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職場裡為什麼不能有話直說？：清晰表達的五個原則

為了解決vodafone是什麼的問題，作者多明尼克‧穆特勒 這樣論述：

為什麼在職場上，人們老是拐著彎說話？ 為什麼總是等到危機出現，才開始實話實說？ 因為擔心多說多錯，威脅自己在組織中的處境？ 用詞含糊、避重就輕，已成為明哲保身之道？ 　　直言不諱說出觀點，既能達到高效溝通， 　　更被歐洲企業視為推動創新的最佳戰略！ 　　跟著德國最年輕的行銷總監， 　　掌握清晰表達的三個步驟與五大原則， 　　讓每一次的溝通都直奔重點、人人理解、落實行動！ 　　★16歲獲德國《商報》譽為「青年行銷總監」，歐洲知名企業顧問多年職場溝通實戰分享 　　★歐洲管理學院（EMS）、科隆商學院（CBS）等歐洲知名商學院必讀書目 　　★風靡英國石油公司（BP）、跨國媒體公司博德曼（Ber

telsmann）等世界五百強企業的溝通藝術 　　★歐洲多家企業設立「清晰表達日」，將「有話直說」視為企業戰略 　　用詞含糊、避重就輕、見風使舵、無限拖延、趨炎附勢…… 　　這些職場溝通常見的老毛病，正在拖垮整個組織！ 　　在企業組織裡，人們往往對公開談論問題感到害怕， 　　因為在上位者常常不願給出明確的訊息， 　　員工則害怕得罪別人、害怕丟臉、害怕影響自己在公司的地位， 　　所以會刻意模糊自己的立場，說話模稜兩可，甚至隱藏真實想法。 　　他們喜歡透過各種辦法探聽別人說了什麼，然後再見風使舵。 　　然而，清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎， 　　惟有在開誠布公的企業文化下， 　　才能引發

不間斷的思考與交流， 　　產生解決方案，引導出新的想法， 　　同時讓所有人，對組織的發展保持警覺性與批判性。 　　‧清晰表達不是口無遮攔的發表意見，讓其他人沉默或服從命令。 　　‧清晰表達是有一說一，使自己的想法被他人所理解。 　　‧清晰表達是明確提出一個可以溝通的觀點，在與他人討論，聽取他人建議的情況下，是可以被理解和改變的。 　　‧清晰表達是抓住問題核心，讓所有的討論都能在「痛點」上。 　　本書指出職場溝通中最常見的弊病， 　　並以大量生活與職場實例， 　　說明這些弊病會給組織帶來哪些負面影響， 　　以及如何掌握清晰表達的三個步驟與五大原則， 　　擺脫含糊不清，做到直截了當，卻不會口無

遮攔， 　　讓企業從上到下都「有話直說」， 　　減少多餘的溝通或誤解，節省不必要的溝通成本，打造高效工作環境。   作者簡介 多明尼克‧穆特勒（Dominic Multerer） 　　行銷總監、演說家、作家。 　　十六歲就被德國《商報》（Handels-blatt）評為「青年行銷總監」，先後為跨國媒體公司博得曼（Bertelsmann）、英國電信巨頭沃達豐（Vodafone & Co.）、英國石油公司（BP）等多家世界五百強企業服務過。後來又在科隆商學院和歐洲管理學院（EMS）任職，成為德國優秀青年高校教師。 　　二○○五年，以自己的名字成立公司，主要為中小企業提供品牌戰略諮詢服

務，其行銷理論鼓舞了許多企業的管理者和員工。   序言 讓清晰明確成為企業戰略 第一章 走出溝通的舒適區域 很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。 第二章 清晰表達不等於口無遮攔 清晰表達可以通過三個步驟起作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。 第三章 任何情況下都要清晰表達 現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。 第四章 清晰表達第一原則：明確 只有當

「明確」成為企業文化之後，才會有人願意就之前積存下來的種種不合理狀況暢所欲言。只有在所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，才會發生改變，變革計畫也更容易提上日程。 第五章 清晰表達第二原則：誠實 每當談到誠實，人們的印象始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生產力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰表達文化的企業中，問題會馬上被拿到檯面上來，使其順利得到解決。 第六章 清晰表達第三原則：勇氣 無論是誰，勇敢地站出來，直言不諱地公開發表觀點，都是種像高空彈跳一樣的體驗。那些克服了內心恐懼和不確定性的人，會更好地應對工作中的問題。

