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十倍勝，絕不單靠運氣：如何在不確定、動盪不安環境中，依舊表現卓越？（暢銷新裝版）

為了解決默克財報的問題，作者詹姆．柯林斯莫頓．韓森 這樣論述：

面對動盪、混亂且難以預測的經營環境， 為什麼有些企業可以挺過風暴、維持高績效，有些卻每況愈下？ A+企管大師柯林斯實證研究，破解十倍勝企業成功密碼： 卓越是出於刻意的選擇、堅持紀律的結果。 　　彼得．杜拉克：預測未來最好的方法，就是創造未來！ 　　一樁震驚全球的恐怖攻擊事件，讓美國從穩定、富裕的假象中驚醒，加上興旺多年的牛市崩盤，政府與企業面臨了難以預測的嚴峻考驗。 　　這讓柯林斯和韓森的研究團隊想到：為什麼有些公司在不確定中仍能蓬勃發展、有些卻辦不到？哪些關鍵因素導致企業走向截然不同的命運？於是他們展開九年研究，過濾了兩萬多家企業，找出七家績效非凡的「十倍勝」企業，並與同樣面臨極端動盪

局面、卻節節敗退的對照公司比較。進而發現，十倍勝企業的成功並非做了劇烈改革或有較快的決策速度，而是他們知道什麼時候該快、什麼時候該慢。 　　本書不但探討企業本身的經營績效，更加上「環境」的變數，將焦點放在企業身處的混亂環境，深入了解領導人面對逆境時的應變做法，同時解析了「運氣」扮演的角色，歸納出十倍勝企業的成功要訣，而這些要訣也成為投資人觀察企業良莠的判斷指標。   　　│本書重要觀念│ 　　●二十哩行軍：十倍勝企業領導人具有強烈的目標導向，無論面對順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的一致性，帶領組織成員達成目標。柯林斯將領導人這種狂熱的紀律形容為「二十哩行軍」。

　　●先設子彈，再設砲彈：十倍勝公司在發展過程中，在意的不是跑得比別人快或擁有最厲害的創意，而是弄清楚在實務上怎麼做才行得通，而且要做得比別人都出色。柯林斯將這種步步為營、以實證為創造力的創新方法比喻為「先設子彈，再設砲彈」，即一開始先發射子彈，弄清楚怎麼做才能奏效，有了實證依據而信心大增，就可以集中資源，發射砲彈。 　　●超越死亡線：十倍勝領導人知道自己無法預測未來，所以必須及早為無法預測地意外狀況做好充分準備，這種建設性的偏執讓他們冒更低的風險，卻產生更卓越的成果。 　　●SMaC致勝配方：SMaC代表「具體明確，有條理、有方法，同時始終如一」。十倍勝公司在瞬息萬變、高度不確定的世界裡

，會以堅忍自持的態度，泰然接受無法控制的情況，盡最大努力掌握自己可以掌控的情況，而SMaC就是他們在失控世界裡努力掌控一切的方法。 　　●重要的不是運氣，而是運氣報酬率：好運和壞運之間有一種不對稱關係。十倍勝領導人總是假定自己運氣很差，因此未雨綢繆、預做準備。因此他們會透過「二十哩行軍」、「先設子彈，再設砲彈」、「超越死亡線」和「SMaC致勝配方」來獲得高運氣報酬率。   　　│打破迷思，理出企業成功關鍵│ 　　●十倍勝公司不一定靠創新脫穎而出。 　　●十倍勝公司不一定決策速度比較快，而是知道什麼時候該快，什麼時候該慢。 　　●十倍勝公司不一定要做劇烈的改革。 　　●十倍勝公司不一定是因為

運氣比較好，而是碰到不同機運時，怎麼做。 推薦紀錄 　　國家文官學院公務人員「每月一書」暨專書閱讀心得寫作競賽活動指定書目。 　　于為暢（資深網路人、個人品牌教練） 　　李吉仁（予新創業管理顧問公司創辦人、臺大EMBA兼任教授） 　　邱求慧（科技部產學與園區業務司司長） 　　林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　雷浩斯（價值投資者、財經作家） 　　盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 　　巔峰推薦 　　此書提出爆量的正確觀念，搭配動人的故事，讓閱讀充滿樂趣，啟發性十足。──于為暢（資深網路人、個人品牌教練）   　　選擇變

與不變，確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。──李吉仁（予新創業管理顧問公司創辦人、臺大EMBA兼任教授）   　　有了這本書的啟發……一定能掌握十倍勝成功的關鍵。──邱求慧（科技部產學與園區業務司司長）   　　孟子說：「生於憂患，死於安樂。」柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。──林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）   　　本書談到許多企業經營的真理……精彩且充滿洞見。──游舒帆（商業思維學院院長）   　　柯林斯和巴菲特其實是同類人……只要直接運用他們的智慧，絕對可以省下不少時間和精力。──雷浩斯（價值投資者、財經作家）   　　柯大師這種具有歷

史縱深以及研究範疇廣度的研究模式，可謂獨樹一格。──盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 作者簡介 詹姆．柯林斯（Jim Collins）   　　柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。 　　多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等，都曾向他請益。 　　柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》

、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌，都曾深入報導他的研究及理論。2011年，《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家，柯林斯排名第四，被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一，影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。 　　著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》等暢銷巨著，深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍，柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。   莫頓．韓森（Morten T. Hansen） 　　韓森為美

