的《全新定位行銷》(The New Positioning)。更多訊息可以上他的網站www.troutandpartners.com查詢。 史帝夫．瑞弗金(Steve Rivkin) 　　與屈特行銷企業長期合作的知名專家，和傑克?屈特合著過三本著作。同時也是瑞弗金企業(Rivkin & Associates LLC)的創辦人

；這是一家設在美國紐澤西州格蘭岩市的行銷與溝通顧問公司。更多的訊息請上史蒂夫的網站www.rivkin.net查詢。 譯者簡介 吳書榆 　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《該隱的封印》等十多本書。 第一部份：競爭第一章：基礎第二章：競爭加劇第三章：重新定位競爭 第二部分：改變第四章：永遠都會變：變化是現實第五章：規模越大，越難改變第六章：何時不演變 第三部份：危機第七章：危機能改變賽局第八章：價值就是這場賽局的名字 第四部分：重新定位的藝術第九章：重新定位需要假以時日第十章

：軟弱的人不適合主導重新定位第十一章：重新定位始於執行長、終於執行長第十二章：重新定位顯而易見 前言 　　寫到最後，我發現這本書很難寫，因為我過去已針對這個主題寫過太多了。當你重新審視一個從1969年就開始寫的主題時，要如何能不重複贅述呢？辦不到！也因此，各位喜歡我作品的熱情讀者，可能會眼尖地發現一些老梗，那是我在其他十五本著作當中提過的內容。若果真如此，請多多海涵，因為這裡面還是有很多新的素材，更能反映今日世界的現況。 　　多年前，我和之前的夥伴合撰一本書，名為《定位策略》（Positioning: The battle for your Mind），最近，此書被提名為百大永恆最佳商業書籍

之一。雖然「定位」在商業界已成為重要概念，但是另一個與其相生相應的概念，還靜靜地藏在本書當中，較少被人注意。這個雙生子的名字就叫做「重新定位」，現在，正是時候讓這個概念撥雲見日，浮現在市場的焦點之上。原因如以下三點（而且每一點剛好都以英文字母的C開頭）：競爭（competition）、改變（change）與危機（crisis）。 　　有趣的是，上述那本於1980年代出版的書中，也能在第八章看到重新定位的概念，亦即想辦法在競爭對手身上貼上負面的標籤。 　　在稍後的章節裡，我會將競爭性重新定位策略的使用方法納入。雖然你看到的情況可能不像我這麼多，但也一定見過愈來愈多體現這種競爭策略的範例。近來我最

喜歡的範例是丹尼餐廳（Denny’s restaurants），它一邊在諸如國際鬆餅之家餐廳（International House of Pancakes，簡稱IHOP）等對手貼上「甜食早餐」的標籤，一邊大肆宣揚自己的「真實早餐」。 　　有一個領域可以讓我們看到具攻擊性的重新定位競爭策略，那就是政界。那些人把這個策略奉為科學。還記得共和黨人攻擊民主黨總統候選人凱利（John Kerry）的「反覆無常」嗎？雖然不甚公平，但卻非常有效；而民主黨在2006年期中選舉時的招數又更上一層樓，他們把共和黨打成「無能」的一群。只要想想美國政府對卡崔娜（Katrina）颶風及金融危機的因應態度時，就會發現，

這個評語可謂非常地公平，而且一語中的。 　　重新定位因應變局 　　一開始之所以會需要重新定位，是為了要應付競爭。重新定位最先浮出檯面的用途，就是藉以應付籠罩在許多產品上的科技迅速變成壓力。哈佛大學的教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）針對此一主題撰寫了一本學術性著作，名為《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）。書中提出「破壞性科技」（disruptive technologies）的概念。上述著作的主旨，在說明破壞性科技如何使一個組織管理完善的企業，無法穩坐產業龍頭。 　　基本問題是，各種產業裡的變遷都要付出代價，不管是電話通訊、電腦、醫療

