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實體店之死與復活：與其怪罪「網路購物」，這裡有11個讓實體店復活的方法，零售專家用英美案例大解析

為了解決eleven sports免費的問題，作者馬克．皮爾金頓 這樣論述：

　　「才讀到一半，我就已經向別人推薦這本書了……實在是精闢有力的危機分析。」──《泰晤士報》（TheTimes） 　　‧在瑞典，H&M於2018年初宣布收掉170家門市。 　　‧2007年至2016年間，日本百貨公司的營收從8.5兆日圓跌至6.6兆日圓。 　　‧《經濟學人》估計，到了2022年，美國將流失220萬個零售工作機會。 　　還有，美國玩具反斗城（Toys‘R’Us）、西爾斯百貨（Sears）與百貨龍頭BHS…… 　　許多家喻戶曉的公司如今不是正在聲請破產，就是尋求整併、垂死掙扎。 　　連股神華倫．巴菲特（WarrenBuffett）都說：「現在百貨公司都在網路上。」

　　所有跡象與數字在在顯示，我們正面臨一波「倒店潮」。 　　所幸，這波倒店潮不是真的沒救，本書作者馬克．皮爾金頓提出了解決之道。 　　作者畢業於全歐排名第一的歐洲工商管理學院（INSEAD）， 　　在英國馬莎百貨支持下，他創辦全球第一個電子商務品牌Splendour.com， 　　並在中東與北非擁有850家門市的零售商翹楚KOJGroup擔任執行長。 　　他目前是策略顧問公司MarkPilkington.net負責人，專門為品牌與零售業者提供建議。 　　他說，實體零售業之死，有人歸咎於亞馬遜效應──它確實是關鍵因素， 　　其他像是：高租金（很多地方漲了40％）＋過高營業稅＋停車不容易；

　　還有世代觀念改變：年輕人不逛Mall了，認為那是父母輩的象徵。 　　政府甚至在某種程度上，也加快了它的衰退速度── 　　不僅允許很多電子商務公司不用付營業稅，甚至刪砍零售從業人員的福利！ 　　如今，我們可以做些什麼來阻止零售業崩潰， 　　以及倒店潮釀成的經濟危機（零售業的工作數量占勞動人口的20％）？ 　　書中共有11種拯救實體零售店的方法： 　　‧把常客轉為網購客戶，終身價值更高 　　與其被其他電子商務公司搶走客人，實體店更應發展自己的電子商務， 　　提供一對一服務，幫助客人來自家賣場時，當場註冊成為網路購物的會員； 　　而對於轉介顧客網購的實體店員工，必須記錄他們的貢獻並給予獎金

激勵。 　　你以為這樣顧客就不會再來實體店？錯了，他們反而更死忠。 　　‧強化科技，到店購物成了美好體驗 　　你能想像一家實體服飾店裡，每種尺寸、顏色、布料都各只有一件嗎？ 　　顧客不須脫衣就能直接試穿衣服，店家還能自動識別顧客身分。 　　享受專人服務→利用手機下單→貨物直送到府──實體店不再只是囤貨的倉庫， 　　而是最棒的體驗店，目標是讓上門顧客兩手空空的回家（是，你沒看錯）。 　　‧讓「店」成為第三空間，找出你這家店的獨特宗旨 　　 　　第三空間是社群社會活力的核心，人們可以相聚、拋開工作與家庭的憂慮。 　　英國單車服飾零售業者Rapha就創建了付費會員制的「俱樂部會所」， 　　會員

可以享受特殊產品、涵蓋美麗騎車地點的行程、在旅行中免費租用單車。 　　至於這家店的獨特宗旨──就是展現對單車的熱情。 　　其他包括：品牌劇院、精實商店、成為話題…… 　　書中共計11種拯救實體零售店的方法， 　　能讓飽受倒店之苦的業主們再出發，使消費者擁有重新造訪實體店的理由。 各界推薦 　　商業發展研究院研究員、阿里巴巴成功營導師／朱訓麒 　　「創業兔筆記」粉專版主／高而芬（RabbieKao） 　　IG經營專家「電商人妻」／Audrey  