國加州大學柏克萊校區資訊學院及法國INSEAD工商管理學院教授，過去曾任教於哈佛大學商學院以及擔任波士頓顧問集團（BCG, Boston Consulting Group）的資深企管顧問。他許多獲獎的研究都曾刊登於知名期刊，曾獲「行政管理學季刊獎」（Administrative Science Quarterly award），表彰他在組織研究領域的特殊貢獻。   序 大者不一定恆大，但快速適應者一定恆強 　　諾基亞（Nokia）曾是世界第一大手機品牌，但如今已被Apple狠甩到後頭，諸如此類「產業龍頭換人做」的案例不計其數。是什麼原因讓某些企業後來居上，無視世界變化，在動盪中飛快成

長，並超越群雄爭霸市場？《十倍勝，絕不單靠運氣》將給你最完整的解析。 　　作者柯林斯自《從A到A+》企業成長聖經後再創經典，深入探討在市場劇烈變化下的企業特質，以及這些公司領導人有何過人之處，並加上對照組以便參考。他甚至談到「運氣」成分，並用科學方法去分析運氣，實為一本精彩實用、不可多得的企業致勝寶典。特別是當我們身處無法預知未來、黑天鵝隨時冒出的世紀，熟讀柯林斯的著作就好比是創業家的心靈燈塔，指引我們不迷失航向目標。 　　「產業變化」是永遠的不變，網路與科技的發展更是加速器。以我在網路產業 二十年的經驗來看，「典範轉移」（paradigm shift）不但一再發生，而且轉移的時間會愈來愈

短。舉例來說，如果你想在網路上創造聲量，二○○○ 年開始的十年內，主流是寫部落格，但十年後重心轉移到社群平台，變成經營粉絲團或Line，在更短的時間下又轉移到YouTube 或抖音等影音平台，然而這些平台不定時更改演算法或漲價變現，逼迫創業家必須尋找其他備案。這些「變化」都是無法事先預知的，如果你無法快速適應，擁有自己的「品牌」或「社群」當備案，很快就會被市場淘汰。想要無視變化、持續快速成長，你得靠自己狂熱的紀律和信念的執著，即作者所稱的「十倍勝領導人」。 　　亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）說：「未來十年，只有人性不會變。」想在網路創業成功，無論個人還是企業，都必須具備「十倍勝領

導人」的心理素質。但縱使人對了，還是要有方法，書中給的觀念叫「二十哩行軍」，每天走二十哩，就會走到目的地，這和我鼓勵「每天創作」的理念相同，也許你走得慢，但踏著專注穩健的步伐，反而比別人更快達標。 　　「變化在走，堅持要有」，十倍勝領導人多半是特立獨行、不受社會規範影響的人，懂得不停累積小成功去獲得大勝利，書中將此策略稱為「先射子彈，再射砲彈」。我身為個人品牌的「建設性偏執狂」，也同意作者在書中說的先「宏觀」再「微觀」；網路創業必須時時觀察趨勢，stay sharp, stay smart，保持高度警覺，並有效因應變化。 　　作者提出「找對人的幸運」是最重要的運氣成分，我認為若你有能力在網

路上創造能見度，發展出個人品牌，自然會吸引潛在的貴人出現，增加你的「好運」。此書提出爆量的正確觀念，搭配動人的故事，讓閱讀充滿樂趣，啟發性十足。我誠摯推薦給每位創業家，得以在這混亂的時代以十倍勝出！   于為暢（資深網路人、個人品牌教練） 序   台灣十倍勝的過去與未來 　　過去三十年，台灣的科技產業在世界深具競爭力，引領屬於台灣的十倍勝世代。不過，近年來全球創業趨勢方興未艾，台灣反因創業風氣和環境不足，未跟上前一波網路科技所創造的產業新潮流。 　　因此，政府推動各項鼓勵創新創業的政策，延攬國際加速器和團隊來台，並且組成台灣代表隊，參加世界最大的消費性電子展，讓台灣的科技新創逐漸在全球舞

台發光發熱！ 　　展望未來，這些創業年輕朋友或企業經營者努力找尋新的商機與轉型的方向，能否生存求勝就是台灣產業的寄望所在！ 　　而《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書從實證中找到了方法和出路，作者運用多年實務經驗所蒐集的成功企業為案例，深入探討十倍勝企業的特性，絕對可以供這些創業家或企業經理人作為參考！        　　「不創新，就滅亡」是一代管理宗師彼得‧杜拉克的名言，多年來激勵著全世界的企業，為追求企業的領先而勇於創新，但還是有許多全球獨創科技的企業消失於商場的洪流之中。柯林斯從歷史的學習中告訴我們，創新也需要方法和步驟，循序漸進，先用子彈進行實證分析，確認可行再發射砲彈！ 　　企業決

策的速度不一定要最快，而是該快的時候快，該慢的時候反而要謀定而後動，否則莽莽撞撞就可能掉下懸崖，萬劫不復！ 　　例如，就在中華民國成立的那一年十月，有兩支探險隊都做好了準備，挑戰成為第一個踏上南極的隊伍。最後，一支隊伍率先抵達南極，並且安全返回，另一支隊伍不但晚了三十四天抵達南極，還無法順利撤退，結果全數慘遭凍死。 　　這是書中提到的歷史事件，作者卻巧妙地將極地探險類比成企業，因為企業的經營和極地探險一樣，不能僅依靠運氣，要做最壞的打算和最好的準備，才能在如惡劣氣候的商場競爭中持盈保泰，比對手氣長。 　　本書提出的許多觀念都是很合理的企業經營策略，重點在於能否落實管理並內化為文化。讀者有

