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設計力創新(新版)

為了解決vodafone日本的問題，作者RobertoVerganti 這樣論述：

一本完整詮釋設計力創新理論與實務的專書榮獲義大利設計界最高榮譽「金圓規獎」美國《商業周刊》年度十大好書激進式創新х進化策略管理х創造品牌價值與文化優勢 = 競爭力 設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提供一種意義和願景。　　書中提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。　　為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一

項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。 本書所提的設計力創新，是種激進式創新，這個概念開創了創新管理領域一個全新的視野，它正在改變設計與企管專業。書中採個案研究，並深入分析技術推力與市場拉力的創新；藉由激進式創新，進化策略管理、創造品牌價值與文化優勢，而得以在競爭激烈的商業環境中無往不利。美國《商業周刊》、《華爾街日報》、《舊金山書評》重磅推薦國內外專業推薦──*紐約現代美術館資深策展人 安東奈莉*義大利法拉利與飛雅特公司董事長 蒙特澤莫羅*Herman Miller總裁兼執行長 布萊恩．沃克*明基電通、佳

世達科技 副總經理暨設計長 王千睿*《美學CEO》作者 吳翰中*實踐大學副校長．工業產品設計學系教授 官政能*政治大學商學院智財所副教授 邱奕嘉*國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士 洪順慶*國立台灣師範大學設計研究所教授 鄧成連 *奇想創造群創辦人暨設計總監 謝榮雅 ﹝推薦好評﹞★揭示創新的新方向　　市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當作企業翻升的關鍵密碼。　　一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；《設計力創新》一書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾

聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。　　創新的高度不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計力創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。《設計力創新》的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。　　站在巨人的肩膀上，才能看得更遠；懂得設計力創新的企業，才能立於不敗。──政治大學商學院智財所副教授　邱奕嘉★超乎消費者預期的品牌經營　　企業要創造競爭優勢，只經營顧客滿意是不夠的。奢華品牌LV、Prada、Gucci的愛用者不只是對他們所擁有的品牌滿意，還以擁有這些品牌為榮；蘋果的顧客使用一系列的蘋果

產品如MacBook、iPod、iPhone、iPad，他們會因為擁有這些產品而引以為傲；MontBlanc也不遑多讓，其忠誠顧客經常擁有其手表、名片夾、公事包、鋼筆、原子筆、鑰匙包等。這些顧客不只是滿意，而是愛戀他們所擁有的品牌。愛戀的最重要原因之一是這些品牌的經營者，所設計出來的產品不斷創新，超乎他們的想像和預期。　　現代行銷哲學的中心思想是市場導向，即公司上下針對有關現在與未來顧客需求市場情報的蒐集，跨部門的情報傳播，並據此採取反應行動的經營理念。大多數公司若能服膺市場導向的經營哲學，必能創造極佳的競爭優勢和顧客滿意度（Customer Satisfaction, CS），因為這些公司能

滿足消費者需求。經營顧客滿意度，是每一家公司的重要目標，很多公司定期搜集顧客意見，追蹤、管理顧客滿意度。　　不過少數的公司並不以此為滿足，他們認為要讓消費者喜出望外，超越顧客預期，創造驚喜，不能被動地只研究消費者需求，而是主動睿智地對消費者提案。相較於市場導向的演進式（evolutionary）創新，根基於對消費者的洞察；設計驅動（design-driven）的革命式（revolutionary）創新，則奠基於不同領域專家的詮釋。例如在Alessi公司，建築師為茶與咖啡餐具用品設計帶來完全不同的理念；生活型態領導者Apple為電腦、音樂和手機顛覆傳統的創新思維。《設計力創新》一書果敢地指出，創

新性公司的成功之道，在於和各不同領域許多詮釋者的互動網路，而非只是一昧地依賴焦點團體研究或市場調查。──國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷 學博士洪順慶★羅伯托．維甘提的精彩分析，能激發喜愛思考的商業書讀者、學生與業界人士。書中論述頭頭是道、觀察敏銳，並提出有價值、具啟發性的新觀點，對有志於設計，並決心在專業中不斷追求以創新為動力的人而言，是重要的參考。──盧卡．迪．蒙特澤莫羅(Luca di Montezemolo)，義大利法拉利與飛雅特公司董事長★每一位關注創新的經理人都該閱讀這本書。書中觀點將為二十一世紀的經理人，帶來極為關鍵的差異。─