設備或電影等較為複雜的產業，或者是零售、教科書、卡片或教學等較單純的產業，都一視同仁。在稍後的章節裡，我們會針對這一點詳加討論。 　　有意思的是，我曾和幾家克里斯汀生拿來當作範例的企業合作過。我的基本研究是，探討企業如何運用重新定位來因應這類變局。秘訣是要找到方法修正自己的認知，以因應這種深具威脅的變化。 　　克里斯汀生曾寫到迪吉多電腦（Digital Equipment）的末路。這家企業藉著迷你電腦（minicomputer）之助邁向高峰，成為全球第二大電腦公司。我曾和迪吉多電腦的創辦人肯．歐森（Ken Olson）及他的兄弟史丹．歐森（Stan Olsen）碰面。由於透過IBM個人電腦技術

，而大舉入侵商業界的桌上型電腦，已威脅到迪吉多迷你電腦的發展，因此我們開會研擬重新定位的策略以因應。但肯決定等待，靜觀IBM有何作為，然後再設法「打敗對手的規格」。（這就像是一位德國軍官在諾曼地（Normandy）登陸時的作法：等著看聯軍會怎麼辦？） 　　我也曾和全錄（Xerox）的執行長開過會。我以一場重新定位的簡報，解釋雷射印表機技術，如何對傳統的文件影印方式造成傷害？我們該如何因應？但執行長不認為公司有改變計畫的急迫性和必要性。（拜他的決策之賜，惠普科技（Hewlett-Packard）得以持續發展出多項業務。） 　　此外，我也曾帶著重新定位策略走進席爾斯百貨（Sears），討論這家百貨

公司如何在大型連鎖店的威脅下生存。當時，大型連鎖店正逐步把席爾斯踢出它過去所獨大的業務。同樣的，管理階層選擇以不變應萬變，沒有去做為了求生存該做的事。到現在，連是否能生存下去，都令人質疑。 　　《創新的兩難》一書的確點出了問題，但克里斯汀生沒有提到的是，如何因應這類變遷勾勒出市場策略。他不瞭解重新定位。 　　危機中的重新定位 　　近來我們最常面對的C是代表危機的「crisis」。首先，我們面臨了總體經濟面的危機。一夕之間，全世界每一家公司都必須調整原有的規劃，去面對一個「令人膽寒」的大環境。因此，重新定位再度扮演重要的角色。也就是說，你要如何調整原有的認知？要如何改變每個人心中既定的概念？ 　

　很多人都將重新定位圍繞在價格優惠上打轉。韓國的汽車廠現代（Hyundai），想出了一套「失業就退錢」的方案。其他的廠商則是提供更低的價格、買一送一或是推出更多的折扣。我希望企業多談價值少談價格，價格戰只會不停往下走，因為競爭對手也握有一枝筆，隨時可以寫下更低的價格。 　　您可能注意到，食品業如何想盡辦法，相互競爭搶業績。如地球牌食品公司（Del Monte）強打罐裝食品，強調其價值高於冷凍食品；而奧斯卡麥雅（Oscar Mayer）食品公司的熟食肉品是：「無須支付熟食肉舖高價，即可品嚐到的熟食美味」。接下來要談的是個體面的危機。諸如美國國際集團（AIG），及通用汽車（GM）等企業，如果想繼續

生存下去，都必須明確地重新自我定位。試圖改變眾人的心態絕非易事，有時甚至是不可能的任務，但這正是企業經營中永遠不變的難題。 　　當你開始考量競爭、改變和危機等「三C」因素時，就會瞭解到，重新定位策略的時代終於來臨了！ 第三章　重新定位競爭　　前言已經說過，重新定位的原始概念，即是為競爭對手貼上負面標籤，藉此把自己拉抬到正面的地位。　　近來，這樣的手法愈來愈常見。因為企業必須在衰退期競逐愈來愈少的客戶。柯達（Kodak）曾把他們的噴墨印表機，和某「大型印表機公司」的昂貴印表機，拿來做比較。柯達的優勢是，大家都買得起。該公司甚至要大家上他們的網站，計算一下使用他牌印表機所損失的金錢；而蘋果電腦在