了這本書的啟發，在面臨真正需要決策的時候做出睿智的選擇，一定能掌握十倍勝成功的關鍵。   邱求慧（科技部產學及園區業務司司長） 序 不讓依賴成為企業危機 　　創新不難，難的是如何持續創新，將創新變成一種基因；成功不難，難的是如何讓成功不再是靠運氣，而是有跡可循，具備可複製性；創業不難，難的是成功後仍願意坦然面對現狀，懷抱著創業時的戰戰兢兢，嚴守紀律扎扎實實的走每一步。 　　本書談到許多企業經營的真理，其中我最喜歡的是二十哩行軍的故事以及黑天鵝事件。二○一七年臉書算法改變，以及流量紅利消失的議題發生，很多仰賴網路做生意的企業驚覺自己對臉書廣告的依賴性太高；二○二○年的武漢肺炎重創了許多零

售與製造業，直到此時，這些企業才驚覺將資源配置在某個國家或區域這種高度依賴性是危險的。 　　依賴性，其實是讓企業掉進危機的不變因素。在二十哩行軍故事中，一位領導者根據天氣來決定今天的計畫，天氣好多走一些，天氣不好就少走一些，甚至乾脆休息一天，沒想到後來持續的大雪，導致團隊連續多日只有緩慢的推進，這個團隊的進展，基本上大量依賴於天氣這個因素。另一位領導者則不論天氣如何，每日嚴守紀律推進二十哩，他們按著自己的計畫與節奏進行，而非依賴於天氣，他們掌握了相對高的主導權。 　　很多企業依賴單一供應鏈，銷售過度集中在單一通路，或者營收來源仰賴一、兩位大客戶，但萬一這條供應鏈出狀況了呢？萬一銷售通路有更

強的競爭對手試圖壟斷呢？萬一這一、兩位大客戶不合作了呢？這些都是依賴性帶來的問題，而且這其實不是黑天鵝，因為當你願意面對現實，發生問題早已可預見。 　　我從以前就一直是柯林斯著作的忠實讀者，五年前讀和現在讀，獲得的收穫非常不同，唯一相同的是，書的內容始終精彩且充滿洞見。如果你也想了解一家公司如何躍升十倍勝企業，千萬不要錯過這本書。   游舒帆（商業思維學院院長） 序 卓越是一種選擇 　　出版公司來信時，希望我提及本書能夠幫助投資人的部分。實際上，當我第一次看完《十倍勝，決不單靠運氣》這本書時，我聯想到書中所探討的原理，完全符合價值投資的基本原則，而當代最了不起的股神巴菲特（Warren

Buffett）掌舵波克夏的經營方式，也完全符合十倍勝原則。   　　首先，本書探討的是如何在充滿不確定性的外在環境下，持續保持卓越。而投資的環境本來就充滿不確定性、意外、運氣及各種衝擊。在這種狀況下，投資人需要一套「二十哩行軍」來維持狂熱的紀律。巴菲特的標竿很簡單，就是對照加計股息的大盤指數。只要他能持續打敗大盤，就代表他的表現良好。 　　每一個十年，巴菲特的持股都有所變化，而他的改變都做得很成功。從早期的買報紙，之後買入地毯和化學製品公司，到現在買入蘋果，絕大多數的投資人都沒辦法像他這樣成功的轉變，這是因為他擁有「以實證為依據」的創造力，他先射子彈，再打大砲，逐步調整自己的風格，保存核

心的同時又能刺激進步，所以避開風險的同時能夠獲得成長動能。 　　而波克夏公司手上的現金比重經常很高，二○一九年時高達三五％。很多人以為他找不到投資標的，或者認為他太過保守，但這就是一種「建設性偏執」。巴菲特總是在替未來的危機做好準備，他說：「波克夏總是對千年一次的洪水做好準備，事實上當洪水來臨時，我們還能賣出救生衣。」 　　而價值投資法就是一套SMaC致勝配方，它具體明確、有條理有方法，又始終如一。實際上，巴菲特對自己運用價值投資的成果，只謙虛地說：「如果一開始就成功了，那就不用改變了。」   　　講了這麼多巴菲特的部分，那麼柯林斯呢？身為書迷，我想特別談他與眾不同的地方。 　　第一個我

想談的是他思考的技術，我認為柯林斯最厲害的就是「運用模型」』的思考方式。從《基業長青》的太極符號、《從A到A+》的飛輪、《為什麼A+巨人也會倒下》的五階段脈絡，以及本書的金字塔符號，都能讓人更清楚地了解他的思考方式，並且有系統化的運用。    　　第二個我想談的是柯林斯的研究程序。首先，他運用大量資料，設定嚴苛的條件來撈出研究標的。再來，他運用了「對照的力量」』這種研究方式，可以看出成功組和失敗組的關鍵差異，避免統計上說的「生存者誤差」。最後，他運用海量閱讀，從中看出資料的形態，這也是他的強項。這樣的研究方式非常有效率，因此我也不客氣地把這幾招都學起來，運用在我的投資中。 　　第三個是大多