第七章 清晰表達第四原則：責任 清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。 第八章 清晰表達第五原則：同理心 清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的瞭解。 第九章 通過清晰表達來制定戰略 清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。 測試：你是一個清晰表達類型的人嗎？ 前言 讓清晰明確成為企業戰略 　　你們都傻了嗎？──抱歉，但

當有人突然對我說「能否談談什麼是清晰明確」的時候，我就是這麼想的。我四處遊歷，為那些西裝革履的菁英人士演講，並不斷地得到對於「清晰明確」這個詞更加準確的回饋。 　　對我來說，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，透過論述的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。 　　如果不這樣，開口說話就沒有了意義。如果有人不同意我的觀點──好的，問題出現了──我再重新開始思考。在我的，以及相反的觀點中進行判斷，要不就保留想法，要不就改變想法。對我而言，這是很稀鬆平常的事。 　　二十一歲的時候我出版了自己的第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。

我花了很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想知道：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白了：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡透過各種辦法探聽別人說了什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。 　　清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生打電話給我，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明了什麼時間可以、以及費用是多少。他說，好的，儘管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能說服贊助商，並且三個星期內給我答覆。這就是清晰明確，我一開始就表明了態度，這位

先生也不必在接下來的事情上繞圈子。 　　挺棒的吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下，事情就如同下面的這個故事： 　　一家IT公司的負責人打電話給我，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明透過電子郵件發了過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是十四天後，我問他：「有什麼問題嗎？」「不，一切都很好。你會收到我們的答覆。」第二次跟進是六周以後：「好的，你的電話我們已經收到了，下周回覆你。」「啊哈，我們還需要時間。」「是這樣的，負責人病了

。」「嗯，我明白了。」第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到了什麼消息？「那個，事實上，我們現階段對這個專案還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與你合作。我們會和你保持聯繫……」 　　幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件嗎？如果在我提出構思之後能聽到「我們很抱歉，預計可能會出現如下狀況……」，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的表達方式則會把我逼瘋。平靜下來之後我才發現，其實我已經經歷過太多次這樣的狀況了。在

業務圈子裡打聽了一下，每個人，注意，是每個人都回答說：「沒錯！就是這樣！」於是我認識到這是個問題了。 　　最終我決定：我的下一本書要寫「如何清晰明確地表達」。出版這本書是有感而發，我想讓大家思考的是，「清晰明確」這個題目意味著什麼？對企業而言，「清晰明確」與「避重就輕」各自會產生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師，這也不是本人際關係訓練書。 　　我寫這本書的用意是，要將以明確、誠實、勇氣、責任和同理心為原則的清晰表達作為企業戰略。 　　只有在開誠布公的企業文化中，人們才能做到清晰表達。在一個企業中，當人們一致認可開誠布公的原則時，才可

以引發不間斷的思考與交流。如果經營者能夠從企業全域層面思考和交流自己的需求，他才能對企業發展一直保持警覺性與批判性。 　　與此相反，如果經營者沉醉於自說自話，那麼這個企業將是危險的。大多情況下，暫時不會有風險，可如果人與人之間從不交流，最後將會變成什麼樣？只有當所有人都堅持清晰明確地表達，危機才能在早期就被發現並消除。 　　在這本書中，我邀請了一些不同行業的菁英人士，請他們對於「清晰明確」發表看法。這些看法我會原封不動地羅列出來，同時，我也會從自己的角度加以解釋。對我而言，清晰明確代表著交流，居高臨下的告知是口無遮攔。 　　在這個意義上，希望本書能夠激起你與其他人交流的興趣。更重要的是，

從中激發出不同的意見，並抓住矛盾的實質。就像俗語中所說的那樣：當所有人意見一致的時候，那大多是個謊言。 　　因此，讓我們保持真誠，開始清晰明確地表達吧！   走出溝通的舒適圈 德國足球員湯瑪斯‧穆勒（Thomas Müller），俄國總統普丁（Wladimir Putin），及落選的德國社會民主黨總理候選人的妻子戈爾烏特‧史坦布呂克（Gertrud Steinbrück），他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。 比賽結束後，足球員解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們透過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一

