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時代的眼光：新光三越創辦人吳東興的百貨布局與服務創新

為了解決中國人壽服務據點的問題，作者吳東興 這樣論述：

他改變了百貨業，也改變了野柳！ 他一手打造新光三越，成為營收800億的百貨霸主， 一手拍攝的女王頭，讓小漁村揚名於世。 　　新光三越創辦人吳東興，自大二起跟在二叔吳火獅身旁學習，從基層專員做起，歷經財務、股市投資與不動產投資的歷練，參與新光人壽、新光百貨育樂、大台北瓦斯等籌備，更擔起新光三越百貨創建與營運。他既是眼光精準的投資者，也是藝術文化的愛好者，一生的足跡輝煌！ 　　他是投資眼光精準的百貨教父，把荒地變黃金 　　吳東興總是先於同業看見地點的商機，早在1980年就看好還是荒地的信義計畫區，2000年開幕的東南亞最大百貨商場台中店，同樣在荒地間拔地而起。他用精準眼光為新光三越選地，用經營

策略成為制勝原因，發展百貨群的手法，讓新光三越百貨版圖達全台三分之一，一路為台灣百貨產業史寫下傲人紀錄。 　　他骨子裡的文化魂，堅持藝術也要生活化 　　吳東興堅持在寸土寸金的百貨商場，打造頂樓文化會館，讓民眾得以就近接觸藝術，從邀約享譽國際的藝術大師辦展，再到史無前例的大型恐龍展，場場轟動的藝術文化展，讓新光三越成為藝術生活化的領導指標。 　　他是攝影鬼才，用一張照片發揮國家級影響力 　　他是攝影鬼才，1961年曾以《森林旋舞曲》拿下台北攝影沙龍年度最佳作品、美國洛杉磯國際沙龍入選等大獎。更用一張女王頭照片，讓野柳小漁村因輿論壓力，從封鎖的軍事管制區開放成觀光勝地，再到現在的國家風景區，用

一張照片，創造國家級影響力。 　　從十七歲開始，在六十年間，將新光三越拓展到全台指標性的龍頭百貨！ 　　一位企業家的奮鬥史，是台灣百貨業發展祕辛，輝煌年代的一則傳奇！ 作者簡介 吳東興 　　吳東興（1939年－2020年8月20日），台灣企業家，新竹市人，新光三越百貨董事長。 　　吳東興是新光集團主要創辦人吳火獅之兄吳金龍的長子。畢業於新竹中學、東吳大學外文系。     1974年新光集團由吳火獅主導成立新光百貨，由吳東興擔任總經理。擔任新光三越百貨與新光三越文教基金會董事長直至病逝。 　　吳東興熱愛攝影，就讀大學時就曾獲得數個攝影比賽獎項，並開辦過個人攝影展。2007年起舉辦「

新光三越國際攝影聯展系列活動」。 　　吳東興於1962年擔任東吳大學攝影社社長時，與攝影記者黃則修進入當時是軍事管制區的野柳風景特定區攝影。同年與黃則修共同舉辦攝影展，並命名「女王頭」等多個野柳地景。讓野柳的地景聞名於台灣，甚至迫使當局開放野柳成為觀光區。 楔子 第一章 投緣──跟著吳火獅開疆拓土 大二參與新光人壽成立大會 全台攻城獵地 第一份薪水一七九二元 第二章 新光育樂百貨──星光閃閃的年代 三十五歲當上總經理 全台最大保齡球館 獅子林影城，上帝也瘋狂！創造高票房 新光超市首創日系規格，遍地開花 自營貿易代理品牌，打穩招商底子 第三章 台日合資新光三越開啟新百貨時代 圓吳火獅

最後遺願 開幕前十天日籍總經理哭了 堅持頂樓文化會館，打開平民藝術風潮 台日文化差異，周三公休一年少五十二天業績 創世界百貨史紀錄！台北站前店、高雄三多店同步開幕 第四章 台中店進入大型店舖經營時代，躍升百貨業龍頭 在荒蕪漫草間打造信義新天地 府城台南，擴展新版圖，台南西門成為東南亞最大購物中心 接手衣蝶百貨四館，全台一年來客數超過一億人 轉型潮流生活文化，高雄左營店與台南小西門吸年輕客 收購大魯閣草衙道購物中心，回歸娛樂零售 第五章 西進大陸一炮而紅，打造全中國營業額最高百貨公司 合資轉獨資，打造現代園林百貨蘇州新光天地 重慶新光天地打造高端品味生活中心 逆風開店，成都店二○一九年底低調

開出 第六章 在斜槓的興趣中，體會經營之道   楔子　　 　　新光三越即將迎來三十周年，從一號南西店至今在台灣展店十五家、中國三家，版圖拓展過程中歷經台灣經濟奇蹟出口貿易額高峰期、全面進入電腦時代、與現今5G數位時代，宛如一部台灣百貨發展史；在台灣，新光三越百貨連鎖服務網絡十五店、二十館超過二十年穩居百貨市場龍頭，展店數與年營業額均在市場擁有一席之地，市占率近二五％，合作廠商兩千多家，營業總面積超過一二○萬平方米，每年吸引超過一億人次的顧客造訪。 　　新光三越百貨二○一七年起納入轉投資高雄草衙道購物中心，從主力物販零售擴充更多娛樂如保齡球館、球場等體驗零售，業界都說新光三越跨足育樂

，事實上，早在四十四年前、七○年代至八○年代的新光百貨育樂時代，就是先從育樂型的保齡球館發想，所以我才以「新光百貨育樂公司」命名啟動新光體系百貨事業，當年的台灣甫歷經一九七三年（民國六十二年）全球第一次石油危機，原物料全數上漲，也波及到大宗物資黃豆、小麥、玉米等起漲，甚至更爆發衛生紙、油、鹽等大漲；最近二年來衛生紙要漲三成，台灣民眾搶買衛生紙還上了BBC頭版頭，事實上在四十多年前就發生一波，當時五月花衛生紙一箱三十六包就漲了近一四％，民眾也是搶成一團，所幸時任行政院長蔣經國與經濟部長孫運璿即時撐住，物價雖漲，但也突顯人民物質需求渴望迎來巨大轉變，隔年新光百貨育樂公司風光開幕，更成為百貨零售業界