數人會忽略的地方，就是書末的附錄。我覺得附錄的精彩度不下於內文章節，尤其可以從中找到補足前一本書的重要概念。例如SMaC致勝配方，可說補足了《從A到A+》裡由刺蝟原則到轉動飛輪之間的具體步驟。若想徹底吸收柯林斯的概念，附錄是必讀部分。   　　我認為柯林斯和巴菲特其實是同類人；柯林斯從企管的角度研究卓越的公司，巴菲特則從投資的角度尋找偉大的公司，他們兩人從不同的面向去尋找相同的答案，如同用不同的語言描述同一件事實，並且身體力行。更棒的是，你不必自己從頭到尾去研究偉大公司的祕密，因為他們已經都研究給你看了，你只要直接運用他們的智慧，絕對可以省下不少時間和精力。 　　我從柯林斯的每一本著作中取得

拼圖，將卓越企業的拼圖拼湊德更加完整，並且比對台股中卓越企業的財報和媒體報導，用在我的投資之中。實際上，我覺得我做的最正確的事情，就是找對一個優秀的人來學習。柯林斯對於追求卓越不斷地持續研究、精益求精，如同本書的英文原名一樣：卓越一是種選擇。 雷浩斯（價值投資者、財經作家） 序 企業盛衰之歷史性研究精彩產出 　　柯大師的著作從《基業長青》一直到這本《十倍勝》，可以說在企業研究的議題上有著一脈相承的思考邏輯，但每一本大作卻又各有千秋，這種具有歷史縱深以及研究範疇廣度的研究模式，可謂獨樹一格。多年來，解析／評論柯大師的文章十分浩繁，所以想對他的著作提出一個較特殊的解讀視角，其實難度頗高的，

但這次我想嘗試由史觀的維度，野人獻曝說說我的淺見。   　　近代歷史研究重心的轉折，最大的關鍵之一就是法國年鑑學派的興起，將歷史研究的焦點，從帝王將相延續的點線，轉移到歷史處境脈絡面的解析，從而讓我們能從更高維度、以更多面向的視角，去理解身處環境的演進及其牽動延展的歷史脈絡。年鑑學派據此基礎，重新建立了一種不同於傳統史觀（以人事變遷的「隨機性」為核心）的新史觀，以透過掌握客觀有據的環境因素與變量，梳理出「人物／組織／環境」三者歷史共時性的互動與權衡。 　　之所以小小闡述了年鑑學派，主要是希望讀者可以推敲一下本書的鋪排，如此就能感受到柯大師近十年來的著作研究模式，其實都有如史家研究時必先訂定「

研究方針、研究框架、研究步驟」，以求建立研究的科學性與邏輯合理性。更重要的是，柯大師堅持攫取具有科學意義的實證資料作為研究基礎，透過設定的「研究判准」，推導出卓越企業及其領導者在客觀在環境的考驗下，所展現的主觀行為能動性，也就是本書所說十倍勝領導者行為 :「狂熱的紀律」、「建設性的偏執」以及「以實證為依據的創造力」。這種不以一人之言行來斷組織之起落，頗有年鑑學派論史的風範!   　　對於要如何有效閱讀與應用柯大師的大作，應該是所有的開卷者不小的挑戰，因為許多好看的企業案例，大多以企業領導者／決策者的真知灼見為主，並以具戲劇性的事態演進為輔，雖仍具有相當的啟發性，卻容易流於見樹不見林的經驗論。而

柯大師往往透過大量的歷史資料，歸納出許多重要的抽象假設，然後從中論證出極為精要的行動準則。作為讀者，最重要的其實是如何歷史性地理解柯大師所揭櫫的行動準則，並以科學性的方式在企業中演繹這些行動準則的實踐方案。 　　在現今多變、不確定、複雜、混沌不明以致難以預測的時代，追求創新之餘，我們反而應該努力去了解與掌握哪些是企業經營恆久不變的要素，而這或許是本書給我的最大啟發。 盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 序 堅守紀律，審慎抉擇，才是經營的王道 　　本書《十倍勝，絕不單靠勇氣》是知名的商業暢銷書作者柯林斯（繼《基業長青》、《從A到A+》之後，與柏克萊大學的韓森教授合作的最新作品。承襲

過去兩本書所採用的抽樣邏輯與質性比較分析方法，本書選出七家稱為十倍勝（10X）的公司，搭配優秀的同業作為對比公司，試圖回答一個核心問題：哪些內在因素會影響一個歷經環境動盪與淬鍊的企業、使其產生三十倍以上的股東投資報酬？   　　「哪些是決定企業長期經營績效的因素？」一直是策略學術領域上備受關注的議題。學理上的爭辯重點在於：究竟是外在的產業環境因素，還是企業內在的策略、組織與能力因素，決定長期經營績效的優劣？根據大規模樣本的跨時（longitudinal）研究結果，傾向於是企業本身的差異性決定經營績效。本書的研究基本上沿著這個基調，並且認為能夠歷經環境的震盪，能夠持續穩定成長，顯然是企業領導人做