─馬可．伊安希帝(Marco Iansiti)，哈佛商學院David Sarnoff企管教授、《網絡互聯經濟》(The Keystone Advantage)共同作者﹝導讀﹞設計、創新與文化 /吳翰中(《美學CEO》作者)　　最早聽聞「設計力創新」（Design-driven Innovation）的概念，是2006年於《哈佛商業評論》上一篇名為〈用設計創新〉（Innovating through Design）的管理評論，就在短短的幾年內，這概念由一篇以義大利設計力創新研究為主題的管理評論，進而發展成為一本完整詮釋全球設計力創新理論與實務的專書，讓這個概念成為設計、創新與

管理領域最熱門的關鍵字之一，在許多重要的管理評論與期刊都可以發現這個概念，從東岸商管名校哈佛商學院到西岸設計學府藝術中心（Art Center College of Design），都可以看見這個創新的觀念，正在改變設計與企管專業。　　到底「設計力創新」有何創新之處？讓以創新管理為專長的商學院教授維甘提（Roberto Verganti），可以用這個議題的研究，得到義大利設計界最高榮譽的金圓規獎（Compasso d’Oro）肯定，而評審與得獎者不乏各世代的設計大師人物。　　個人認為，本書最創新之處，在於「設計力創新」的觀念，開創了設計創新管理領域一個全新的視野，也讓設計回歸到該字原本賦予事物

意義的角色。　　趨動創新的來源，可以概括分為二類，分別為科技進步與市場需求的推波助瀾。然而，「設計力創新」打破這個概念，訴求在科技與市場之外，「設計」亦是趨動創新的來源。所謂「設計力創新」的概念，即在創造「意義」的激進式創新，設計不再只是功能與形式上的突破，還有對於消費者的意義。對比於市場與科技的創新論述，意義的創新觀點，何嘗不是更能回應我們所處的美學經濟時代。　　這些用企管專業用語堆疊起來的詮釋，反倒讓人覺得深奧難懂而無法一窺其中的奧妙。但是，事實上「設計力創新」概念的產品，就在我們日常生活當中，從口袋裡的Apple產品到手上的Swatch手錶，從廚房裡的Alessi水壺到書房裡的Herma

n Miller椅子，再到客聽裡的Bang & Olufsen視聽與Nintendo Wii的娛樂，都是設計力創新的代表，都能給予物件一個新的時代意義。原來，我們已經生活在一個設計力創新的社會當中。　　在簡單了解設計力創新在現代生活裡的形貌之後，我們則可以更進一步討論其背後的流程與方法，也是這概念最富有革命及顛覆性的觀點，《設計力創新》引經據典鏗鏘有力擲地有聲地，提出一套不同於主流「設計思考」（design thinking）的設計創新流程方法。以歐洲創新企業研究為出發，進而廣納美日等創新企業的「設計力創新」，不同於美式IDEO與Stanford以使用者為中心的設計方法，提供了一個看待

設計力創新的全新視野，讓設計力創新的光譜更為完整且多元。　　不同於「設計思考」強調貼近消費者需求的創新方法，「設計力創新」則希望創新能夠與消費者保持距離美，才能夠打造出消費者渴望的新產品與其背後的意義突破。有異於「設計思考」以動腦會議廣泛徵求點子為開始，「設計力創新」則是訴求學者專家等關鍵詮釋者的專業與智慧。「設計思考」方法講求以快速「產品原型」進行產品創新，但「設計力創新」則是藉由文化藝術與博物館專業，藉由「文化原型」來創造意義的創新。　　由於「設計思考」與「設計力創新」在方法上的對立與差異，讓企業有種無所適從不知該往哪個方向走，如同站在一個不知該往哪走的十字路口上。　　然而，「設計思考」與

