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從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標

為了解決承諾跳票英文的問題，作者麥克．瓦金斯 這樣論述：

《經濟學人》讚為「轉職聖經」 美國《商業週刊》暢銷榜高踞60週 亞馬遜Top 1經典長銷書、英文版全球累銷近80萬冊 「史上最佳100本商業書」──商業書評網800-CEO-READ 　　9成以上的經理人都同意 　　──轉換新職是職涯中最具挑戰性的時刻！ 　　★頂尖主管，懂得超前部署！ 　　想要在職場上步步高升，轉換職位是不可避免的未來趨勢 　　只要做對的事，每個人都有辦法快速適應新職   　　哈佛商學院教授教你，在關鍵的90天內成功轉換新職， 　　估算轉職風險值，以每日、每週、每月的逐步計畫， 　　大幅縮短損益平衡點的時間， 　　讓每一次轉職都能創造職涯高峰，脫穎而出！   　　★每位工

作者都應該要讀！ 　　內部升職和加入新組織是最常見的轉職類型， 　　加入新公司就像器官移植，你就是新器官。 　　若無法順利適應，可能被組織的免疫系統攻擊和排斥！   　　★分秒必爭，你不該浪費時間！ 　　美國總統有100天證明自己，但新主管只有90天而已。 　　接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。   　　本書基本原理適用於，從一線主管到公司執行長等所有新領導人。 本書重點 　　◎完美囊括5種經營狀況的「STARS模型」 　　包含五種不同情況的特質與挑戰，包含成立事業、把公司拉回正軌、因應快速擴張、讓過去表現優異如今面臨嚴重問題的企業重振雄風、管理表現良好的組織，並進一步提

升到更高境界。   　　無論你正身處哪一種企業經營狀況，作者在此書中詳細分析各項挑戰、機會，幫助你達到最終目標──「打造運作順暢、不斷成長的企業」。   　　◎為自己談出有利條件的10條注意事項 　　1.    不要跟新老闆避不見面 　　2.    不要出其不意 　　3.    不要只帶著問題找上司 　　4.    不要報流水帳 　　5.    不要指望上司改變 　　6.    趁早並經常釐清期望 　　7.    主動建立良好關係 　　8.    和對方溝通你的時間表 　　9.    針對上司重視的領域，及早做出成績 　　10.    從上司尊重的人那裡獲得好評   　　◎如何領導前同事？

　　如果你是內部高昇，面對昔日戰友，而今卻變部屬的舊同事，是否感覺有點尷尬？你必須運用以下原則來化解：   　　‧接受關係必然改變的事實 　　‧盡早舉行交接儀式 　　‧重新取得昔日同事的支持，找出願意替你做事的關鍵人物 　　‧巧妙建立權威，你可以徵詢眾人意見，然後自行決定 　　‧把目標放在對業務有利的事，畢竟有戰功的人才有大聲說話的權力   　　◎本書還有更多實用內容…… 　　這本書經典長銷10年，且適用於每個人。瓦金斯教授研究發現，每次職務轉換平均影響12人，包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人。 　　參考本書，有系統地協助所有人快速適應，將為組織帶來極大效益。 　　不只你要讀，部屬

、同事、家人、伴侶，所有正在轉職或即將轉職的人都該閱讀！   本書特色 　　1.    哈佛商學院教授親授經典管理智慧 : 他和全球各地數百名副總裁與總監級領導者，花費3年萃煉出本書精華，結合管理概念、工具、案例和實際建議，完美符合轉職過渡期領導人的需求。 　　2.    90天就能見效 : 照著本書做，在短時間的三個月內，就能立即看見成效！ 　　3.    各類評估表格精準完整 : 協助你診斷並了解目前處境，例如精算轉職風險，畫出辦公室政治影響力人物關係圖，早日達到損益平衡點，精準量化所有轉職可能遇見的困境，並提出確切解決方法。 　　4.    幫你實際操作 : 每章末附有「檢查清單

」，整理主要內容、實際應用，提前準備並快速適應未來挑戰   各界好評推薦 　　•    長銷10年，售出27國語言版權 　　•    名列《哈佛商業評論》（Harvard Business Review Press）暢銷書榜。 　　•    為哈佛商業評論出版社屢屢獲獎的線上學習工具「領導人轉職過渡期」（Leadership Transitions）的基礎原型。 　　•    《富比士》雜誌（Forbes）讚其：「他的智慧與研究成果，已經成功地幫助了許多到新公司就職的工作者。」 　　•    美國權威商業雜誌《Fast Company》：「在這本充滿原創性的《從新主管到頂尖主管》中，