了不一樣的決策選擇所致。據此，作者歸納了四項能夠成為十倍勝公司領導人所需具備的核心行為。 　　首先，他們發現十倍勝的企業領導人具有強烈的目標導向，並能根據目標建立明確的績效標準。不論外在是順境或逆境，都能以堅強的意志力確保策略與組織做法形成高度的內部一致性 （internal consistency），帶領組織成員達成目標，不讓外部環境不確定因素成為績效達成與否的藉口；作者形容這種高度的執行紀律如同「二十哩行軍」。 　　其次，本書發現十倍勝企業的領導人不會大膽投資於不確定的創新，而通常採取低成本、低風險、低干擾的創新實驗（先射子彈），再根據實證分析結果，決定是否擴大投資於較有成功機會的創新

活動（再射砲彈）。換句話說，十倍勝的公司會採取類似實質選擇權（real options）的概念，去面對創新的不確定性，先採取小額投資，取得進一步判斷的經驗值與再加碼投資的機會，待情勢明朗後，再決定是否大幅加碼投資；作者稱此為兼具創造力與紀律的創新行為。 　　再者，本書的研究發現，十倍勝企業的領導人面對環境的不確定時，會產生高度警覺、居安思危的心態；針對不同種類的營運風險，會採取建立緩衝（buffer）機制與降低風險衝擊的做法。同時，這些績優公司領導人會採取由遠而近的思考邏輯，評估對最壞情境的承受程度，然後決定實際行動的快慢；作者稱此為具有建設性的偏執。 　　最後，作者發現十倍勝企業的領導人

會堅持「具體明確、有條理、有方法，同時又始終如一」的營運模式，亦即堅守該企業的成功方程式（success formula），只微調而不輕易進行大幅變革。至於運氣的成分，他們發現十倍勝企業並沒有特別幸運，但因為具備前四項能力，導致其運氣報酬率較高。   　　平心而論，柯林斯所提出的領導決策邏輯，如策略與行動的內部一致性、實質選擇權、建立緩衝機制、堅守成功營運模式等，均非嶄新的觀念。但是，本書想與讀者分享的研究洞見是：十倍勝企業的成功並非來自勇於大膽冒險、敢於創新、速度至上、大膽變革與好運氣；相反地，十倍勝企業對於（導致其成功的）不變元素的堅持，明顯勝過對於（因應環境變化的）改變的熱情。另一方面，

十倍勝的企業能常保居安思危、戒慎恐懼之心，預留風險來臨時必要應變的餘裕資源，因而得以在歷經風浪後仍能產生倍數的成長。簡單地說，能夠有效拿捏「變與不變」之間的取捨，是十倍勝企業領導人能創造持續成長與績效的關鍵。 　　儘管本書所歸納出的結論甚為有趣，但實務運作上卻不容易實踐。一般而言，不輕易改變過去成功的條件應該是常人的慣性（inertia），而會尋求改變則往往是對於預期損失的必然反應；通常愈是成功的公司愈傾向於保守不變，但競爭力的衰落往往是因為該變時沒能及時改變。曾是世界五大品牌的諾基亞（Nokia），因為不願改變功能手機時代的成功營運方程式，因而失去跟上智慧型手機成長的機會，導致失去後續智慧

型手機成長的龐大商機。同樣地，曾是影像代名詞的柯達（Kodak）也因為無法改變以耗材為獲利基礎的成功方程式，遲遲無法在數位影像市場中翻身，導致申請破產保護。這些鮮活的案例更加證明，選擇變與不變確實是企業能否邁向永續經營的關鍵。   李吉仁（予新創業管理顧問公司創辦人，台灣大學管理學院EMBA兼任教授） 序 偉大企業生於憂患而死於安樂   　　從一九九四年出版的《基業長青》開始，柯林斯一直堅持做同一件事情，那就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係，二○○一年的《從A到A+》、二○○九年的《為什麼A+

巨人也會倒下》，以及二○一一的本書都是這個堅持下的產物。 　　既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活四十年以上、更換過數位執行長的偉大企業；《從A到A+》瞄準了經歷十五年平凡歲月、接著又出現十五年超凡表現的蛻變企業；《為什麼A+巨人也會倒下》則反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而《十倍勝，絕不單靠運氣》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。 　　為什麼要研究「劇變的環境」？事實上，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代早已結束，取而

代之的是一九九○年代末期開始，高頻率且振幅巨大的市場循環。在後全球化的今日，聯準會的寬鬆或緊縮、華爾街衍生金融商品豪賭、貿易戰、傳染病等各種因子，都可能透過全球錯綜複雜的經濟鏈結，放大成爲震撼系統的巨型黑天鵝。 　　這些劇烈的震盪雖然從單點發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的祕密。   　　柯林斯最終選出了七家有十五年以上出色表現的十倍勝企業，對照分析後得到一組非常有趣的結論。除了與A+企業一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三

個共同特質，即「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。 　　所謂「狂熱的紀律」，並不是狂熱於規矩、嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反地，它指的是絕不大開大闔、每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫做「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略，從Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone 都是「二十哩行軍」的好例子。 　　「以實證為依據的創造力」指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫做「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握再投入大量資源的策

略。比爾．蓋茲（Bill Gates）用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統，等到確認掌握了市場需求，再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。 　　「建設性的偏執」指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極地準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。柯林斯將這種行為叫做「超越死亡線」。 　　有了第五級企圖心，有了上述三種領導人的意志，十倍勝企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往仰賴所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與

不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。 　　到這裡，本書其實可說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反地，他「附贈」了我們一個章節，討論「運氣」，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍勝公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而，真正讓他們表現迥異的是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂的「運氣報酬率」。   　　讀完《十倍勝，絕不單靠運氣》這本書，我綜合去思考柯林斯所提出的這些十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗為合理，在