耀眼新星。 　　一九八九年（民國七十八年）台灣新光集團與日本三越集團共同成立新光三越百貨，當時台日合資百貨只有SOGO百貨等（現僅授權招牌），其餘在台灣還有永琦百貨、漢神百貨、大立百貨等也都只有日本百貨技術輸出，日本三越集團至今持股四三％，歷經三十年台、日共治沒有改變，且成為業界目前唯一一家台、日合資百貨集團；新光三越首家店─台北南西店於一九九一年（民國八十年）十月誕生，緊鄰當年台灣最繁華的中山北路、迪化街，風潮延續至台北車站、西門町，甚至因新光三越開幕而蔚為新興的南西商圈，一度超越當時外地人最愛的西門町商圈。 　　新光三越首號店南西店以建立「台灣最高品質的世界感、知、禮百貨」自許，在開店

過一年就獲利，經營團隊再接再厲，於一九九三年（民國八十二年）十二月二十三日同日開出高雄三多店與台北站前店，創世界百貨業界新紀錄，即使已過三十年的今天仍無人能破，當時因為要趕南、北兩店開幕式，日本三越集團社長在我陪同下還特別搭乘飛機南、北趕場。 　　二○○○年（民國八十九年）新光三越進駐台中七期重劃區，也是新光三越積累自有資產的開端，台中港店不但開啟新光三越進入大型店舖經營的里程碑，且迅速帶動七期重劃區的繁榮發展，營運第三年起即締造年營業額百億元佳績，更讓台中中港店在中部百貨市場獨占鰲頭，蟬連數年百貨地王、至今更是全台最賺錢的百貨公司。 　　新光三越自一九九七年（民國八十六年）起即於現在房價

最高台北信義商圈階段性打造「信義新天地」，為新光三越追求創新與突破的代表作；從一九九七年A11開幕、二○○二年A8開幕、二○○三年A9開幕到二○○五年開出A4，以一年開一店速度打造出新購物群體驗，以串連空橋的水平式購物中心概念，建構完整的十三個業種商品線，掀起「信義商圈」從無到有的繁榮盛況，後續商辦、百貨商場爭相崛起，讓信義計畫區成為全球百貨密度最高的城市商圈，更成為全世界人士來台必訪景點之一。 　　「創造商圈」成了新光三越成功展店的最佳指標，也因為新光三越團隊具備豐富的展店經驗及創意生活提案，讓新光三越所到之處皆能以完善規劃及獨具特色的各項服務吸引人潮聚集，「人潮即是錢潮」這在日本經濟學作

家大前研一口中就是零售成功王道，而從台北南西、台南西門、台中七期重劃到信義新天地皆是創造商圈的成功實例，很多人問我如何精準獵地，讓它從無到有到繁華，我個人信念還是以「從無」的重劃區著手，最有機會造就成功案例，畢竟從飽和商圈要殺出一條血路不容易。 　　我在百貨業界算是「老百貨人」，新光三越邁入三十個年頭，日本三越過往三十多年以來歷經至少十個社長更換，甚至其中還有三越與伊勢丹合併後的三越伊勢丹集團的組織變動，但至今日方的投資不變，這也凸顯與日方的合作的堅定建構在經營團隊的能力與誠信，當然在數位化時代來臨，電商零售衝擊世代，新光三越團隊也在積極在創新與轉變。像是二○一○年起，在台灣重劃地區愈來愈少

情形下，我們「創造商圈」的機會變少，新光三越進而結合在地交通據點、市集與在地特色創造購物中心百貨型態，高雄左營店就是開啟台灣百貨新里程碑；而二○一三年底台南小西門更以嶄新思維結合潮流、科技、娛樂、美食以及新文創，打造出南台灣潮人新文青最愛新聚點，更帶動台南市走向新文創觀光旅遊領域，如今這波風潮也襲捲全台。 　　二○○六年與中國北京華聯集團合資準備開啟中國版圖，二○○七年北京新光新天地（現更名）開幕成為新光三越赴大陸拓展首家店，至今仍是中國最賺錢的百貨店王，近年更躍升全球百貨店王，只是後來因雙方經營理念不合，在二○一六年新光三越持股全數賣出，為了持續中國投資，後續相中蘇州、重慶、成都等據點，並

於二○一五年新光三越率先以獨資模式在中國蘇州打造出蘇州新光天地，後續更陸續開出重慶、成都等三大店，對新光三越來說，這十年係國際化很重要的一大步，更因此打響新光三越在廣大十三億人口的中國市場知名度，不僅吸引企業來台取經，更有廣大中國消費群來台必逛必買，一度挹注信義、南西、站前店退稅額占比超過一五％。 　　二○一七年入主高雄草衙道購物中心 ，同年八月九日與重慶中渝物業集團合作打造的重慶新光天地開幕，是繼二○一五年新光三越集團獨資於蘇州開出新光天地後 ，第二家在中國的購物中心型百貨商場，是新光三越集團將重慶新光天地獻給三千萬重慶市民最大夢幻樂園，以「玩具故事」、「青春王國」和「森林影院」三大概念區