麥克‧瓦金斯為新領導者的前90天提供了建議：你應該提升自己、加速學習、讓策略更合乎環境的變化、找到盟友組隊。」 　　•    《從新主管到頂尖主管》充滿了許多實用的圖表及策略，是一本不僅具有新觀念、高智慧，而且是極為實用的工具書。──邱文祥（前台北市副市長） 　　•    《從新主管到頂尖主管》經過10年淬煉，並濃縮成字字金句，亦期待各位在閱讀後，能在領導之路開闢出一條新做法，透過自身實踐持續產出正面的影響。──林沂萱（亞太區資深招募顧問暨職涯教練） 　　•    空降或新手主管可以在到職的關鍵90天內，花時間在理解現狀，建立人脈網絡，並在相對小的地方做出一點點貢獻，撬動他人的信任感，讓

自己順利著陸。──游舒帆（商業思維學院院長）   作者簡介 麥克‧瓦金斯Michael D. Watkins 　　加拿大人，滑鐵盧大學（University of Waterloo）電機工程系學士，西安大略大學（University of Western Ontario）研究所主修法律和商業，哈佛大學決策科學博士。 　　全球首屈一指的轉職過渡期輔導專家，也是創世紀顧問公司（Genesisadvisers）共同創辦人，專為《財星》（Fortune）500大公司設計入職與加速轉職調適的解決方案、研討會和輔導課程。沃特金斯教授也在瑞士洛桑國際管理學院的高階企業領袖班教授領導力，曾任教於哈佛

商學院和哈佛甘迺迪政府學院。 　　除了《從新主管到頂尖主管》，他也撰寫或合著數十篇關於領導力和轉職過渡期的文章與書籍，另著有《下一步，成功》（Your Next Move）。 譯者簡介 方祖芳 　　熱愛文字與閱讀的譯者，第23屆與28屆梁實秋文學獎譯文組評審獎得主。譯作包括《新韓國人》、《一生設計》、《創意電力公司》、《消費行為之前的心理學》、《華爾街的猴戲》、《飛行少年》、《走對下一步》等書。 推薦序1  有成功的轉職，才有成功的職涯  邱文祥 推薦序2  新官上任，先別急著大刀闊斧  游舒帆 推薦序3  領導，從「得知接任新職」開始 林沂萱   序 10週年紀念

版   前言：前九十天 轉職過渡期為何如此重要／新上任的領導人如何有效領導／培養轉職的適應能力／評估轉職過渡期風險。   第1章 做好到任前的準備 為何很多人在心態上難以脫離前一份工作／準備接掌新職／了解內部升職和外部到職的挑戰／評估偏好與弱點。   第2章 加速學習 把學習當成投資／規畫學習／如何集思廣益／採取有系統的學習方式。   第3章 根據情境，調整策略 「最佳方法」有什麼危險／先判斷情勢，才能制定合適的策略／STARS模式／運用STARS模式分析不同組合並引領變革   第4章 談出有利的條件 與新上司建立有成效的工作關係／五種對話架構／闡明期望／針對當前情境取得共識／找出最好的

共事方法／爭取資源／整合九十天計畫。   第5章 及早創下佳績 避開常見的陷阱／找出首要之務／制定有說服力的願景／樹立威望／改善組織表現／規畫或學習   第6章 調整組織步調一致 擔任組織架構的建築師／找出表現不彰的根本原因／協調策略、結構、制度、技能和文化   第7章 打造你的團隊 重新打造你接手的團隊／管理「創造張力」／同時處理建構團隊與重建組織架構的問題／為團隊制定新的做事流程。   第8章 建立站在同一邊的盟友 以為光靠威權就能行事的陷阱／找出哪些人的支持至關重要／繪製影響力圖表／改變他人對利益與替代方案的看法。   第9章 做好自我管理 領導人如何陷入惡性循環／自我管理的三大