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中華職棒觀眾生活型態、觀賞動機與滿意度之研究

為了解決eleven sports免費的問題，作者許洽銘 這樣論述：

本研究旨在探討中華職棒觀眾現場觀眾的人口背景、生活型態、觀賞動機與滿意度的分佈情形，並瞭解觀眾生活型態對觀賞動機與滿意度的差異情形，進而探討觀賞動機與滿意度之間的差異與相關情形。研究以中華職棒現場觀眾作為研究對象，採便利抽樣方式實施問卷調查，共發放450份問卷，扣除無效問卷後回收410份有效樣本，回收有效率91.1%。研究結果顯示：（一）樣本中男性觀眾多於女性觀眾，且年齡集中在21-40歲，以未婚族群居多，學歷以大專院校最多。（二）在中華職棒觀眾生活型態部分，以均衡發展群人數為最多，其次依序為踴躍主動群與消極被動群。（三）現場觀眾觀賞動機以「觀賞球賽能夠帶來愉悅感」為主，觀眾滿意度則以「現場

的娛樂氣氛」為最高。（四）不同背景變項在觀賞動機上呈現顯著差異。（五）不同生活型態觀眾在觀賞動機與滿意度呈現顯著差異。（六）中華職棒觀眾生活型態越穩定時，觀賞動機與滿意度也隨之提高。根據以上研究結果，研究者建議中華職棒於行銷推廣時，應考量性別年齡等不同特性進行相關行銷策略之擬定與實行。本研究結果可供未來中華職棒球團及行銷活動公司參考。

球學：哈佛跑鋒何凱成翻轉教育

為了解決eleven sports免費的問題，作者何凱成 這樣論述：

教育，在教室也在運動場 追求更高的分數，也要追求更好的人生 　　「你要多少錢？」投資人問。 　　「75萬美元，」何凱成回答。 　　「100萬美元怎麼樣？」投資人說。 　　這是球學創辦人何凱成與阿里巴巴執行副總裁蔡崇信之間的對話。 　　為什麼願意做這樣的投資？「因為我覺得你在做對的事！」蔡崇信說，他投資的，不是一項商業計畫，而是一種人格特質。 　　對許多人來說，何凱成是「輸在起跑點」的──十二歲那年，父親過世，母親因思覺失調症而須長期待在醫院接受照護，後來由住在美國喬治亞州的大姑收養，帶著十三歲的他前往美國，當時連一句完整的英文都說不出來。然而，透過運動與自己的努力，從此人生大為改觀

。 　　他克服了語言與文化適應問題，中學畢業後，申請到哈佛大學體育獎學金，加入美式足球校隊，擔任跑鋒。 　　何凱成的運動成績，在哈佛體育牆上留名；畢業那年，獲得哈佛體育部主任（Athletic Director）史考列斯（Bob Scalise）頒發的體育獎（Director’s Award）與美式足球隊總教練頒發的LaCroix獎──這兩個獎項，前者僅在學生對學校創造極大貢獻時頒發，並非年年有獎，後者則是每年每支球隊僅有一人獲獎。 　　步入社會，人生進入新的階段。頂著哈佛大學畢業生的「標籤」，原本有大好機會為自己在華爾街找到一份收入豐盈的工作，但他放棄了六位數美元年薪，因為他想做更有意

義的事。 　　何凱成選擇加入美國國家美式足球聯盟（NFL），年收入只有金融業的一半。原因只有一個，他選擇忠於自己，去做一份能讓更多亞洲人體驗運動好處的工作。但是後來，他發現原本的工作，無法實現自己的理想，因為他要做的事，超過一家外商公司的企圖心。那是一件有利社會經濟、國家發展的大事，必須從教育體系的改變做起。 　　他毅然放下一切，回到台灣，拿出所有積蓄創業。 　　2013年，何凱成創設「球學」，從建立網路平台開始，一直到2018年舉辦第一屆球學聯盟邀請賽。做法不同，推動「讓運動成為教育的一環」的使命，不變。 　　然而，創業本就不易，他卻還打破慣例，舉辦球學聯盟邀請賽，針對想加入聯盟的隊