「設計力創新」兩者缺一不可，構成一個完整的設計創新光譜與研發策略。深信「設計思考」的設計心理學大師Don Norman的觀點，可以作為最具有說服力的見解，「愈是對於人本設計愈堅信不移，愈需要閱讀這一本書」。因為，「設計思考」多半只能提供漸進式（incremental）創新，無法如「設計力創新」般，可以達成激進式（radical）創新，為企業尋找未來具前瞻性的產品與服務，即便其風險比漸進式創新來得高，但卻可能享有更高的報酬率及提供市場的先進者優勢。　　雖然「設計力創新」與「設計思考」的方法與流程看似迥異，但其實也在異中求同。相同的是，兩者都認為設計已經不再是傳統認知的裝飾與物件，而是商業流程甚至

是組織創新。設計與創新的任務，已經不只是設計師的工作，經理人、人類學家、工程師、藝術家甚至是作家等，都可扮演相當重要的角色。在組織方面，也都希望最高階主管都能親自投身於設計力創新的事務當中，如此才能提高設計力創新的組織位階，建立經營團隊與外部專家的信任與關係資產。　　最重要的是，不論這兩個設計論述如何交鋒對話，兩者都共同認可設計的重要性與影響力，正在改變我們的商業地景、社會面貌與──文化。　　「文化」隱於這本以設計及創新為名的管理書籍背後，雖然作者開宗明義即認為這是一本管理書籍，但是書中核心議題其實是「文化」。不同於傳統管理著作對於文化議題的忽視，作者用其最擅長的設計力創新管理專業，重新詮釋文

化在設計力創新領域的重要性。　　就專業而言，文化藝術專業，如創作、出版、策展與博物館專業等，反而是文創產業設計力創新的重要核心技術。而成就設計力創新企業更重要的關鍵，則是經營企業的文化態度，企業高層必需要把設計力創新當成執行長議題來貫徹執行，並親自投身於文化藝術社群當中與專業界對話，而領導人個人的文化價值最終也會影響到文創企業的表現，眾多義大利成功的設計企業家，不見得都有企業經營管理專業的MBA背景，但他們卻都擁有支持文化藝術的管理風格，以及投入與藝文社群對話的無比熱情。原來，成就文化創意產業的關鍵，其實是文化！如果說設計思考始終來自於人性，那麼設計力創新呢？來自於文化。　　相較於國際上以設計

為主題的管理著作，這本書則是更能夠與台灣對話。在文化創意產業陷入文化與產業間辯證之際，作者維甘提教授用管理專業來論述文化不只是浪漫的理想，而是產業的核心方法與態度。在我們急欲擁抱客戶導向設計思維，過傾於漸進式創新之際，這本書正好提醒我們革命性創新的重要，而且，設計力創新的流程更接近我們所擅長的科技研發，相較我們對於使用者導向創新研發的相對陌生。在文化方面，我們更懂得經營管理設計力創新所需要的關係資產。雖然是國際上新興的管理觀點，但台灣讀者會覺得心有戚戚焉。　　這本書雖然以設計及創新為名，但卻十分值得各領域專業人士參考，由傳統食品產業談到最新的科技產業案例，確立設計力創新可以適用每一個產業。不論

公司大小資源多寡，從中小企業到財星百大企業都可以採用「設計力創新」。　　對於企業界而言，這本書有助於了解設計力創新的流程與管理實務，以及最重要的文化專業與價值。對於設計界而言，可以彌補主流「設計思考」概念的不足，並確立設計作為另一種重要的創新動力來源。對於藝文界而言，確立文化藝術專業在文創產業發展的重要性，有助於以文化為核心的產業發展模式，原來文化行政就是給設計力創新的商業行政。　　最難能可貴的是，作者雖然身為一名推動設計力創新領域的管理學者，但卻能夠對自身管理專業提出反省。當創新績效評估衡量喧囂之際，卻能夠提出設計創新績效管考流程可能會扼殺創新與創意，當世俗在鼓勵設計師開始學習企業管理專業時

，卻提出我們應該反過來教育企業家什麼是設計，而不是讓創意人學習商業。因為，當設計師越來越靠近市場的同時，他們就離設計力創新越遙遠。因此，推動文化創意產業，不見得要把設計與創作人員推向市場，因為他們被賦予開創時代設計風格與文化意義的重要任務。很榮幸能夠為這本書撰寫中文版導讀，《設計力創新》與維甘提教授系列發表，對於個人在企業管理與設計思維的工作與寫作上有很深的啟發，相信您也會對於作者以文化改變企業與社會的信念深有同感。