塊，規劃生活城巿中驚豔的歡樂體驗，並以「湖上冰宮」、「旋轉木馬」、「空中花園」及「電影院」等為城巿地標，規劃五至八樓四個樓層的「天空之城」，一至四樓「百貨世界」地下一樓的「美麗巿場」，提供美好生活的開始。而在重慶新光天地開幕後，二○一九年成都新光天地也登場，從台灣創造商圈到中國創造質感生活城市，新光三越一直備受期待。 第一章　投緣──跟著吳火獅開疆拓土 父親家族發跡源自新竹，父親吳金龍、二叔吳火獅、三叔吳金虎三兄弟出生於新竹東勢，聽父親說，過去先祖來到新竹，一直是一脈單傳，至祖父才打破，育有三子三女，父親排行長男，因家境清苦常隨母肩挑糕餅於市場賣，十四歲就到新竹老協同布行做學徒，一路做到業

務經理，並代父護佑弟妹成長，台灣光復後，因民生匱乏，父親運用業務人脈，與二叔火獅、三叔金虎共創新竹油脂公司，並斥資造船，往返於大陸、日本、台灣之間，從事茶葉、紅糖、麵粉、棉布等民生必需品貿易，兄弟同心協力致力事業，也墊定日後新光企業基礎。 新竹市對我來說有很多記憶，小時候住新竹市區，為了躲空襲，一度搬到鄉下親戚家富岡寄住，讀小學時因家境貧困，那時多數孩子還打赤腳上學，直至小學五、六年級，爸爸才開工廠，日子也開始好過一些，但即使家境不優渥，但父親給我們六個孩子的生活卻是豐裕的，每個孩子都是爸爸努力工作栽培出來的；身為長子、吳家長孫，從小學竹師附小、新竹國中到新竹中學都在新竹，意外的大學落榜才讓我

有機會獨立到台北，大弟後來唸醫學、小弟學會計，我雖身為家中老大，但其實也沒什麼壓力，比較起過去爸爸身為家中長子還要兄代父職，與祖母出門擺攤做生意的歲月，我的童年其實相當幸福的。 當年父親一有積蓄就會置產，且曾自己創業「新龍染織廠」，後來就併到「新光實業」；而二叔吳火獅十七歲時在父親介紹下，進入台北平野布店商行當學徒，因工作勤奮受到老闆小川光定賞識，一九三八年提拔為小川商行總經理，負責棉布批發；在台灣光復後，於迪化街開新光商行買賣布匹、麵粉、茶葉等。

貧民窟裡的領導

為了解決中國人壽服務據點的問題，作者露瑪．伯斯、路．佛斯特 這樣論述：

　　你或許知道，德蕾莎修女立志服務「窮人中的窮人」，她跨出修道院的高牆，深入加爾各答貧民窟，成立「垂死之家」，陪伴成千上萬被遺棄路旁的臨終病患，有尊嚴地走完人生最後一程。 　　但你可能不知道，她面對的挑戰有多麼艱鉅： 　　．擴展修會到世界各地超過一百個國家　　．募集運用數十億美元的資金　　．管理四千名員工、一百多萬名志工。 　　一個從未上過管理課程的修女，如何做到？　　當整個體制都反對你的目標，該如何說服與改變環境？　　只要目的正當，在財務上就可以不擇手段嗎？　　對自己的目標感到懷疑時該怎麼辦？ 　　作者以在加爾各答垂死之家擔任志工，近身接觸德蕾莎修女的經驗，挖掘出這位全世界最獨特的CEO，身

上的管理智慧： 　　．簡單而強烈的願景　　．為道德立下準則　　．做好準備再啟動　　．不斷自我質疑　　．重視紀律　　．用對方了解的語言溝通　　．關懷最卑微的人　　．運用沉默的力量 　　本書以德蕾莎修女創立及運作仁愛修會的實例為佐證，配合作者露瑪．伯斯和路．佛斯特經營企業的實際經歷，深入淺出闡述八個簡單而容易遵循的領導原則。 　　管理，不必是MBA課堂上的長篇大論。 　　每一個人，都可以輕易實踐這八個原則，管理企業組織、管理手上的專案，以及管理每一天的生活。 　　改變自己，朝目標邁進，就從實踐這八個原則開始。 本書重點 　　一趟志工之旅　　卻成了改變一生的領導課…… 　　從馬其頓到加爾各答，　　德

蕾莎修女用八個簡單而深遠的原則，　　領導全球最大的組織。 　　一個36歲的女子，加上12個志同道合的伙伴，　　建立起擴及全球100多個國家、有100多萬名成員，　　運用數十億美元資金，史上最知名的品牌之一。 　　是可口可樂嗎？是ZARA嗎？還是迪士尼？　　都不是。　　這是仁愛修會，由德蕾莎修女一手創立。 　　她沒有讀過MBA，也沒有龐大資金和訓練精良的公關團隊，　　卻能成為全球最成功的「CEO」之一。　　她，是怎麼做到的？ 　　八個出乎你意料之外的簡單原則，　　讓你有效管理一個龐大組織、一個專案，甚至是你每一天的生活。　　你不必是聖人，也可以成為傑出的領導人！ 作者簡介 露瑪．伯斯（Ruma

Bose） 　　是連續創業者、投資者和顧問，具有十五年消費產業經驗。目前她是一家創新的順勢療法和維他命保健公司Sprayology的總裁和共同CEO。1992~93年伯斯在加爾各答與德蘭修女和仁愛傳教會一起工作。她積極參與慈善工作，並擔任數個非營利機構的理事。 路．佛斯特（Lou Faust） 　　是企業家和顧問，具有三十年公司經驗，其中十年在華爾街擔任所羅門兄弟投資銀行的執行董事及全球營運負責人。目前他是Edge Capital Partners顧問公司執行合夥人和創辦人，該公司提供策略建議給新興成長公司。 譯者簡介 朱道凱 　　政治大學新聞系畢業，美國普特拉學院電腦碩士。 　　曾任職IBM