半一起生活是多麼艱難。你覺得這些表達是清晰明確的嗎？ 我曾在網路上做過一次系統性的調查研究，注意到以下幾點： 1.清晰明確地表達並不是常態，而是一種例外。若某人總是直接說出一些事，他講的這些內容就不會登上報紙。但如果他過去總是含糊不清，今天卻突然有一說一──轟，頭條新聞！ 2.「有話直說」時常出現在一些負面資訊當中：酒鬼或者癮君子，偏激、任性的青少年，這些人經常被冠上「口無遮攔」的稱號。 3.比賽失敗後我們才會聽到真正的實話。孩子掉到井裡時我們才會說出實情。出現危機時我們才會實話實說，這是什麼樣的感覺？ 若你對清晰明確持有些消極想法的時候，那麼嘗試一下改變自己的看法。我對清晰明確的看法如下： 

1.清晰明確必須是一種常態，而不是特例。它不應該再是報紙上聳動的大標，而應該純粹地成為（商業上）每天的日常行為。 2.「有話直說」不應該是負面的，而是建設性的。它會有所傷害，但沒關係，最終每個人都會從中受益。 3.在沒有足夠的準備前，人們不能過早地嘗試直截了當。在產生危機的時候，刺耳的話語大多只是口無遮攔的指責，並不是直截了當。

vodafone是什麼進入發燒排行的影片

中國數位絲路在中東歐國家的建構與制約（2015-2021）： 雙邊視角的分析途徑

為了解決vodafone是什麼的問題，作者楊湘萍 這樣論述：

數位絲路為中國國家戰略之重點發展目標，其仰賴網路傳輸、通訊科技、人工智慧等數位合作是全球數據治理之一大新興領域，當前國際仍未有一致性的網路空間標準和治理規範，在數據通訊的數位基礎建設上飽受數據所有權、安全威脅、人權隱私和國土安全爭議。中東歐位處連接歐亞的主要橋梁，在數位發展需求上，尚需經一系列理性選擇的政策衡量過程，因此本研究根基於雙邊合作基礎，聚焦於「一帶一路」倡議重要組成之中國與中東歐 16+1 合作機制，從雙邊視角客觀地檢視中國推廣數位絲路所運用的社會認同策略，以及中東歐國家在合作選擇上本體安全感受、物質利益誘因的動態變化。研究結果顯示，中國運用戰略敘事推行數位絲路是社會創造力轉向社會

競爭力策略之始點；而歐盟成員國之中東歐國家與中國在數位經濟領域展開合作的時間序列更早，合作項目也更為多元，惟2018 至 2021 年間，多數歐盟成員國與中國合作關係面臨重大挑戰，國家對安全威脅的感知、政權更迭導致外交策略改變、盟友政策選擇的影響力、國際建制的作用、雙邊經貿連結度、數位經濟水平指標、網路覆蓋率所顯示的發展需求，皆是影響雙邊在數位經濟領域合作上對本體安全感受及經濟利益誘因評估的驅動因素。

設計力創新(新版)

為了解決vodafone是什麼的問題，作者RobertoVerganti 這樣論述：

一本完整詮釋設計力創新理論與實務的專書榮獲義大利設計界最高榮譽「金圓規獎」美國《商業周刊》年度十大好書激進式創新х進化策略管理х創造品牌價值與文化優勢 = 競爭力 設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提供一種意義和願景。　　書中提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。　　為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一

項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。 本書所提的設計力創新，是種激進式創新，這個概念開創了創新管理領域一個全新的視野，它正在改變設計與企管專業。書中採個案研究，並深入分析技術推力與市場拉力的創新；藉由激進式創新，進化策略管理、創造品牌價值與文化優勢，而得以在競爭激烈的商業環境中無往不利。美國《商業周刊》、《華爾街日報》、《舊金山書評》重磅推薦國內外專業推薦──*紐約現代美術館資深策展人 安東奈莉*義大利法拉利與飛雅特公司董事長 蒙特澤莫羅*Herman Miller總裁兼執行長 布萊恩．沃克*明基電通、佳