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新冠肺炎期間防疫措施與個人資料保護之權衡—比較歐盟與我國個人資料保護法

為了解決vodafone日本的問題，作者曾冠傑 這樣論述：

本文係比較歐盟《一般資料保護規則》與我國《個人資料保護法》，在嚴重特殊傳染性肺炎疫情期間之防疫措施，藉由比較法規範分析個人資料保護與防疫措施之平衡。透過歐盟與我國，於過去傳染病防治法制發展，進行文獻回顧，並以地理空間作為分界，針對兩區域內之個資保護法規範，進行探討與案例分析，再以2020年作為嚴重特殊傳染性肺炎疫情的分水嶺，進行過去與現在的比較與評析。藉由歐盟隱私權之發展，以研究個資保護之法規沿革，並著重於敏感性個人資料，以相關外洩事件進行案例研究，進而推展至嚴重特殊傳染性肺炎期間，各項防疫措施與《歐盟一般資料保護規則》之權衡；在我國方面，透過司法院大法官會議解釋及相關案例梳理個資保護之歷史

脈絡，從隱私權至資訊自主決定權的肯認，乃至於重視病患隱私權，亦透過敏感性個人資料的制定與相關案例進行分析。透過歐盟與我國針對傳染病防治的相關法制規範，梳理自嚴重特殊傳染性肺炎爆發以來與個人資料保護之相關案例，並進行論述及評析。借鏡歐盟之法規範，建議我國政府設立個資保護專責機關，同時輔導成立個資保護公司，並於法規明確規範資料控管者之責任以及明定特殊情事之敏感性個人資料蒐集、處理與利用之規定。

孫正義教我的A4工作法：互聯網之王的28個成功法則

為了解決vodafone日本的問題，作者三木雄信 這樣論述：

　　為何他號稱亞洲的巴菲特？ 　　他又如何在短短20年，達到10億美元身價？ 　　這麼厲害的他，其實是個沒有背景的平凡人， 　　而成功的關鍵，竟然簡單到僅憑一張A4紙…… 　　 　　●他如何用3千萬，換到上兆身價？ 　　1996年，他大膽投資新興的雅虎美金1億元 　　兩年後光是脫手其中2%股份，就賺進4.1億 　　2002年，面對第一次見面的阿里巴巴創辦人馬雲 　　他只用了6分鐘，就決定砸下美金2000萬元投資 　　現在，他的投資已經翻漲數千倍，而且還可能再成長 　　 　　●他是誰？你不得不知道的「亞洲巴菲特」 　　他的眼光獨到，《商業周刊》為了採訪，特地飛往日本 　　美國《彭博商業周

刊》還稱他是「亞洲巴菲特」 　　他的成就驚人，美國《時代》雜誌封他為「網路皇帝」 　　還曾名列《富比士》雜誌「世界最有權勢」排名第53名 　　更於世界百大富豪榜上有名，甚至曾當過一日的世界首富 　　 　　●他的成功關鍵，竟然是用一張A4紙寫下…… 　　本書作者三木雄信曾於孫正義身邊工作多年 　　從「社長室室長」當到「專案管理師」 　　別人說，孫正義的50年計畫很厲害 　　他說，其實他只是堅持把計畫寫在A4紙，時時都能確認 　　別人說，孫正義的行動力和效率驚人 　　他說，其實他只是用A4紙條列工作，做完當天進度就休息 　　別人說，孫正義是能拿出成果的開會狂 　　他說，其實他只是把會議紀錄在A4紙

上，濃縮重點又易懂 　　 　　三木雄信透過長年貼身觀察 　　解析了孫正義與軟銀內部都在用的「A4工作法」 　　結合多年演講經驗，解答許多人常有的疑問， 　　並提供孫正義實際採取的行動為參考 　　歸納出最實用的28個職場成功秘訣 　　 　　●他如何面對充滿風險的人生？就是態度決勝負 　　夢想無法達成時…… 　　他用A4紙，完成驚人的50年計畫 　　態度：無法成功的人，是因為連要爬哪一座山都無法決定 　　做法：先訂定長期目標，再細分出每年、月、週、日目標 　　 　　成為好人才關鍵是…… 　　在A4紙寫下決心，然後就勇往直前 　　態度：先決定「停損點」，然後就努力不懈 　　做法：迷惘要選哪一行？問自