公司，現退休專事翻譯工作。 　　譯作包括《網路商機》、《平衡計分卡》、《社會學動動腦》、《全球化迷思》、《政策弔詭》、《你不就是那個誰》、《誰說經濟一定要成長？》等。 推薦序  德蕾莎修女的「聖召管理」  單國璽  推薦序  難能可貴的商業精神  黎建球  推薦序  行善把握當下，即起即行吧  陳長文  推薦序  用愛和信仰傳遞溫暖，用領導與管理延續希望  龔天行  推薦序  使命，令千軍萬馬奔騰  湯靜蓮  推薦序  照見自我的旅程  吳旻潔  各界好評  作者介紹  序  是慈善家，也是CEO導言  德蕾莎原則  第一章 簡單的夢想，強烈的表達  第二章 追尋天使，與魔鬼

周旋  第三章 等待時機  第四章 擁抱懷疑的力量  第五章 發現紀律的樂趣  第六章 用對方了解的語言溝通  第七章 關懷最卑微的人  第八章 運用沉默的力量  結語  你不必是聖人  德蕾莎修女生平  仁愛修會現況  致謝 推薦序 照見自我的旅程 　　我必須要承認，開始閱讀這本書不久，心中隱隱約約的不舒服從悄悄鼓譟演變成為大聲質問，我按捺下疑惑，隨者作者一章章的熱切觀察與抽絲剝繭，渴望走出柳暗花明。 　　餐席間的一個提問，激發作者追尋答案的好奇與熱情：「德蘭修女的領導風格是什麼？」作者回顧過去與德蘭修女的親身互動與後續理解，歸納出八項重要的原則，從建立簡單而強烈的願景，經歷質疑自己的信

仰與困惑，到在禱告與靜默中內省、沉思、聆聽自己、進而發現善用沉默以影響他人的過程，鼓勵讀者發展我們內在的德蘭修女特質，並與合著友人舉出多項範例，對照與說明如何以上述祕訣成功經營今日的企業。 　　用德蘭修女自己的話說，她的願景與使命是要照顧「飢餓的、衣不蔽體的、無家可歸的、殘障的、失明的、痲瘋病的、所有那些在社會上處處感覺不受歡迎、不被愛、不被照顧的人，這些人已成為社會負擔，人人避之唯恐不及。」 　　對照於作者在各個章節所提出的各式企業經營案例與叮囑，我真正感覺到德蘭修女被萃取出的這八項原則，即使能經由企業經營者或領導人某種程度地體會、歸納、模仿或效法，在商業環境的思惟背景下，仍舊很難真正被完整

內化與學習，甚至即使有人能將這八項特質發揮的比德蘭修女更爐火純青，對於這個世界，能夠形成的影響力仍相對侷限。 　　為什麼？是這八項原則形成與運用的本質差異。德蘭修女的出發點是利他，無私的利他、探尋生命意義的利他、深層自我掙扎仍不屈不撓的利他，設身處地與真誠愛心的利他！她所奉獻的終極目的並非為市場創造需求，相反的，是要盡可能減少她的「顧客」；她謀求福利的對象不是出資要求回報的股東，而是社會底層身無分文又陌生脆弱的靈魂；她所動員的無數修女與上百萬名志工，沒有要依照績效表現領取獎金的職員，而是盼望自我存在能創造對他人具有正面價值的平凡百姓。 　　德蘭修女簡單而強烈的願景，始於由衷的發心與執著的奉獻，

讓她能在各種試煉的烈火中仍能如此溫暖親近人、了解人、愛護人與融入人的原因，應該是她先放下了自己，不僅止於短暫的一小時或一天，而是一生。 　　如果閱讀完一本書會使人掩卷嘆息，也許是因為看見了世界，也照見了自己；如果閱讀完一本書心中會有所激動，應該是心嚮往之，與戒慎恐懼之。 　　以上謹序，願讀著這本書的你，也有精彩的發現。 吳旻潔（作者為誠品生活總經理） 推薦序 德蕾莎修女的「聖召管理」 　　如果聯合國發動全世界各國的公正人士，票選一位有史以來，最會用具體有效的方式，搶救絕望無助之「窮人中的窮人」，甚至終其一生與這些人為伍，盡心盡力給絕望無助之「窮人中的窮人」帶來希望與溫馨，並將志同道合的人士組成

一個永久的團體，繼續在世界各地，身體力行服務照顧「窮人中的窮人」，維護基本人權，發揚人性尊嚴的人士，我深信印度加爾各答貧民窟的德蕾莎修女，會高票當選。 　　阿爾巴尼亞出生的德蕾莎修女，為了滿全她效法耶穌拯救窮人的志願，曾去愛爾蘭加入羅雷托修女會。該會派遣她到加爾各答去該會所創辦的學校，準備擔任教職。加爾各答貧民窟讓德蕾莎修女真正見識了什麼是絕望無助的貧窮，同時在她的心中也播下了一粒拯救這些絕望無助窮人的種子。二十年後這粒種子衝破種種阻礙，長成了一株小樹，十二位年輕女孩受到德蕾莎修女的感召，願意終生奉獻為「窮人中的窮人」服務，於是「仁愛修會」便誕生了。現在「仁愛修會」長成了一棵大樹，它的枝葉遍佈

五大洲，在一百三十四個國家創立了七百五十七個服務中心。許多人在問：德蕾莎修女成功的祕訣是什麼？ 　　為回答上述問題，德蕾莎修女眾多的傳記作者及評論家，有許多不同的答案。本書的兩位作者露瑪．伯斯（Ruma Bose），和路．佛斯特（Lou Faust）都是創業家、企業家和經營管理的高手。露瑪從幼時就對加爾各答貧民窟的德蕾莎修女發生興趣，成年後甚至前往德蕾莎修女所創辦的垂死之家作義工，親身體驗德蕾莎修女的仁愛工作並和她一起生活相處。她利用女性觀察入微的深度，再加以反省探討，用自身創業、經營、管理等方面的專長和經驗切入，研究德蕾莎修女創立修會，以及經營管理遍佈五大洲的修道院和仁愛事業成功的祕訣。 　