伍，設下三大要求：參加聯盟的學校必須有自己的室內球館、學校必須繳納會費並動員校內學生參與、球員的學業成績必須達到一定標準才能參賽。 　　這條路並不好走，但何凱成認為，唯有如此，才能從根本解決台灣運動教育的問題，喚醒大家重視課業外活動與競爭對教育和社會的價值。 　　他希望學生可以有更好的環境、更多的時間可以運動，但他從不認為學生應該為了運動放棄讀書。 　　何凱成從運動中找到自信，學會紀律、領導、團隊合作、時間管理、溝通技巧、如何面對挫折與迎接挑戰、領導能力……，這樣的心態與能力，是無法從課堂上學到的；同樣，一個人的基礎思考與邏輯能力，也唯有透過讀書來養成。兩者並重，才能成為一個更好的人。

　　透過球學聯盟的比賽與制度，他企圖打造一個新的運動教育生態體系，重新定義教育的價值──每種天賦都值得珍視，而透過競爭可以讓孩子擁有發揮天賦的場域。 　　從高中籃球比賽開始，擴展到棒球、足球、田徑等其他運動，再擴散到繪畫、歌唱、舞蹈等其他天賦，進而看見孩子的天賦與才華，了解衡量一個人的標準，不是分數、不是學校，而是一個人的品格與才華。 　　「我一直想做的事，是讓運動成為教育的一環。每個人都有自己的角色，不要讓分數成為定義人生的唯一價值，」何凱成相信，台灣球員的水準是可以跟全世界競爭的，台灣的運動教育環境有被改變的可能，「有意志的地方就有路，堅持下去，曙光一定在望。」 　　本書以何凱成的

成長故事，帶出他的形象與輪廓，進而深入理解學習的多元價值、運動對人生的影響等層面，闡述一位年輕人以運動翻轉亞洲教育的執著，提供家長與年輕族群參考。 海內外齊心推薦 　　史考列斯（Bob Scalise）・哈佛大學體育部主任 　　哈里斯（Robin Harris）・美國長春藤聯盟主席 　　莫飛（Tim Murphy）・哈佛大學美式足球隊總教練 　　林書豪・NBA球員 　　張嗣漢・好市多亞洲區總裁 　　陳主望・威盛電子特助 　　陳信生・宏達電（HTC）EXODUS計畫領導人 　　陳建州・寶島夢想家籃球隊領隊 　　蔡承儒・富邦育樂總經理 　　蔡崇信・阿里巴巴集團執行副主席 　　鍾宜珊・愛生關懷協

會執行長 　　（以上依姓氏筆劃序）  

以資源基礎觀點探討我國OTT經營策略—以酷瞧為例

為了解決eleven sports免費的問題，作者陳莞筑 這樣論述：

由於智慧型手機普及、網路寬頻、匯流與雲端技術發展，OTT呈現爆炸性成長，尤其國人對於視頻之需求也驅使業者不斷投入OTT市場，包括國內電信、電視、頻道等業者。OTT的興起不僅衝擊既有電視市場，國內影音市場也因OTT的跨國特性，使得國內業者面臨國外業者競爭。國內業者為在OTT市場立足，各自打造核心特色，並透過合作強化競爭力。其中，酷瞧為國內較知名且以自製內容為主的網路原生OTT，值得探究其在內容為王趨勢下的經營模式，提供既有或新進業者策略參考。本研究利用資源基礎理論與資源基礎之策略聯盟觀點，透過文獻分析與深度訪談方式，找出酷瞧核心資源、資源交換與經營策略。研究結果發現，酷瞧之核心資源則為產業專門

知識與經驗、個人管理能力、創新管理、獨家內容、品牌，此外，酷瞧透過策略聯盟交換資源，包括交換內容、共同投資拍攝、交換播出平台管道等。經營策略方面，以自製內容創造差異化，提供免費收視仰賴置入獲利，集中資源於內容產製，缺乏之資源如平台則透過合作補足。綜整過去研究與本研究分析，未來建議酷瞧強化內容庫豐富度、與寬頻與裝置業者合作增加傳播管道、發展付費模式拓展財源。對於國內與酷瞧類似之網路原生OTT，則建議利用核心資源打造品牌、產業鏈上下游合作資源互補，可望整合國內OTT資源擴大市場規模。