世達科技 副總經理暨設計長 王千睿*《美學CEO》作者 吳翰中*實踐大學副校長．工業產品設計學系教授 官政能*政治大學商學院智財所副教授 邱奕嘉*國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士 洪順慶*國立台灣師範大學設計研究所教授 鄧成連 *奇想創造群創辦人暨設計總監 謝榮雅 ﹝推薦好評﹞★揭示創新的新方向　　市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當作企業翻升的關鍵密碼。　　一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；《設計力創新》一書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾

聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。　　創新的高度不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計力創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。《設計力創新》的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。　　站在巨人的肩膀上，才能看得更遠；懂得設計力創新的企業，才能立於不敗。──政治大學商學院智財所副教授　邱奕嘉★超乎消費者預期的品牌經營　　企業要創造競爭優勢，只經營顧客滿意是不夠的。奢華品牌LV、Prada、Gucci的愛用者不只是對他們所擁有的品牌滿意，還以擁有這些品牌為榮；蘋果的顧客使用一系列的蘋果

產品如MacBook、iPod、iPhone、iPad，他們會因為擁有這些產品而引以為傲；MontBlanc也不遑多讓，其忠誠顧客經常擁有其手表、名片夾、公事包、鋼筆、原子筆、鑰匙包等。這些顧客不只是滿意，而是愛戀他們所擁有的品牌。愛戀的最重要原因之一是這些品牌的經營者，所設計出來的產品不斷創新，超乎他們的想像和預期。　　現代行銷哲學的中心思想是市場導向，即公司上下針對有關現在與未來顧客需求市場情報的蒐集，跨部門的情報傳播，並據此採取反應行動的經營理念。大多數公司若能服膺市場導向的經營哲學，必能創造極佳的競爭優勢和顧客滿意度（Customer Satisfaction, CS），因為這些公司能

滿足消費者需求。經營顧客滿意度，是每一家公司的重要目標，很多公司定期搜集顧客意見，追蹤、管理顧客滿意度。　　不過少數的公司並不以此為滿足，他們認為要讓消費者喜出望外，超越顧客預期，創造驚喜，不能被動地只研究消費者需求，而是主動睿智地對消費者提案。相較於市場導向的演進式（evolutionary）創新，根基於對消費者的洞察；設計驅動（design-driven）的革命式（revolutionary）創新，則奠基於不同領域專家的詮釋。例如在Alessi公司，建築師為茶與咖啡餐具用品設計帶來完全不同的理念；生活型態領導者Apple為電腦、音樂和手機顛覆傳統的創新思維。《設計力創新》一書果敢地指出，創

新性公司的成功之道，在於和各不同領域許多詮釋者的互動網路，而非只是一昧地依賴焦點團體研究或市場調查。──國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷 學博士洪順慶★羅伯托．維甘提的精彩分析，能激發喜愛思考的商業書讀者、學生與業界人士。書中論述頭頭是道、觀察敏銳，並提出有價值、具啟發性的新觀點，對有志於設計，並決心在專業中不斷追求以創新為動力的人而言，是重要的參考。──盧卡．迪．蒙特澤莫羅(Luca di Montezemolo)，義大利法拉利與飛雅特公司董事長★每一位關注創新的經理人都該閱讀這本書。書中觀點將為二十一世紀的經理人，帶來極為關鍵的差異。─

─馬可．伊安希帝(Marco Iansiti)，哈佛商學院David Sarnoff企管教授、《網絡互聯經濟》(The Keystone Advantage)共同作者﹝導讀﹞設計、創新與文化 /吳翰中(《美學CEO》作者)　　最早聽聞「設計力創新」（Design-driven Innovation）的概念，是2006年於《哈佛商業評論》上一篇名為〈用設計創新〉（Innovating through Design）的管理評論，就在短短的幾年內，這概念由一篇以義大利設計力創新研究為主題的管理評論，進而發展成為一本完整詮釋全球設計力創新理論與實務的專書，讓這個概念成為設計、創新與

管理領域最熱門的關鍵字之一，在許多重要的管理評論與期刊都可以發現這個概念，從東岸商管名校哈佛商學院到西岸設計學府藝術中心（Art Center College of Design），都可以看見這個創新的觀念，正在改變設計與企管專業。　　到底「設計力創新」有何創新之處？讓以創新管理為專長的商學院教授維甘提（Roberto Verganti），可以用這個議題的研究，得到義大利設計界最高榮譽的金圓規獎（Compasso d’Oro）肯定，而評審與得獎者不乏各世代的設計大師人物。　　個人認為，本書最創新之處，在於「設計力創新」的觀念，開創了設計創新管理領域一個全新的視野，也讓設計回歸到該字原本賦予事物