不斷變遷的環境中，每個領導人、每家企業的確必須長期處在「創業」的狀態中。 　　孟子說：「生於憂患，死於安樂。」這次，柯林斯用他的西方科學方法幫我們印證了這個兩千年的道理。   林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 第二章  十倍勝領導力  一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能夠成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手三十四天前插下的旗子已在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。這支探險隊前進南極點的五名成員最後都命喪黃泉

，他們在雪地上蹣跚而行，體力耗盡，又飽受凍傷之苦，終於在寫下最後的日誌、向摯愛的家人留言道別後，一個個凍死。 這真是近乎完美的對比！兩支探險隊的隊長，贏家亞孟森及輸家史考特（Robert Falcon Scott），不但年齡相近（三十九歲及四十三歲），經歷也相當。亞孟森曾率領探險隊率先成功穿越西北航道（Northwest Passage），也曾加入第一支在南極平安度過寒冬的探險隊；史考特則在一九○二年率領南極探險隊抵達南緯八十二度。 亞孟森和史考特出發前往南極的時間只相隔幾天，兩人都要面對來回一千四百哩的漫長旅程（幾乎相當於從紐約到芝加哥來回），和極端不確定的嚴酷環境。即使夏天的南極，氣溫動輒

可能降到華氏零下二十度，加上不斷怒號的狂風。別忘了，當時是一九一一年。他們沒辦法使用任何通訊設備和基地營通話，沒有無線電、沒有手機，也沒有衛星連線，假如失敗了，幾乎不可能有救援隊遠赴南極點拯救他們。結果，其中一位領導人率領探險隊成功抵達目的地，並安全歸來，另外一位領導人卻帶著隊員步向失敗和死亡。 這兩個人究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另一個人卻甚至連性命都不保？ 這是很有趣的問題，對我們的研究主題而言，也是極為生動的比喻。兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。結果在我們的研究中，十倍勝公司領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。我們後面就會

討論這些企業領導人的故事，但我想在這裡先詳細說一說亞孟森和史考特的故事（如果各位想要更深入了解亞孟森和史考特的故事，不妨閱讀亨特福德〔Roland Huntford〕的著作《地球上最後一個地方》（The Last Place on Earth），這本書對於兩位探險家有詳盡而出色的對照分析）。

默克財報進入發燒排行的影片

LCD面板產業分析

為了解決默克財報的問題，作者徐偉建 這樣論述：

全球LCD面板產業經過幾十年的發展，LCD面板產業經歷了從美國、日本、韓國、台灣到中國崛起的發展過程。LCD面板產業具有廣泛的應用市場，包括電視、桌上顯示器、筆記型電腦、手機等等，全球LCD面板市場規模持續不斷擴大成長。2018年，中國超過韓國和台灣成為全球最大的LCD面板生產國，全球LCD面板產業產生巨大變化，台灣和韓國面臨來自中國的持續挑戰。 本文利用「結構—行為—績效」(Structure-Conduct-Performance, SCP) 分析架構，分析全球LCD面板產業的市場結構、廠商行為、業務績效，並基於消費性電子產業的當前發展來探索LCD面板產業的現況，並對產業的未來提出

建議。研究結果顯示，LCD面板產業是一個寡佔市場，LCD面板廠商除了設廠擴大產能之外，就是採取併購與合併方式，提高市場佔有率，擴大規模經濟效益，趨勢是大者恆大。新廠商要進入LCD面板產業並不容易，廠商之間的產品和市場高度重疊，彼此之間的競爭非常激烈。由於有競爭廠商的存在，所以無法對品牌客戶進行差別訂價，因此LCD面板在寡佔市場中的最終價格，是互相競爭的廠商決定LCD面板的價格。但LCD面板產業過去那套產能競賽的策略已不再奏效，廠商應導入自動化有效提升生產力並增加競爭力，發展新面板技術調整產品策略朝向利基應用產品。由於新冠肺炎疫情改變了人們生活方式，對居家工作、遠端學習、家庭娛樂的需求都不斷增加

，因此帶動電視、桌上顯示器、筆記型電腦等終端消費性產品大幅度增加，間接帶動LCD面板需求也大幅度成長。就綜合財務指標而言，LCD面板廠商的獲利能力變動很大，因為LCD面板產業受到LCD面板市場供需平衡狀況影響。

從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)

為了解決默克財報的問題，作者詹姆．柯林斯 這樣論述：

　　「優秀」是「卓越」之敵！ 　　這不只是企業要面對的問題，也是人類共通問題。 　　全球狂銷超過2,200萬冊經典鉅作， 　　帶領企業與個人看見盲點、邁向卓越！   　　全球企業推崇影響最深商管書 　　●亞馬遜總裁貝佐斯採用《從A到A+》中的原則，建立組織營運的良性迴圈，造就今日的亞馬遜奇蹟。 　　●英特爾、蘋果、微軟、星巴克、嬌生等知名公司深受本書影響，推動企業改造。   　　管理大師彼得‧杜拉克盛讚： 　　這部經過嚴謹研究、寫作又極出色的著作，推翻了許多目前流行的管理概念──從吹捧超人執行長、崇拜資訊科技到購併熱等。平庸的公司或許無法靠這本書提升競爭力，但本書應該能幫助