支柱／建立個人紀律並嚴格遵循／打造建議諮詢網路   第10章 協助所有人加快腳步 為什麼這麼少公司重視加速轉職調適／制定一套共同架構／運用這套架構加速團隊發展、培養深具潛力的領導人、整合併購、強化接班人計畫 推薦序1 有成功的轉職，才有成功的職涯 　　欣聞《商業周刊》將已在世界各地暢銷十年，曾翻譯為二十七國文字，而且被《經濟學人》雜誌（The Economist）譽為「到職聖經」（The onboarding bible.）的《從新主管到頂尖主管》，用心翻譯成中文後出版。細讀完此書後深感其中甚多觀念及理論，與我多年的管理經驗不謀而合。   　　此書由著名的哈佛商學院（Harvard

Business School）麥克‧瓦金斯博士（Michael D. Watkins），費時三年訪查全球知名企業領導人、高階經理人，整合衆人智慧而撰寫出組織管理的經典著作。尤其難能可貴的是，此書雖已出版十年而歷久彌新；書中的真知灼見及管理智慧，經過時間淬煉愈顯珍貴。   　　瓦金斯教授是哈佛大學（Harvard University）決策科學博士，並於哈佛商學院和哈佛甘迺迪政府學院（Harvard Kennedy School of Government）擔任教授。他是全球首屈一指，研究有關在職場中如何適應轉變職務的頂尖專家。而他能夠在經過十年的蛻變及自我提昇後，再將此書修潤成新版，實屬難能

可貴。如果能夠好好掌握這段時間，利用書中所述重點，必將有所收穫。   　　關鍵九十天 　　首先，必須想出良好的策略，建立明智的願景，輔以扎實的人脈，慢慢地就會進入良性循環。從此刻開始增加聲譽，找到支持的盟友，然後得到初期的成效。而達到成效的時間，在商業管理領域裡大約需要六‧二週的時間。當然，因應職場領域或職務狀況不同，適應期勢必有所差異。如果接手的是個爛攤子，可能就會要更久的時間。但是目標卻是一致的，那就是「在最短時間內達到損益平衡」。   　　STARS模型 　　每次轉職大約會影響到周遭的十二個人，如何與被影響到的人盡速取得共識，互相增加了解而減少誤會，絶對是幫助你達到成功的重大關鍵。

  　　各行各業在晉升領導人可以利用STARS模型來處理。STARS分別代表的是：新創事業（Start-up）、徹底改造（Turnaround）、加速成長（Accelerated growth）、調整重組（Realignment）、維持成功（Sustaining Success）。期待各位讀者好好利用STARS模型迅速適應轉職的挑戰。   　　我的人生際遇，曾經有八次轉職大變動，親身感受到轉換職務時，個人乃至家庭皆會受到很大的衝擊。像是，如何將公司拉回正軌以因應快速擴張？如何讓過去表現優異而如今面臨困難的企業重振雄風？如何將成績表現良好的組織，提升到更高的境界？我因此深知轉職的重要及風險，稍有

不慎極易產生不良的結果。   　　然而，此書充滿了許多實用的圖表及策略，是一本不僅具有新觀念、高智慧，而且是極為實用的工具書。非常高興能提前讀到此難得一見的好書。書的內容去蕪存菁，更上一層樓，現在能夠增修成新版，並且翻譯成中文以饗華人讀者。我在此受邀作推薦序，深表榮幸，特與讀者分享。   　　深信您讀完此書後，一定可以系統掌握所有轉職時應該注意的事項。因為所有成功的職涯皆由成功的職務組成，而所有成功的職務皆由成功的轉職過渡期開始。未來每一次轉職都是您更上層樓的機會！   前台北市副市長、亞洲泌尿醫學會秘書長暨前會長／邱文祥 推薦序2 新官上任，先別急著大刀闊斧   　　在閱讀本書時，讓我回

想起往事。多年前我第一次轉職擔任研發主管，當時面試官，也是後來的主管問我：「你打算怎麼開始？」，我回答他：「雖然剛剛聊了很多，但前兩個月我希望先觀察與了解現況，不急著做太多調整，只有掌握了問題成因，配套措施才會到位。」對方點點頭，表示認同，即便當時公司有迫切的改變需要。   　　然而，積習已久的問題，背後往往不是表面那麼單純，一般分成以下三類：   　　第一類是「技術性問題」：因為專業或經驗不到位所衍生的問題，例如不知道如何設計產品才能帶來更好的客戶體驗，通常最容易處理。   　　第二類是「政治性問題」：因為內部的權力角力而造成，有些流程或分工方法被權力架構所箝制，導致問題明明顯而易見，但沒人