意義的角色。　　趨動創新的來源，可以概括分為二類，分別為科技進步與市場需求的推波助瀾。然而，「設計力創新」打破這個概念，訴求在科技與市場之外，「設計」亦是趨動創新的來源。所謂「設計力創新」的概念，即在創造「意義」的激進式創新，設計不再只是功能與形式上的突破，還有對於消費者的意義。對比於市場與科技的創新論述，意義的創新觀點，何嘗不是更能回應我們所處的美學經濟時代。　　這些用企管專業用語堆疊起來的詮釋，反倒讓人覺得深奧難懂而無法一窺其中的奧妙。但是，事實上「設計力創新」概念的產品，就在我們日常生活當中，從口袋裡的Apple產品到手上的Swatch手錶，從廚房裡的Alessi水壺到書房裡的Herma

n Miller椅子，再到客聽裡的Bang & Olufsen視聽與Nintendo Wii的娛樂，都是設計力創新的代表，都能給予物件一個新的時代意義。原來，我們已經生活在一個設計力創新的社會當中。　　在簡單了解設計力創新在現代生活裡的形貌之後，我們則可以更進一步討論其背後的流程與方法，也是這概念最富有革命及顛覆性的觀點，《設計力創新》引經據典鏗鏘有力擲地有聲地，提出一套不同於主流「設計思考」（design thinking）的設計創新流程方法。以歐洲創新企業研究為出發，進而廣納美日等創新企業的「設計力創新」，不同於美式IDEO與Stanford以使用者為中心的設計方法，提供了一個看待

設計力創新的全新視野，讓設計力創新的光譜更為完整且多元。　　不同於「設計思考」強調貼近消費者需求的創新方法，「設計力創新」則希望創新能夠與消費者保持距離美，才能夠打造出消費者渴望的新產品與其背後的意義突破。有異於「設計思考」以動腦會議廣泛徵求點子為開始，「設計力創新」則是訴求學者專家等關鍵詮釋者的專業與智慧。「設計思考」方法講求以快速「產品原型」進行產品創新，但「設計力創新」則是藉由文化藝術與博物館專業，藉由「文化原型」來創造意義的創新。　　由於「設計思考」與「設計力創新」在方法上的對立與差異，讓企業有種無所適從不知該往哪個方向走，如同站在一個不知該往哪走的十字路口上。　　然而，「設計思考」與

「設計力創新」兩者缺一不可，構成一個完整的設計創新光譜與研發策略。深信「設計思考」的設計心理學大師Don Norman的觀點，可以作為最具有說服力的見解，「愈是對於人本設計愈堅信不移，愈需要閱讀這一本書」。因為，「設計思考」多半只能提供漸進式（incremental）創新，無法如「設計力創新」般，可以達成激進式（radical）創新，為企業尋找未來具前瞻性的產品與服務，即便其風險比漸進式創新來得高，但卻可能享有更高的報酬率及提供市場的先進者優勢。　　雖然「設計力創新」與「設計思考」的方法與流程看似迥異，但其實也在異中求同。相同的是，兩者都認為設計已經不再是傳統認知的裝飾與物件，而是商業流程甚至

是組織創新。設計與創新的任務，已經不只是設計師的工作，經理人、人類學家、工程師、藝術家甚至是作家等，都可扮演相當重要的角色。在組織方面，也都希望最高階主管都能親自投身於設計力創新的事務當中，如此才能提高設計力創新的組織位階，建立經營團隊與外部專家的信任與關係資產。　　最重要的是，不論這兩個設計論述如何交鋒對話，兩者都共同認可設計的重要性與影響力，正在改變我們的商業地景、社會面貌與──文化。　　「文化」隱於這本以設計及創新為名的管理書籍背後，雖然作者開宗明義即認為這是一本管理書籍，但是書中核心議題其實是「文化」。不同於傳統管理著作對於文化議題的忽視，作者用其最擅長的設計力創新管理專業，重新詮釋文