　最後，他們挖掘出德蕾莎修女這位全世界最特殊的ＣＥＯ，身上的智慧和成功的八項祕訣：一、簡單而強烈的願景，二、為道德立下準則，三、做好準備再啟動，四、不斷自我質疑，五、重視紀律，六、用對方瞭解的語言溝通，七、關懷最卑微的清潔工，八、運用沉默的力量。 　　上述八項祕訣，確實是德蕾莎修女創立和經營管理修會和仁愛事業重要的獨特風格和智慧。應用在一般事業的創辦和經營管理上面，必定也有很大的功效。我們都知道，德蕾莎修女沒有讀過創業、經營、管理等專門學科，大概也不知道什麼是ＣＥＯ，ＭＢＡ，ＭＢＯ等現代熱門的管理學。實際上她有獨特的一套創業、經營、管理的原則和方式。 　　從基督徒信仰的角度，切入研究德蕾莎修女

在創立和經營管理修會和仁愛事業的成功祕訣，是她對於特殊聖召（Vocation）：「服務窮人中的窮人」之執著，以及身體力行。自從她在去大吉嶺退省之途中的火車內看到異象，聽到在十字架上絕望無助瀕死的耶穌說：「我渴」之後，她便把絕望無助垂死街頭巷尾的病人，看作是十字架上絕望無助瀕死的耶穌之化身。他們的每一聲哀嘆，就是垂死耶穌所說的「我渴」。德蕾莎修女感覺到她被垂死之耶穌所召叫，負有照顧「窮人中的窮人」的特殊使命。這個聖召和使命：「照顧服務窮人中的窮人」是德蕾莎修女創業、經營、管理的最高準則。她用這個準則審核入會者的資格，開創新仁愛事業的取捨。 　　我在花蓮及台東任主教時，認為東部是台灣最窮的地方，適

合德蕾莎修女服務窮人的原則，便給她寫信，請她派遣修女到花蓮教區服務照顧年老貧窮的原住民。不久之後便收到她的回信說：「如果我有足夠的修女，一定願意派遣幾位去花蓮教區服務。但是修女不夠分配，世界上有許多比花蓮台東更窮苦的地區，需要我們去服務照顧。我感到力不從心，暫時不能滿足您的企望……」 　　獨特的聖召及使命：服務照顧「窮人中的窮人」，是德蕾莎修女創立修會及經營管理仁愛事業的願景與目標及原動力，審核入會者之資格及興辦仁愛事業時機的標準，成功失敗的準繩。瞭解這一點，才能認識德蕾莎修女的經營管理歸屬於一個流派，則可稱之為「聖召管理」（Management by Vocation或簡稱ＭＢＶ）。如果一般

企業家也能將自己的企業，當作是為社會服務造福人群的神聖召叫和使命，並讓自己合作的同伴和員工有同樣的認知，大家同心協力，除了應得的利潤之外，向著這個神聖目標努力，一定會成為一個成功的企業經營管理家。 單國璽（作者為天主教樞機主教） 推薦序 使命，令千軍萬馬奔騰 　　提及仁愛修會的德蕾莎修女，大部分的人都對修女一生犧牲奉獻、扶貧濟弱的種種事跡感佩不已，很少會有一個作者，以領導管理的角度去看待德蕾莎修女的偉大作為，但身為一個台灣社福機構的領導人，我相當樂見這本書的誕生，我相信這是本值得自我管理和團體管理人一看再看的書，看完你會發現，任何一個愛心的舉動背後，潛藏了多少現實的困難需克服，並帶來多大的影響

力，就像每個需要被管理的企業、團體一樣。無論是像仁愛修會這樣的組織，還是其它像善牧基金會(前身為善牧修女會)這樣的社福機構，光憑著愛心等待愛心大眾支援，或是只懂得時時刻刻向天主祈求，不懂得起而行……這些刻版的「無章法管理」印象，都能透過作者筆下的陳述被打破。 　　偉大的德蕾莎修女，在我年少之時聽聞她的慈愛作為，便曾深深震撼我的心，就像創立善牧修女會的聖于法西亞修女，她們都有一股不畏艱難的精神，是一般人很難超越的，加上確立的目標與決心，說什麼都要完成別人眼中看來不可能的事，於是這樣的精神吸引更多人跟隨的腳步，擴大影響力。 　　曾經在十七世紀時，當時的法國有許多性工作者以及不幸少女，過著苦不堪言的

生活，而在法國傳教的歐德神父，為了幫助她們，創立了仁愛庇護修女會。聖于法西亞修女在加入這個修女會之後，深深感到這份重要的、幫助弱勢女性的工作，一定得擴展到世界各地，實際發揮預防與治療的作用，於是在1835年創立了善牧修女會。當時那個年代，修女是不能任意離開修院，去做什麼慈善事業的，就是得乖乖待在修院裡頭，連過個馬路都不被允許，和當時一般的女性處境差不多。但聖于法西亞修女卻為了要從修院進入到人群中服務，竟然從修院開了一條地下通道直達外面，聽起來很不可思議，還有人認為此舉瘋狂，但就是為了一個簡單且堅毅的信念，那就是「幫助需要的女性。」 　　這樣的精神後來擴展至全球各地（善牧修女會分布於全球七十三個

國家，並有五千名不同國籍的修女及數百萬名志工），包括在台灣的善牧修女會，如果你問我這樣的管理哲學是什麼，我的答案很簡單，就是「使命」。 　　無論是非營利組織或是商業機構，我個人認為「使命」是非常重要的，使命在短期之內不見得能使所謂的業績迅速成長，長期卻是穩定機構最重要的一股力量。我曾聽過年輕的企業主聊起，他的員工不斷流失，他一點也不在乎，因為高薪總能聘到人，但我卻覺得很可惜，也相信員工在對公司理念不認同的情況下，再高的薪水及優渥的福利都非長久之計。 　　民國七十六年，當時正值台灣少女被押賣最嚴重的時期，善牧修女會應邀來台，接手台灣第一個不幸少女中途之家，也是從服務中看到，一直庇護安置這些被賣、