個人電腦冠上「落伍」，就是想對照出蘋果電腦的「酷」。（我們在第八章詳談這一點。）　　同樣的，麥當勞（McDonald）在推廣拿鐵和卡布其諾時，一直想把「裝派頭的咖啡」這個標籤，貼到星巴克（Starbucks）身上。麥當勞甚至設置了一個名為「不裝派頭咖啡」的網站（Unsnobbycoffee.com），利用網站向客戶保證，消費者絕對不需要學會「第二外國語」，才能點到自己想要的飲料。發動攻擊時要小心　　有時候，同一類產品的所有廠商都變成輸家。　　華頓商學院（Wharton‚或譯沃頓）的行銷教授張忠（John Zhang）發現，打擊式的廣告可能會變成一把野火，反過頭來燒到自己。例如啤酒市場慣用的優缺

點比較廣告─百威（Anheuser-Busch）和美樂（Miller）兩大啤酒廠尤其愛用。這種作法非但不能把消費者拉到你身邊，反而會讓消費者覺得，所有廠商提供的選擇都差不多！這樣一來，將會導致每一家廠商的利潤下滑，因為大家必須削價，才能吸引客戶。　　當你攻擊競爭對手時，也會引來反擊。比方說，去年湯廚（Campbell’s）針對旗下一條新的速食湯產品線，推出一系列行銷活動。廣告中宣稱，對手浦氏（Progresso）在湯裡加了谷氨酸鈉（也就是味精）。最後的結果是，這兩家公司兩敗俱傷！浦氏也推出廣告加以反擊，指出湯廚自己也加了谷氨酸鈉。　　多年前，斯科普（Scope）在李施德霖（Listerine）

漱口水貼上「口味不佳」的標籤，指出使用者漱完口後，會呼出「充滿藥味」的氣息。這樣做確實為斯科普穩住「氣味清新」的印象，但是後續的發展並不如計畫中順利。李施德霖以「誠實法則」回敬，強打出：「你一天必須痛恨這種氣味兩次！」這個概念。它的訴求重點是：就是因為氣味不佳，才能殺死更多細菌。看來，找到攻擊點，還要注意到反攻擊點。從對手的優勢找缺點　　要重新定位競爭對手，通常要追根究底找出領導者優勢中的弱點，並且針對弱點加以攻擊。　　這句話並沒有印錯。我們說的的確是「找出領導者優勢中的弱點」，而不是「找到領導者的弱點」。有時候，領導者的弱點就只是弱點而已，和他們的優勢完全扯不上關係。他們可以忽視這些弱點，當

成是不討喜的一部份，或者完全拋諸腦後。但是還有另一類弱點─從優勢當中衍生出來的弱點。艾維士（Avis）租車公司過去的廣告是這樣說的：「來艾維士租車吧！我們的櫃臺前面，沒有那麼長的人龍。」看來，赫茲（Hertz）租車很難對抗這項重新定位策略。這個弱點和赫茲身為租車公司龍頭的地位息息相關，對多數的領導者來說也適用。　　你可以運用同樣的思考，對抗任何無所不在的大型品牌。比方說，你要如何挑戰湯廚湯品？別管風味、別管價格。事實上，別管罐子裡的任何東西！把重點放在裝湯的罐頭上面，那才是湯廚的弱點所在。　　湯廚的弱點是：罐頭會生鏽。湯廚已經投入千百萬美元製造罐頭設備，很難說不用就不用。但是，新加入的競爭對手

，卻沒有這類限制。他們可以試著用塑膠、玻璃或是殺菌包裝，然後和湯廚玩一場「踢罐頭」的競賽。　　不必期待企業很快就能接受這類概念。要把好的競爭性重新定位點子推銷給眾人，是一件極為困難的任務。因為這些想法都違反天性，違反多數管理階層人員「正面思考」的原則。