己三個問題就能決定 　　 　　當工作碰到困難…… 　　一張A4紙、一支筆，列出明天的工作清單 　　態度：工作上的煩惱用工作解決，先徹底完成今天能做的事 　　做法：今天的事要堅持到「只差一點」，明天就讓大腦「休息」 　　 　　碰上難以突破的逆境…… 　　他用「公開」對自己施壓，找「反對者」當明鏡 　　態度：不要挑三揀四，機會就在人人厭惡的工作之中 　　做法：在公司就當「萬事屋」，在會議上就當「書記」 　　 　　三木雄信在孫正義身邊工作多年，本書濃縮了他親身體驗的「孫式思考與人生態度」，以及在傳統大企業與新創企業的經驗累積。沒有高不可攀且難以實行的方法，而是融會貫通後，提供職場工作者最需要的28帖

「良方」，不論對職場新鮮人或老鳥，都可以是提點、是建議、是善誘、也是通向成功的指引。 本書特色 　　‧條列問答形式，「發生什麼？怎麼解」都一目了然 　　‧輔佐故事情境說明，迅速掌握孫正義在想什麼 　　‧列舉實際反饋，歸納28個成功法則 作者簡介 三木雄信 　　1972年出生於福岡縣。就讀久留米大學附設中、高等學校，畢業於東京大學經濟學系。1995年進入三菱地所，曾推出活化丸之內的計畫。1998年跳槽至軟體銀行，曾參與CarPoint（現Carview）、日本那斯達克（現JASDAQ）、青空銀行等收購案。2000年擔任社長室室長，2001年負責Yahoo! BB企劃案。接著，陸續擔任

過管理本部長、服務程序管理本部長、服務企劃本部長、品質管理本部長、光能事業本部長。 　　2006年成立Japan Flagship Project與TRION股份有限公司。2010年擔任日本年金機構理事、厚生勞動省系統開發委員。2013年則擔任日本內閣府核災對策本部之廢棄爐・污水對策團隊的計畫管理顧問。 譯者簡介 林以庭 　　文藻外語大學日文系畢，現為專職譯者。推理題材成癮者及資訊焦慮症患者，與一隻黑貓的共同生活邁入第三年。 作者序  想要成功，就先想「如果我是孫正義……」 第1章　做事態度 他用A4紙，完成驚人的50年計畫 成功法則01  沒有日日播種，就別想變

富翁 買下iPod做促銷，換來iPhone獨家販售權 時時散布資訊，讓外界對你產生興趣 成功法則02  想要實現夢想，就要先過著「有風險」的生活 面對新事物時，嘗試是風險、不嘗試更是種風險 把計畫寫在A4紙並摺成四等份，時不時就拿出來確認 成功法則03  動手做才能累積經驗，累積經驗才能建立自信 孫正義總是自信滿滿，因為他相信自己是「天才」 大企業會停滯不前，是因為失去自信 他的一句話，如何讓下屬重拾自信？ 讓業務累積「銷售經驗」，就是產生自信的契機 成功法則04  你怕的不是困難而是失敗，因此得用四個原則面對 接受委託的當下，就告訴自己「我要做這件事」 面對困難時，請拆解成數個「小任務

」去達成 成功法則05  遇到困境時，你還記得自己的擅長領域嗎？ 擺脫危機，比起「該做什麼」，你該知道「別做什麼」 找到你事業的「逃生口」，然後把它做大 成功法則06  工作難免有瓶頸，遇上了就要學著讓大腦冷靜 平時不常見面的好友，能給你靈感與創意 你眼中的困境，其實是因為你忘了過去的自己 成功法則07  再怎麼「博學」也沒用，確立目標再學必要技能就好 多數人無法成功，因為遲遲不決定要爬哪座山 委託專家製作報告，再用問題考倒他們 沒有專家當靠山，就起身前往書店吧 成功法則08  找不到想做的事時，請試著找到學習楷模 楷模可以是職場前輩、名人，也可以是崇拜對象 師法麥當勞模式，成功建立Y