被騙的女孩，問題的根源沒有解決，為了拓展服務，又很辛苦地成立了善牧基金會，透過立案可以合法展開更多的服務、為個案取得更多的社福資源。二十五年來，我不敢說善牧基金會是多大型的社福機構，因為服務規模的大小並非重點，而一路走來我們想做的、覺得需要服務的，在天主的眷顧下都能順利的去完成，才從只有北部的服務，到今天在全台灣有近四十個服務據點，幫助無數的弱勢對象。 　　每每我看著工作夥伴（在善牧，重視的就是夥伴關係，而非上屬與員工的階層）為工作奔波不辭辛勞、在侃侃而談身為善牧人時那種散發出來的熱忱與認同感都讓我感動不已，只能說，不是領導人做了什麼，而是「使命」讓一群人更加熱忱付出，願意長期追隨。 　　書中

提到，德蕾莎修女首次闡述她對仁愛傳教會的願景是「服務窮人的窮人」，簡單七個字卻散發熱情的力量，且結果不言可喻！我想，「使命」也是來自於一個簡單的信念，願所有的領導人都能從中體會。 湯靜蓮（作者為天主教善牧基金會執行長） 推薦序 行善把握當下，即起即行吧 　　相信對一般人而言，「Mother Teresa」不僅僅是個耳熟能詳的專有名詞，她更是「博愛、人道、志願服務」的最佳代表人物之一！ 　　一九七九年獲頒諾貝爾和平獎的德蕾莎修女，十六歲就進入修道院，是位舉世尊敬的天主教慈善工作者。立志服務窮人的道路雖然艱辛，但這位平凡的阿爾巴尼亞籍修女，卻因著自己簡單的夢想，在漫漫長路努力近二十年之後，終於創辦

出不平凡的仁愛傳教會。德蕾莎修女及其所帶領的仁愛傳教會，終其一生都奉行非常非常簡單的原則，那就是--矢志為「窮人中的窮人」奉獻服務！如今，仁愛傳教會已遍及五大洲、一三四國，共有七五七個服務據點。雖然，斯人已遠，但德蕾莎修女的精神，卻永世流傳，始終為世人所緬懷、歌頌！ 　　德蕾莎修女一手創設的仁愛修會，擁有深植人心的全球品牌形象，一百多萬名的後繼者更始終秉持著相同信念，思考並尊重生命的價值和尊嚴，深度發揚德蕾莎修女的人道精神，為窮苦的人們奉獻服務，帶給普羅大眾親切且溫暖的心靈感動。本書作者露瑪．伯斯和路．佛斯特，一位是美國消費產業界的創投顧問，一位是華爾街金融產業界的前輩ＣＥＯ，他們都不約而同地

都從德蕾莎修女謙卑的領導風格中，看到也學習到創業者應有的願景、熱情和決心，並進而具體化分享這些簡單的領導原則架構。的確，本書中提及的「簡單的夢，強烈的表達」等八項德蕾莎原則，不僅適用於領導ＮＧＯ組織，也可廣泛應用於個人及企業界，我想這也是《貧民窟裡的領導》這本書讓你我受用的激勵和生命啟示！ 　　「愛是一年四季盛產的果實，長在每隻手都摘得到的地方。」德蕾莎修女的這句話多麼言簡意賅，但卻威力十足且震撼人心！德蕾莎修女花了二十年的功夫啟動她的行善夢想，然後花一輩子的時間實現並奉行「服務窮人」的願景。這句話也讓我想起百年雙十國慶時，捐出百萬版稅、以行動支持紅十字會的臺東陳樹菊阿嬤；樹菊女士曾說，她一輩

子只會種菜、賣菜，但平凡的阿嬤，卻只因一面之緣，覺得長文長了一張「可靠好人臉」，就奉行了「簡單的信任」，成就了「不凡的慷慨」！兩位女性無私的奉獻，不都是構築簡單的夢想，卻深度感動且改變世界的最好證明嗎？長文期待，世界上平凡如你我，都能藉由閱讀此書，一起思考生命真正的價值和尊嚴，一同變身成為無名的紅十字之父亨利．杜南（第一屆諾貝爾和平獎得主）、仁愛修會的德蕾莎修女或是臺東的樹菊阿嬤，在自己有限的能力範圍內，起身投入行善的行列，共同照亮行善的道路。 　　德蕾莎修女曾說：「昨日已逝，明日未至，我們只有今天，讓我們開始吧」！讀者們，行善把握當下，就讓我們即起即行吧！ 陳長文（作者為中華民國紅十字會會長

） 推薦序 難能可貴的商業精神 　　「人子來不是受人服事，而是服事人。」（瑪二十28） 　　真福德蕾莎修女的懿德嘉言，早已遍傳全球，流芳百世；相關她的研究與報導，亦是汗牛充棟。然而此次《貧民窟裡的領導》一書卻別起蹊徑，讓人從另一個角度去省思修女之所以能感動並號召無數人跟隨她一起犧牲奉獻的緣由。而有趣的是，作者竟是從商業經營的角度來看修女的理念！ 　　作者露瑪．伯斯曾在一九九二至一九九三年間於加爾各答追隨真福德蕾莎修女，但是這短短的時間，卻給露瑪．伯斯帶來極為深遠的影響。她因為修女在臨別的一句：「至於妳，露瑪，生來是要改變世界。去尋找你的工具，不要放棄。」賦予無限的勇氣與熱情，她找到她改變世界的

