call-center線上看的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

搶救火線上的企業：豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安

為了解決call-center線上看的問題，作者傑弗瑞．萊克、帝摩斯．歐格登 這樣論述：

突如其來的戰役，給了豐田截然不同的考驗烈火正在試煉豐田引以為傲的文化態度，洪流不斷衝撞豐田受全球傳頌的典範身為豐田的最高領導人，豐田章男的內心既剛、亦柔小心翼翼領著豐田浴火重生 　　豐田曾經以精實生產制度改寫了全球產業的歷史；領導人獲得《金融時報》評選為亞洲最受尊崇執行長；車款一舉囊括「新車初期品質獎」十項殊榮；《今日美國》讚譽：「豐田不只是一家汽車公司，也代表一種智慧境界。」 　　昔日風光的豐田，卻遭遇到空前挫敗。 　　危機中，豐田至少召回850萬輛車；豐田章男破例親自出席聽證會，向社會道歉；美國主流媒體不斷用「失控、懷疑、無力」來質疑豐田的危機處理；《經濟學人》甚至用「香蕉坐在車輪上」的漫

畫做為雜誌封面，標題大剌剌地寫著「豐田跌跤了」。 　　屈屈一個腳踏墊，讓汽車業的模範生摔得好慘，這堂課，代價難以估計，更難估計的是，消費者喪失的信心。 　　豐田怎麼了？豐田還有救嗎？ 　　生命是由一連串美好的經驗和負面的經驗組合而成的，每一次的經驗都使我們更成熟長大，即使我們沒有自覺，唯有忍受過程中的挫折和悲傷，才能幫助我們向前邁進。 　　企業也不例外。 《搶救火線上的企業》詳實記錄經濟大蕭條和汽車召修危機中的所有事件，字裡行間提供無比珍貴的教訓和啟示，本書特色如下： 　　1.由《豐田模式》作者傑弗瑞．萊克遵循「現時現物」寫作而成。萊克是豐田出事後，唯一獲得授權進入豐田內部採訪、調查並撰文成書

的人。 　　2.貼身觀察豐田的上上下下，上至領導人豐田章男，下至Call Center的小職員。 　　3.把看似生硬的召修真相，化成饒富意義的文句，其隱藏的期望可以是一家企業、也可以是一個人生。 作者簡介 傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker） 　　國際暢銷書《豐田模式》(The Toyota Way)作者。萊克是豐田出事後，唯一獲得授權進入豐田內部採訪、調查並撰文成書的人。暢銷書還有《實踐豐田模式》、《豐田文化》、《豐田人才精實模式》等。 　　現任密西根大學工業與作業工程系教授，並透過自己創設的管理顧問公司和「豐田模式學院」（The Toyota Way Academy）提供顧問和

演講服務。 帝摩斯．歐格登（Timothy N. Ogden） 　　Sona Partners公司共同創辦人，也在大型出版社寫作和編輯了大約二十本商業書籍。作品經常發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《史丹佛社會創新評論》（Stanford Social Innovation Review）、《策略和領導》（Strategy + Leadership）和《Miller-McCune》等雜誌。 譯者簡介 蔡宏明 　　政大企管學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。歷任台泥企劃科長、中法合資的達和環保總管理處長、同宏科技總經理、新纖投資顧問、達輝光電財務長…等。譯作

有《N世代衝撞》(合譯)、《誰，決定了你的業績》、《老闆不會明說，卻很重要的12件事》、《職場成人溝通術》、《成就是玩出來的》、《尤瑞奇樂於工作的七大秘密》等，譯著頗豐。 推薦序 安哲爾卡布瑞拉．雷鳥全球管理學院總裁 江勝榮．財團法人中華採購與供應鏈管理協會理事長 楊錦洲．中原大學工業與系統工程系教授 第一章 世界上最值得欽羨的公司 第二章 油價高漲和經濟衰退 第三章 汽車召修危機 第四章 回應和復原之路 第五章 教訓 作者序傑弗瑞．萊克博士 　　我們不打算將這本書寫成全面性和詳盡的「豐田危機」報告，而是盡全力將書寫得徹底、完整、但也要求簡潔扼要。我們真正想做的是，提供了解這場「豐田危機

」的相關資料和旁人可以從這場危機中學得哪些教訓和啟示。 　　我大半生投注於豐田研究。最近兩、三年，是我第一次看到豐田陷入危機，經營得如此愁雲慘霧。豐田會怎麼反應？豐田能否從雙重打擊（金融海嘯和接踵而來的召修危機）裡脫困，並且扭轉乾坤，像過去那樣將挑戰化為改善的良機？ 　　豐田公司授予我們獨特的權利，可以拜訪其高階主管、經理和工作小組成員，以便讓我們能親臨現場去走走看看，並做成自己的獨立判斷。 　　在歐美國家，我們通常認為拯救公司於危難最直接的方法就是開除舊主管，引進新主管，可能再添加一個新部門，聘請能解決相關危機的專家來坐鎮。當然，高階主管和新的幕僚部門有可能發揮良好的作用；然而若想取得持續改