ahoo!王朝 成功法則09  確立你的「工作價值」，為了「理念」繼續拚搏 美國人認為工作是「懲罰」，日本人認為工作是「修養」 以永續經營為目標，自然沒有停止發展的理由 超越「個人實現」，建立「為了社會」的長壽企業 第2章　成為人才 用A4紙寫下決心，然後就勇往直前 成功法則10  不斷磨鍊自己，直到成為「企業渴望的人才」 大企業要的是「普通人」，新創企業要的是「萬事通」 為成功事先做準備，就能贏在起跑點 成功法則11  先決定「停損點」，然後就勇往直前 因為投入大量心血，所以更要「停損」 別把放棄當結束，而是轉化成邁向成功的墊腳石 成功法則12  只要有好點子，資金會自己找上門 為

什麼創業不需要等資金湊足呢？ 別再想「賺到資金」，而是該努力寫「創新的企劃書」 成功法則13  到底該選哪一行？用三個原則就搞定 創業三原則：平台、第一、有成功案例 符合三原則的事業，就算失敗也別馬上放棄 成功法則14  你父母的簡餐店要接手嗎？還是去上班呢？ UNIQLO老闆柳井正，也是接手父母的服飾店才成功！ 繼承家業前也得去上班見見世面，對未來才有助益 擁有得天獨厚的家業，你要想的是如何永續經營 第3章　問題解決 一張A4紙、一支筆，列出明天的工作清單 成功法則15  輾轉難眠就別睡，「今天可以完成的事」今天就做 用A4紙畫分今明任務清單，明天的事就明天再想 直到「好！只差一點了

！」前，都要堅持不懈 成功法則16  主管的工作是，訂目標、分工作、負全責 領袖特質自古不變，就是要「給方向、做決定」 好主管的關鍵是「負起責任」 成功法則17  別怕接手風險高的案子，成敗經驗都是你的 老是接手爛攤子？這也是老闆對你的信任 每個大獲成功的案子，剛開始時通常是個燙手山芋 風險越高的計畫，成功後獲得的掌聲越大 成功法則18  每天寫一張發明卡，排列組合後就是「商機」 創新不是從無到有，而是加減乘除 事實是，沒有一項發明是從無到有的 新穎的企劃案，其實也是排列組合的結果 成功法則19  先做年度計畫，再用一張紙列出短期目標 拆解年度計畫，制定月、週、日計畫 臨時的變動，就用

例行會議來調整 成功法則20  計畫安排後就別想，只顧著完成就對了！ 多工不是效率，是浪費腦力和體力 別想太多，只要想十秒也無解就放棄 利用大腦運作機制，試著「暫停一天」讓它消化吸收 成功法則21  自願的、非自願的工作，都要全力以赴 看清工作本質是哪種，突發奇想的任務，還是爛攤子？ 看報紙這種瑣碎小事，也能成為培育自己的肥料 第4章　深思考 找個反對者，用A4紙寫下「自省的機會」 成功法則22 換個思考方式，試著集合大家腦力變轉機！ 無法獨力完成的作業，就成立專案召集同儕協助 站穩專案管理立場，每個動作都是經驗累積 重要的不是「做得到什麼」，而是「做不到什麼」 成功法則23  一張

A4紙能寫完的四個重點，就是最有效率的會議 當書記其實很重要，還可以學到最多 會議資料其實只有兩種：「資訊」和「決定事項」 做好事前準備，決定這場會議的時間效率 成功法則24  公開「發誓」，竟然能扭轉劣勢 把想法化為語言，幫自己施加「務必完成」的壓力 成功法則25  別把反對者當敵人，他們是要給你自省的機會 想當反對者，你最好要有能力提出「其他對策」 成功法則26  絕不輕視微小的成功，實績的累積讓你更有說服力 拿出實績實力，就能讓反對者閉嘴 成功法則27  辯論到精疲力盡為止，把反對者都變成自己人 你如果當自己是專家，就是要辯論到底 將計畫告訴主管以前，先聽聽親近的人的意見 成功