工具──建立自己的公司。並在二十年後，與本書的另一位作者路．佛斯特共同將這些當年激勵她的寶貴經驗，下筆成書。 　　作者歸納了真福德蕾莎修女創設與經營仁愛修會的八大原則，以她自身經營企業的理念，並結合當年親自追隨修女的體悟，來省思與詮釋這些原則。這樣的探討饒富趣味，很少有人會將修女投注畢生心力的慈善救助事業，與世俗的企業經營聯想在一起。但是這樣的結合，卻讓我們意外地從另一種角度重新體認到修女維持仁愛修會的不易與艱辛。 　　在中國傳統的觀念裡，「士農工商」是不易的排序，有些讀書人或許在科考中失意，無法掙得功名，轉而從商，但卻始終忘不了士大夫「仁民愛物」的自我期許，於是有了特殊的「儒商」。儒商的精神

層面或許尚遠不能與真福德蕾莎修女相提並論，但是在爾虞我詐的商場上，這畢竟是種難能可貴的堅持。我們無法期許人人都能成為德蕾莎修女，但是多一些像露瑪或傳統儒商的人，在各行各業中，將「恤貧救急」作為生意獲利之外的另一個圭臬，世界將更為平和美善！ 　　輔仁大學是直屬教廷的天主教大學，我們對於生命價值與意義的看重，本應超越一般俗世教育。是以輔仁特別關切學生是否在課業修持之外，能夠成為一個完全的人。真福德蕾莎修女確切地實踐了：「人子來不是受人服事，而是服事人。」（瑪二十28）的精神，輔大全體師生都應引為模範！謹在此獻上我最真摯的敬意。 黎建球（作者為天主教輔仁大學校長） 推薦序 用愛和信仰傳遞溫暖，用領導

與管理延續希望 　　因為基督信仰，召喚我投入人道援助工作，在世界展望會盡一己之力；但另一方面，因神賦予的專業才能，讓我樂於工作，在金融專業領域上盡情發揮所長。也由於這樣的經歷，讓我在閱讀《貧民窟裡的領導》一書的過程中深有所感，且獲益良多。 　　備受世人敬仰的德蕾莎修女，生平立志服務「窮人中的窮人」，為廣大的窮困族群帶來溫暖與希望。她所創辦的仁愛修會擴展到世界各地超過一百個國家，管理四千名員工、一百多萬名志工，募集運用數十億美元的資金，就「企業經營」的角度來看，無庸置疑的，德蕾莎修女是一位傑出的ＣＥＯ！ 　　所謂企業經營，首先要確立公司願景，貫徹企業核心價值，並內化成為企業文化的基石。正如同德蕾

莎修女不只是宣揚教義，更身體力行實踐她的理念，才能激發追隨者的支持與認同，成為仁愛修會上下一致的共同願景。 　　其次，德蕾莎修女也是個行動力的實踐者。她過著極為規律的生活，並相信「拖延是紀律的敵人」。她沒有理論派的管理哲學，但她的主張，卻正好印證了管理大師彼得．杜拉克的名言：「管理不在於知，而在於行」。 　　事實上，行動力是決定一家企業興衰的重要因素之一。尤其在目前競爭激烈的市場中，對企業而言，行動力等於競爭力，有行動力的企業，才能時時刻刻面對挑戰，一再超越自己，永續經營。 　　善於溝通，也是德蕾莎修女另一個成功的秘訣。她有本領與任何人交談，不論是服務又窮又病的民眾、對政治人物說話，或是向達官

顯要、各國企業家募款，她都可以運用對方了解的語言與他們對話，達成最具說服力的有效溝通。德蕾莎修女擁有的卓越溝通技巧，正是現今企業領導人、專業經理人都必須學習的核心管理能力。 　　企業管理的另一個重要層面，即是溝通的過程。企業透過與客戶溝通並深入了解其需求，再經由內部溝通整合各項資源後，推出符合客戶需求的產品與服務，進而為企業創造利潤、為社會創造價值，這也是企業致勝的關鍵。 　　我不禁回想起過去幾年富邦金控也曾歷經合併台北銀行、ＩＮＧ安泰人壽的過程，前者面臨公營與民營的文化差異，後者則有本土與外商的文化差異，要順利完成整合，達到合併的綜效，所依靠的就是充分的溝通協調。 　　德蕾莎修女以真誠的愛和

信仰，向需要她的人付出關懷，更運用她卓越的領導能力和管理智慧，讓這份福澤能夠無限延伸，照顧更多有需要的人。我相信本書所彙整的德蕾莎修女管理智慧，不僅企業領導人能運用於組織管理，這些淺顯易懂的管理原則，也能讓每個人運用在自我管理上，管理日常工作，以及每一天的生活。 龔天行（作者為富邦金控總經理） 第二章追尋天使，與魔鬼周旋如果你謙卑，無論讚美或羞辱都不會影響你，因為你知道你是什麼人。If you are humble, nothing will touch you, neither praise or disgrace, because you know what you are.德蕾莎修女假

設你的家族經營五十年的生意週轉不靈，危在旦夕，三百名員工及其家屬靠這份工作維生。你的叔叔曾入獄服刑，令家族蒙羞多年，但他伸出援手，要借錢給你紓困。你沒有其他替代方案。你怎麼辦？上述及其他類似故事代表一個道德困境，人人在某個時間點，不論在個人或職業環境，都可能遇到。在此時刻，我們的價值觀亮得刺眼，我們的壓力水準猛然升高。你是領導人；過去幾年你努力構築願景；你願意擴大解釋它到什麼地步？只要目的正當，就可以不擇手段嗎？處於這些情境，重要的是了解你的目標是什麼，然後辨別你的界線在哪裡。在此情境，你會怎麼做？面對魔鬼且看一個類似故事的結局。德蕾莎修女和仁愛修會接受惡名昭彰的海地獨裁者，綽號「嬰兒醫生」的