已具競爭力的公司躍升至卓越境界。   　　柯林斯花了五年時間，從1435家企業篩選出11家從優秀到卓越的公司，抽絲剝繭分析之後，透過本書指出他們成功的關鍵與祕訣，這些祕訣包括：   　　●第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的人格特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身。 　　●先找對人，再決定要做什麼：柯林斯團隊原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，然後才釐清該把車子開往哪個方向。 　　●面對殘酷現實，但絕不喪失信心

：所有從「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。因此，領導人必須塑造能聽到真畫且不掩蓋事實的企業文化。 　　●刺蝟原則：從優秀躍升到卓越，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則不是目標、策略或意圖，而是深入的理解。 　　●強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。 　　●以科技為加速器：「從優秀到卓越」的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。柯林斯發現，「從優秀到卓越」的公司會把科技當做動力加速器，而不是啟動器。 　　●飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止

地推著巨輪朝一個方向前進。   　　這些祕訣不僅是從優秀到卓越的恆常法則，而且是可以學習的。任何組織都有可能變成卓越公司，只要用心研讀本書，就會找到許多可以應用於公司（無論公司大小或新創公司）及個人生涯規畫的實用法則。價值投資人更可以依循這些法則，進行「人」、「能力圈」及「護城河」三項選股要素的質化分析，找到最具潛力成長標的。 得獎紀錄 　　全球狂銷超過2,200萬冊，好書認證獎不斷 　　●《哈佛商業評論》年度好書 　　●美國《商業周刊》年度好書 　　●亞馬遜網路書店年度好書 　　●台灣經濟部「金書獎」 卓越推薦 　　（依姓名筆劃排序） 　　Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點創辦

人） 　　Mr. Market 市場先生（財經作家） 　　丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人） 　　于為暢（資深網路人、個人品牌教練） 　　艾蜜莉（財經作家） 　　何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長） 　　林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 　　林以涵（社企流執行長） 　　林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 　　洪雪珍（斜槓教練） 　　張孝威（竹科廣播董事長） 　　張國洋（《大人學》共同創辦人） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　雷浩斯（價值投資者、財經作家） 　　楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師） 　　齊立文（《經理人》月刊總編輯） 　　鄭志凱（矽谷Acorn Pa

cific Ventures創投基金共同創辦人） 　　盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人） 　　謝文憲（企業講師、作家、主持人） 　　Mr.Market市場先生（財經作家） 　　優秀，是卓越的敵人。當現狀不錯時，我們往往會認為自己現在的方法是最好的，甚至是業界最優秀的，這時你很難再聽進任何建議，甚至失去了成長的動力，結果就是遲早有一天將會被超越。 　　《從A到A+》並不是教你如何選出好的投資標的，具備了書中提到的能力特質也不保證企業未來必然卓越。我認為它最大的價值是透過大量的研究傳承經驗，幫我們避開前人的錯誤，找到自己忽略的盲點。   　　丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人） 　　

當年《從A到A+》這本書問世的時候，幾乎是每家公司領導人必讀的一本教科書，也是企業讀書會上指定的長青書。 　　讓我思考如何成為一家有願景、理念和價值觀的公司，並開始著手建立企業文化，這本書幫助我在經營公司上獲得很大的啟發。 　　很高興這本書能夠重新改版，讓新世代的年輕人有機會閱讀。好的書不會消失，也不退流行，它永遠像一盞明燈指引著想要追求好還要更好的人。   　　林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人） 　　柯林斯的研究與思想，在我學習成為第五級領導人的路上影響甚鉅。他的三環交集、推動飛輪、人才優先、面對殘酷現實等世界觀，是我每天思考策略、決定工作先後最仰賴的心理模型。從十

八年前第一次擔任新創中國分公司總經理，到後來創辦 AppWorks，到現在接手市值四千億的台灣大，《從A到A+》一直在我身邊，陪著我成長。   　　林以涵（社企流執行長） 　　社企流的使命，在於打造華文界社會企業的知識中心與交流平台，用商業思維與創業精神改善社會問題。為了能夠永續發展，《從A到A+》中追求卓越的概念，一直是我們凝聚團隊共識的思考基礎與行動原則。 　　在創立第二年，我們決定從志工組織轉型為公司，當時正是以刺蝟原則為核心，試圖找出自己有熱忱、擅長又能專精的事。但如何驅動社會創新，「找到對的人」就非常重要。 　　我也非常認同柯林斯說的，在內部建立強調紀律的組織文化，一方面讓員工承

擔責任，但又能享有充分的自由度。尤其我們是一個小型公司，合作對象多為大型企業，如果缺乏紀律，就無法獲得客戶的尊重和信任。隨著時勢潮流發展與環境變化，我們每年仍會定期自我檢視，致力發揮最大的社會影響力。   　　林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 　　《從A到A+》探討了企業成長到巔峰的過程及必要條件，也就是十一家從優秀到卓越的公司關鍵密碼，記得出版當年也是太毅國際從深耕多年的新竹即將北上的高速成長時期，當時認真地讀了這本書，並奉為公司二○○三年戰略圭臬。實證結果，十五年後我們成長四○○％，並且連續十年成為台灣最主要的企業培訓提供者。這段時間，我們走過順風順水也曾低谷徘徊，因此更能以此書實踐者的身