法則28  不要挑三揀四，機會就在人人厭惡的工作之中 什麼都做不會吃虧，表示大家都會想到你 結語   不論是管理者還是工作者，請牢記這三個原則 前言 想要成功，就先想「如果我是孫正義……」 　　我想不管是在工作上或日常生活中，你可能都曾因被迫做出決定而感到迷惘。 　　「該怎麼做才好呢？」 　　「該堅持下去，還是就此放棄？」 　　「該選哪邊比較好呢？」 　　想當然耳。沒有人能毫無煩惱、平淡度過一生。就連被稱為天才的孫正義也是如此。然而，孫正義卻輕而易舉地屢屢擺脫困境、取得成功。究竟，他擁有什麼解決問題的祕訣呢？ 　　我在一九九八年進入軟體銀行（SoftBank，下稱軟銀），於二○

○○年開始擔任社長室室長一職，並參與創立Yahoo! BB、成立日本那斯達克（NASDAQ Japan）及收購日本債券信用銀行（現青空銀行）等案子。 　　 　　本書整理出我任職於軟銀時，從孫正義身上學習到的事，並以問答方式呈現（內文省略敬稱）。 　　軟銀在二○○六年收購日本沃達豐（Vodafone Japan）後，將其更名為軟銀電信（SoftBank Mobile）。隨著iPhone的暢銷以及銳不可當的銷售實力，持續擊敗同業，名列獲利榜首。更在二○一三年收購了美國的電信公司斯普林特（Sprint），以成為世界第一的電信業者為目標，積極地擴張版圖。 　　許多人想要師法孫正義的經營手法，因此，

過去曾為軟銀社長室室長的我也接獲了大量的演講邀約。 　　 　　本書所彙整的問題，大多是我實際上碰過的提問。這些問題來自演講過後或在大學的課堂結束後的問答討論，有些甚至來自聚餐閒談。提問的人不乏事業有成的經營者、商務人士，偶爾會再向我報告狀況的人也不少。當然，也有人表示我的建議並沒有發揮作用。我試著思索他們之間的差異後發現，如何將我的建議實際運用在行動上，將導致不同結果。 　　基本上我是以孫正義的思考方式，與我任職於軟銀期間的經驗為基礎來提供建議。能夠善用建議的人，並不會認為「因為對方是孫正義或軟銀，所以和自己不同」、「因為企業規模不一樣，所以不適用」，而能將得到的建議靈活運用在自己的情況上。

即使同樣聽了演講、也提出問題的人，能否確實掌握內容並運用在自己身上，將產生截然不同的效果。希望各位讀者在閱讀這本書時，也能將情境活用到自己的狀況。 　　本書共分為「做事態度」、「成為人才」、「問題解決」、「深思考」四個章節。在「做事態度」中，介紹的不僅是職場上，還包含在人生道路中要如何確立目標、加以實現，又如何像「稻草富翁」一樣，無中生有並取得成功的方法。 　　 　　在「成為人才」中，彙整了在人生道路上面對二擇一的問題時，要如何找出答案，又如何在各式各樣的情況下做出正確的決斷。推薦給時常為做決定而苦惱的讀者。「問題解決」中則是列舉出我在軟銀學到的，如何迅速完成大量工作的工作技巧。 　　 　　

最後，在「深思考」這一章節中，將探討不論在人生道路或職場上都無可避免、與人或團體的相處方式。例如，「當與對方的意見相左、發生衝突時，要如何提出有建設性的解決方案」或是「在公司苦無表現機會時，該如何自處」等等，是商務人士必讀的章節。 　　建議讀者在閱讀本書時，先從目錄中找出和自己的煩惱最相近的段落開始。就算沒有相關段落，也可以將文中的問題設想為自己有可能碰到的狀況，提前知道屆時該如何行動的話，離成功就更近一步。若能再以「如果我是孫正義的話，我會……」的方式思考，想必你的問題與煩惱都能迎刃而解。 第1章  態度：他用A4紙，完成驚人的50年計畫01 沒有日日播種，就別想變富翁Q：要如何提升運