尚克勞德．杜瓦利（Jean-Claude Duvalier）捐款。5嬰兒醫生因高壓統治和殘暴不仁被人民推翻，而流亡海外。據報導，德蕾莎修女也接受聲名狼籍的美國林肯儲蓄信貸銀行（Lincoln Savings and Loan）前ＣＥＯ查爾斯．基廷（Charles Keating）百萬美元以上捐款。兩萬三千多人持有與林肯儲貸相關的投資，該行倒閉時，很多人一生積蓄化為烏有。林肯儲貸的崩垮也導致美國政府損失三十多億美元。基廷最後入獄服刑四年餘。德蕾莎修女怎麼可以拿這種人的錢？那不是直接抵觸她和仁愛修會主張的一切嗎？在她的道德體系裡，這種人是「魔鬼」，她卻不顧一切跟他們打交道。在仁愛修會整個成長過程中

，德蕾莎修女還面對其他形式的魔鬼。隨著她愈來愈成功，批評的聲音也愈來愈大，認為她的工作有陰暗面。有些人呼籲大家注意她用捐款蓋新的修道院和擴大傳道工作，而不是改善收容所的環境或協助終結貧窮。仁愛修會不公布資金來源或支出細目。一九九八年德國雜誌《明星》（Stern）登了一篇文章，估計該會每年收到約五千萬美元捐款。其他記者則估計一年一億美元。批評者認為這些錢不可能全部花在捐款目的，也就是幫助貧病者，因為該會設施由修女和志工任職，提供很少的醫療照護，運作成本很低。 批評者斷言，大部分捐款被輸送到羅馬的梵諦岡銀行，被天主教會用在一般開銷上，或轉移到非基督教國家去宣揚福音。另一個廣為流傳的說法是，仁愛之家

用原始方法，而非適當的醫療照護，治療向他們求援的窮人和垂死者。德蕾莎修女如何回應這些貌似魔鬼的抨擊──基本上是在更大的教會組織內運作，及處理一個龐大棘手問題，而必然產生的結果？她以堅持她的信念來回應。如奈特李德報業集團（Knight-Riddder Newspapers）聯合專欄作家克拉克．墨福（Clark Morphew）所述：消滅貧窮和文盲不是德蕾莎修女的關注焦點。她年輕時立志成立一個修會，傳播一點人道精神和天主教的神學給世上窮人。她從未假裝自己是醫生，能夠消除或甚至減輕死亡的痛苦。她和她的一小隊修女旨在為苦難者帶來心靈慰藉，這個概念顯然被她的批評者忽略了。然而，她是人，難免犯錯。但儘管有

這些嚴重指謫，和反對她的方法學的意見，她從未放棄。至於德蕾莎修女本人是否視這些批判為「魔鬼」，或批判是否使她的工作更加困難，我們不得而知。無論如何，批判不曾減弱她繼續手中工作的決心。德蕾莎修女不曾立志改變世界，她只是想幫助她眼前的窮人。身為領導人，你也會遭遇外界質疑你的原則。例如，你怎麼可以跟價值觀不同的人做生意？這樣做對你的組織和員工會造成什麼影響？對你的顧客又會產生什麼作用？追尋天使德蕾莎修女的天使，是她服務的窮人。安慰和提供尊嚴給那些不曾獲得尊嚴的人，是她的底線。她感動的生命數目，是她的投資報酬。建立全球基礎設施去接觸那些生命，是她最大的資金成本。她唯一的資金來源是捐款。德蕾莎修女的關注

點，從未偏離她的使命──服務窮人中的窮人，她需要錢來做這件事。魔鬼對人類做過可怕的惡行。他們的錢可能是用可怕的手段取得。那麼，你在哪裡劃分跟他們打交道的界線？德蕾莎修女在捐款來源和捐款用途之間劃一條清楚界線。她判斷錢可以服務更多窮人中的窮人，這項善行的成果比它的來源性質重要。她接受魔鬼的施捨來追尋天使。黑與白之間的抉擇身為領導人，你可以回答幾個問題，由此途徑擺脫道德困境。第一個問題是，你的天使是誰，你的目標是什麼？德蕾莎修女的天使是窮人中的窮人，她的目標是服務這些人。為了達到目標，她需要人力和財力。仁愛修會需要資金來維持日常活動，並在需要的地方成立新的傳道所。該組織的資金主要來自捐款。

學前幼兒在幼老共園環境下學習及行為特質表現之研究

為了解決中國人壽服務據點的問題，作者葉昀宣 這樣論述：

學前幼兒在幼老共園環境下學習及行為特質表現之研究中文摘要本研究旨在探討幼兒在幼老共園環境下學習及行為特質表現，以苗栗縣某科大附設幼兒園大班、中班幼兒為研究對象，進行不等組準實驗研究，其中固定參與幼老共園課程的幼兒為實驗組，其他幼兒則為對照組。研究工具為自編之「幼兒學習及發展特質評量表」，其內容為：「學習特質評量表」、「學習困擾評量表」、「兒童堅韌性特質量表」、「兒童多元智能量表」，分別請每位幼兒之家長、幼兒園老師及長照C據點社工員依觀察結果填寫前後測量表，並將調查資料以描述性統計、平均數差異考驗(t-test)、無母數統計之H檢定(Kruskal-Wallis Test)、線性迴歸等進行統計

分析。本研究結果發現：一、持續定期的幼老共園對於幼兒的學習特質有正向關聯。二、幼老互動與幼兒學習特質及行為特質間有正向關聯性，且有助於提升幼兒多元智能。三、在參與幼老共園課程後，實驗組幼兒之學習特質被評定為顯著提升，其學習困擾則被評定為顯著減少。四、幼兒安全依附可促進幼老共園課程之效益，提升幼兒的學習特質、多元智能，有助於減少學習困擾。根據研究結果，進一步提出有助於推動幼老共園之實務與相關研究建議。