分來推薦。 　　時代變遷快速，帶來眾多機會和威脅的焦慮感，如果只是一味地追求甚至確保自己奮力抓緊時代的潮流，還不如好好審視自己的優勢與資源，清晰公司的定位與戰略（初心），掌握從優秀到卓越的原則，邁向企業願景。   　　洪雪珍（斜槓教練） 　　我做了一年斜槓教練，已經有三千人來上過我的基礎課、三百人跟我學習實做的要領。其中我有一個發現，一般人會羨慕多才多藝的人，覺得他們比較優秀，可以拉出不僅一根斜槓，多角化經營生涯，成功機率較高；但奇怪的是，最後成功的竟然比較多是具有一項才藝、起步只做一項斜槓的人。為什麼？ 　　多才多藝的人像是狐狸型，看似選擇多，但是會有選擇困難。就算先選擇一個項目去做，在

經歷挫敗時，會順勢閃躲到其他項目，無法專注其中一項全力以赴，反而無法卓越，不易成功｡ 　　相反的，只有一項才藝的人屬於刺蝟型，只能做一種斜槓項目，一開始容易聚焦，不致三心二意。在遇到困難時，由於只有一條路可走，便會想盡辦法尋求突破，比較容易從優秀到卓越、從A到A+。 　　所以從我個人教斜槓的實務來看，非常同意柯林斯說的，不論上班找工作或下班後做斜槓，都要找到最有熱情、最有技能、最能獲利的經營項目，不滿足於優秀，而是追求卓越。   　　張國洋（《大人學》共同創辦人） 　　《從A到A+》是我非常喜歡的一本商業書，也一路對我的經營影響深遠。 　　很高興這本書又要重新出版，也希望有更多人可以好好閱

讀這本好書，提升個人領導特質，建立企業飛輪，最終走向卓越！   　　鄭志凱（矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人） 　　《從A到A+》出版接近二十年，可以說是經營管理書籍的常青樹。只是當初選入樣本的十一家卓越公司有一家倒閉，一家曾被政府接管，一家遭併購，一家股價只剩十分之一。可見即使卓越，也不能保證企業長生不老，逆轉技術或市場的典範轉移。 　　長生無門，健康依然有道。這本書中提到許多基本功，都是企業的健康之道。諸如：人比事重要，該學習刺蝟的專注，要像飛輪般不斷累積動能，並以科技來加速等。儘管時隔多年，仍然歷久常新，值得台灣大小企業的經營者參考。   　　盧世安

（「人資小週末」專業社群創辦人） 　　《從A到A+》是影響我最多的企管書之一，而在本書眾多嚴謹繁複的概念中，「飛輪效應」則是影響我最深的一個概念。因為企業經營在「策略管理」層面上，所需要的有機的、動態的多元核心商業發展連結，都在這個看似簡單、實則充滿實踐挑戰的飛輪效應展示中表露無疑。我個人認為，考驗一本書的經典價值有個很簡單的判準，那就是在跨世代多變的環境遷移後，書中的「洞見」能否經得起考驗，應用在新世代與新事物進行解析的框架詮釋力。而更重要的是，當你因這本書而思考得愈多時，相信你會和我一樣，愈能感受到它跳脫於嚴謹的論述之外，有股強大的力量催促自我提升。   　　謝文憲（企業講師、作家、主持人

） 　　本書繁中版發行至今約二十年，它陪伴我度過在外商業務工作期間最辛苦卻值得回憶的六年。 　　每當覺得業績夠好、可以停歇時，「Good to Great」不斷在我大腦盤旋，最後幫助我攀登最高山峰，讓我得到「全球總裁獎」的殊榮。 　　如今離開大公司，我刻意保持小規模，因為「小，是刻意的」，我用小組織博取高影響力，用的就是「有紀律的專注」這項書中法則。 　　這是一本隨時看都不會太遲的好書。  

生技製藥產業結合之事前效率評估

為了解決默克財報的問題，作者孫宥騏 這樣論述：

現今不論國內外，許多藥廠基於經濟規模的考量，藉由併購、結合等方式來追求企業新的成長動能及競爭力，並提升其在市場上的佔有率，顯然企業結合已成為生技製藥產業為了達到營收目標選擇轉機的經營策略之一。本研究蒐集及整理了國內外效率評估及分析之相關文獻，以動態資料包絡分析法DEA（Resample DEA）為基本模型來進行跨期間的效率評估，採用2015年至2018年共4年台灣生技製藥業21家上市櫃公司公開、公告之年報及財報資料，以營業費用、員工人數、固定資產、研發費用為投入變數，營收收入及營業毛利淨額作為產出變數，並利用Tone (2013)重覆抽樣差額變數模型（RSBM）和Halkos and Tze

remes (2013)結合潛在利得模型，探討潛在廠商之效率值及結合後的潛在效率利得進行推估分析，看是否有增加潛在利得的結果。實證結果顯示，潛在廠商結合後的效率利得有正也有負，表示其結合後，未能保證一定會有潛在效率利得，潛在效率利得若為正，表示具有規模經濟，可以降低成本增加潛在收益及獲利能力，帶動市場的競爭力，適合結合；潛在效率利得若為負，表示不存在結合後的效率利得，不具規模經濟，無法降低成本增加獲利能力，不適合結合。因此，透過本研究了解，一個企業若要結合成功需要其在相關經營策略中結合合適的合作夥伴。