善的成效，卻需要每位員工邊做邊想的參與。 　　事實上，也只有從事點點滴滴「加值」工作的員工，最能了解工作的缺點和找出新方法來改善產品及程序；我們這兒所說的，就是設計和測試車輛的人、製造汽車的人、銷售汽車的人、每天都在接受和解決問題的汽車維修員、與政府談判是否召修汽車的人，以及在客服中心接受顧客抱怨的接線生。將全球成千上萬士氣高昂、接受過良好培訓的員工結合起來，共同努力進行檢查、質問和改善，正是豐田成為全球最具競爭力企業的主要原因，而這也正是我們一直在用心闡明的「文化」——每天都在整間公司裡運作的共同價值觀。 　　在豐田，我們的確親眼見證這些改善活動在危機期間的運作。文化這種無形資產一旦發揮作用

，你根本無法像電燈開關那樣，說開就開，說關就關。豐田的經驗顯示，數十年所建立的堅強文化，的確可以讓公司的價值觀運作於日常企業活動中，甚至運作於企業危機中——在遭逢四十億美元的重大虧損時，以及遭逢媒體和政客指控「忽視顧客安全」的莫須有罪名時。 　　我們很感謝豐田敞開大門，讓我們參觀訪問，更感謝豐田願意鉅細靡遺地與我們分享危機處理的種種想法和作法。豐田也一直鼓勵我們將它處理危機的經驗和教訓做不偏不倚的整理和解釋，並與其他公司分享；我們也深深認同，豐田的失誤和化危機為轉機的成功經驗絕對可以嘉惠每一家公司和其經理人。 　　我們一直很努力，想將豐田的故事做公平、詳實、有憑有據的報導，也期望其他人能從這些

故事得到一些啟示，使自己更有能力航行於暴風暴雨的惡水當中。 推薦序雷鳥全球管理學院總裁安哲爾．卡布瑞拉（Angel Cabrera） 　　長期以來，豐田的招牌一直是信賴度、顧客至上、環保責任和世界級品質的同義詞；但在股市分析師和報章雜誌無所不用其極的負面宣傳下，卻瞬間毀滅。然而一年之後，豐田不但轉虧為盈，還化危機為轉機，更加強化其關鍵生產程序。事實證明：當年被批評為罪魁禍首的企業文化，到頭來竟然是拯救豐田的利器。 　　許多分析師和專家都指控，豐田領導人對這次危機反應太慢而且不夠誠意，說他們拒絕承認甚至設法隱瞞真相，或責罵他們太過市儈，將企業利益擺在客戶安全之上。但是，最終試驗根本不在企業領導人

於意外發生後幾天內或幾週內如何做出回應；真正的試驗發生在隨後數週或數個月內，企業文化如何應對。 　　二位作者詳細記錄和分析了這次召修危機的來龍去脈，並且下了一道適用於各行各業的核心結論：「『文化』才是轉危為安的利器，不是公關策略、魅力領導、願景，或任何個人的特定行動。轉危為安也與政策、程序或風險緩和流程無關，它所牽涉的反而是深植於個人和工作小組的觀念和行動，而且這些觀念的灌輸必須遠在危機發生之前就一直在進行中。」 　　借用企管學者所使用的語彙來說，企業文化是一種無形資產、關鍵策略資源、永續的競爭優勢，因為它像基因，每個組織互不相同；因為它會在生產力、顧客服務，或改革創新方面產出價值；因為它幾乎

無法解構和複製；因為它根本不出現在公開市場，所以沒有人可以出價收購。 　　然而，讓文化如此珍貴的相同理由，卻也讓文化極端難以管理。文化無法隨意創造或經由上級下命令來建立。企業文化衍生於組織內部和外部經年累月的溝通，啟始於創辦人投注於組織的一套價值觀，形塑於組織裡各級領導人之言行和選擇。文化扎根於經年累月、點點滴滴的努力，絕對無法憑空獲得。 　　危機是文化的試金石：當優先順序彼此衝突、當突發事件威脅到組織的生存時、當眾多行動方案被提出來而各方看法互有衝突時。在這種時刻，文化可以幫助大家合理解釋新現實、制定決策架構、定義行動的優劣順序。但是文化也可以因為遭遇壓力而解體或被放棄，除非領導人能有意義地

強化，縱使身陷危機當中。事實上，唯有具備堅強道德觀的領導人才能建立和維繫堅強的企業文化。 　　讀完這本書，你會很清楚感受到：面對金融海嘯和召修危機時，豐田領導人不推諉卸責、不找代罪羔羊，而是反而更用心引導企業再投資於「持續改善」和「顧客第一」等文化，並加以強化；豐田領導人更加注意「人才培育和投資」，更加強調「放大眼光」——看長期，不要斤斤計較於季報表現。 　　正如同作者所說的，豐田的努力遠在危機發生之前就已開始。危機當頭時，領導人的關鍵角色不在於自己親身去解除危機，而在於展現出風吹草偃的領頭羊角色，清楚地告知員工：在面對挑戰時，公司最重視什麼樣的價值觀和企業文化。 　　我鼓勵你今天就出發，開始

建立或改變你的企業文化，因為誰都不知道危機何時來襲，而危機一旦真正來襲，再來構思如何改變，一切就為時已晚。