化在設計力創新領域的重要性。　　就專業而言，文化藝術專業，如創作、出版、策展與博物館專業等，反而是文創產業設計力創新的重要核心技術。而成就設計力創新企業更重要的關鍵，則是經營企業的文化態度，企業高層必需要把設計力創新當成執行長議題來貫徹執行，並親自投身於文化藝術社群當中與專業界對話，而領導人個人的文化價值最終也會影響到文創企業的表現，眾多義大利成功的設計企業家，不見得都有企業經營管理專業的MBA背景，但他們卻都擁有支持文化藝術的管理風格，以及投入與藝文社群對話的無比熱情。原來，成就文化創意產業的關鍵，其實是文化！如果說設計思考始終來自於人性，那麼設計力創新呢？來自於文化。　　相較於國際上以設計

為主題的管理著作，這本書則是更能夠與台灣對話。在文化創意產業陷入文化與產業間辯證之際，作者維甘提教授用管理專業來論述文化不只是浪漫的理想，而是產業的核心方法與態度。在我們急欲擁抱客戶導向設計思維，過傾於漸進式創新之際，這本書正好提醒我們革命性創新的重要，而且，設計力創新的流程更接近我們所擅長的科技研發，相較我們對於使用者導向創新研發的相對陌生。在文化方面，我們更懂得經營管理設計力創新所需要的關係資產。雖然是國際上新興的管理觀點，但台灣讀者會覺得心有戚戚焉。　　這本書雖然以設計及創新為名，但卻十分值得各領域專業人士參考，由傳統食品產業談到最新的科技產業案例，確立設計力創新可以適用每一個產業。不論

公司大小資源多寡，從中小企業到財星百大企業都可以採用「設計力創新」。　　對於企業界而言，這本書有助於了解設計力創新的流程與管理實務，以及最重要的文化專業與價值。對於設計界而言，可以彌補主流「設計思考」概念的不足，並確立設計作為另一種重要的創新動力來源。對於藝文界而言，確立文化藝術專業在文創產業發展的重要性，有助於以文化為核心的產業發展模式，原來文化行政就是給設計力創新的商業行政。　　最難能可貴的是，作者雖然身為一名推動設計力創新領域的管理學者，但卻能夠對自身管理專業提出反省。當創新績效評估衡量喧囂之際，卻能夠提出設計創新績效管考流程可能會扼殺創新與創意，當世俗在鼓勵設計師開始學習企業管理專業時

，卻提出我們應該反過來教育企業家什麼是設計，而不是讓創意人學習商業。因為，當設計師越來越靠近市場的同時，他們就離設計力創新越遙遠。因此，推動文化創意產業，不見得要把設計與創作人員推向市場，因為他們被賦予開創時代設計風格與文化意義的重要任務。很榮幸能夠為這本書撰寫中文版導讀，《設計力創新》與維甘提教授系列發表，對於個人在企業管理與設計思維的工作與寫作上有很深的啟發，相信您也會對於作者以文化改變企業與社會的信念深有同感。

以困境創新探討行動支付

為了解決vodafone是什麼的問題，作者劉必甯 這樣論述：

在一些落後國家因為國家政治因素、經濟的不穩定、地理位置限制了很多人民的基本生活條件，並且無法輕易滿足基本慾望來維持基本生活的交易及買賣。因為現金的交易容易造成搶劫、綁架、拐騙，進而造成民眾無法正常交易，這種狀況是落後國家極度平常的一件事。另外則是交通，因為一些日常繳費，需要經歷數小時才能到銀行進行繳費，之後還需花同樣的時間回家，數天後再花數小時去確認前是否繳費成功，長久下來會因為不方便而造成惡性循環。利用人手一機的現況，把手機變成一個商業的切入點，透過行動支付來減少現金的使用，來減少現金所造成的社會問題。更利用當地特色的貨店進行繳費不僅減少交通上的問題，也更加安全且方便。本研究希望利用困境創

新來解決在人口金字塔底部 (BOP)的社會經濟及人民的生活水平。並透過三個國家不同的行動支付的案例進行分析，在不同國家中行動支付上面會有什麼差異，及對三個國家人民帶來的影響。也透過三國案例的分析利用困境創新來探討行動支付能夠真正協助及人口金字塔底端的市場，在未來的市場拓展會有所幫助。關鍵字：　人口金字塔底端(BOP)、困境創新、行動支付