勢並掌握時機呢？大部分的人應該都想知道這個問題的答案吧？每個人都想提升運勢，也希望能抓住機會。說到善於掌握時機的能力，大概沒有人能夠贏過孫正義。不只是我，很多人都認為「沒有比孫正義更好運的企業家」了。在其他IT企業從市場相繼退場的洪流中，只有軟銀仍急速成長。再者，孫正義在iPhone開賣之初，就掌控了日本國內的獨家販售權，若是提到掌握時機，恐無人能出其右。那麼，孫正義是如何做到的呢？因為他實踐著宛如「稻草富翁」般的經營模式。大家應該都聽過《稻草富翁》這則日本童話故事吧。從前從前，有一個貧窮的年輕人，他向觀世音菩薩祈求，希望能成為住豪宅的大富翁。當他參拜完正要回家時，不小心摔了一跤，起身時手裡恰

巧抓到一根稻草。他拿著稻草走在路上，看見了一隻虻蟲（又稱馬蠅），便將牠綁在稻草的前端，繼續邁開步伐。這時，看見虻蟲的小孩向父母哭鬧著想要虻蟲。小孩的父母只好向年輕人詢問：「我可以用橘子跟你交換虻蟲嗎？」年輕人用虻蟲換到了橘子，從此踏上成為「稻草富翁」的旅程。之後，他不斷以相同的方式，用橘子換到布匹，布匹換到馬，再用馬換到一棟房屋。最後，正如同他向觀世音菩薩所祈求的，成為了住豪宅的大富翁。這則故事最有趣的地方就在於，價值天差地遠的稻草和房屋，透過數次以物易物，讓年輕人最初握在手中的稻草，最後變成了一棟房屋。買下iPod做促銷，換來iPhone獨家販售權孫正義正是一個宛如「稻草富翁」般的成功例子。

他在一九八一年剛創業時，誰都沒能料想到，軟銀現在竟成為足以代表日本的電信業者。一路走來，每一步乍看之下都是伴隨著高風險而顯得徒勞無功，但仔細分析後會發現，軟銀其實是不斷地打著有勝算的戰役。舉例來說，軟銀能夠開始活躍的其中一個原因，是因為擁有iPhone在日本的獨家販售權。當然，現在其他業者也能販售iPhone，但當時軟銀是唯一的販售商。在和其他業者的激烈競爭中，軟銀得到了日本國內的獨家販售權。那時，為了取得販售權，各公司的社長紛紛前往美國拜訪蘋果總公司。不過在這場爭奪戰之中，孫正義打從一開始就已經擁有壓倒性優勢。

非個人數據與數據共享之研究

為了解決vodafone日本的問題，作者許威廉 這樣論述：

數據是組織的資產。數據驅動的創新和決策正逐漸成為提高效率並且新興事業的最有效手段。隨著 5G 電信技術的實施，IoT（物聯網）設備將即時數據傳輸到聚合數據之單位，使數據對組織或個人更有價值。然而，由於歐盟《一般數據保護條例》(下稱 GDPR) 的適用範圍廣泛，全球立法僅關注個人數據議題以符合嚴格的歐盟規範，從而使非個人數據領域存在灰色地帶。由於僅有少數組織能夠單獨為價值開發積累足夠的數據，因此大多數公司必須共享各自的數據以達綜效。然而，當前的智慧財產權制度僅對數據給予有限的保護。建立新的數據智慧財產權是在數據經濟中鞏固數據權利的一種手段。為了在數據經濟中取得先機，歐盟正在完成有關數據經濟和數

據治理的所有領域的立法。此外，ALI（美國法學協會）和ELI（歐洲法學協會）目前正在起草數位經濟中數據共享以及數據交易之相關指引。日本對於數位經濟之數據治理方法對歐盟的限制相對較少，並且在不正競爭防止法中新增針對在數據共享環境中非法濫用或非法取得數據之侵權樣態提供民事補救措施。隨著非個人數據、數據共享和數據治理成為全球關注的問題，台灣也應該關注相關領域之議題。本文旨在討論非個人數據的當前發展，整合主要經濟體對於非個人數據以及數據共享之已實施或研擬中之法律，以研究台灣法律以及規範應如何為數位經濟做好準備，並為企業提供數據治理方面之建議。