敢動手去碰它。類似的還有，某人不願配合而導致其他人得繞過他來處理問題。   　　第三類是「文化性問題」：由組織內慣性所造成，例如習慣處理短期問題而忽略長期問題、不能質疑老闆的決策、避免衝突等等，這些都是企業長年累積，已成為組織文化，你得特別小心，因為你挑戰的不是一個人或少數人，而是一大群人。   　　空降主管最困難的挑戰，除了不熟悉業務以外，也未掌握相關的利害關係人跟期待、不了解公司內政治版圖、對企業文化了解有限。到底要如何快速掌握現況呢？   　　四個執行重點 　　瓦金斯教授在本書中提到的關鍵要點，正巧也是我當年採取的行動：   　　第一、熟悉業務：對業務的熟悉度會決定看專業性問題的精準度

，也是他人是否能與你有效溝通的關鍵之一，我會親自去參加每一場例行會議，除了可以熟悉業務外，也可以觀察出哪些人的意見更受到重視，並能大略掌握政治氛圍與組織文化。   　　第二、跟利害關係人打好關係：權力結構跟人際網絡都是能否做好事的關鍵，搞清楚哪些人有決策權，哪些人對擁有決策權的人有影響力，理解期待，並盡力滿足。無法滿足時，也要盡可能降低對方所帶來的負面影響。我會跟每位利害關係人做一對一的溝通，表達解決問題的意願，但不急著做出承諾，除非極有把握。永遠不要忘記，最關鍵的利害關係人是你的直屬主管，務必確保彼此認知一致，溝通順暢。   　　第三、協調期待：當理解利害關係人的期待後，通常會發現彼此之間有

衝突，或是得處理優先順序的問題，此時溝通技巧就變得非常重要了，而這也是我在步驟二中提到「不要急著做出承諾」，因為理解期待之前，你並不知道是否會跳票。這件事的難度相對高，三言兩語難以道盡，但本書內有著非常詳盡的說明。   　　第四、適應公司文化：經過多次會議、跟關鍵利害關係人，以及資深員工談過後，你開始了解組織文化，看看他們如何處理衝突？如何談論老闆？如何談論彼此？如何開會？做事的方法等等。等你理解環境後，你要做的不是衝擊它，而是理解它、適應它。   　　短期內，不宜對公司文化發起太大的挑戰，但公司文化也並非難以撼動，我會從做事方法先做起，讓大家了解有更好的做法，然後願意採用，當他們採用了新方法

，行為產生改變，而文化也會過程中一點一滴的產生變化。   　　空降或新手主管可以在到職的關鍵九十天內，花時間在理解現狀，建立人脈網絡，並在相對小的地方做出一點點貢獻，撬動他人的信任感，讓自己順利著陸。 商業思維學院院長／游舒帆 推薦序3 領導，從「得知接任新職」開始   　　相信每一位新任管理者在進入外部新企業、或內部新組織時，都會期待好好發揮價值，期許以最快速度得到正面評價。無論是被期待做為救火隊、提升績效的魔法師、或重建即戰團隊，其核心不變的主要任務就是「貢獻所能」，有效地遷移成功模式。   　　只不過實際上做出貢獻前，可能會先遇到幾個關鍵挑戰。如果沒有好的技巧應對，可能導致手腳難伸

，並失去信任的機會。例如：對組織文化的不了解、無法掌握溝通管道，帶著既有觀點到職、抱持「正確答案」前來，或者一次挹注過多的資源、蠟燭兩頭燒……等。如同本書的精巧譬喻「加入新公司就像器官移植，你就是新器官。如果適應新環境時考慮不夠周詳，可能被組織的免疫系統攻擊和排斥。」這除了是作者以顧問角度長期經驗彙整以外，同時也是我身為中高階獵頭與企業教練親眼見到的挑戰。   　　頂尖領導者，贏在超前布署 　　我常深感管理是一門終身的藝術，管理者需要在「對」與「錯」之間做出權衡決策，這更需要強大的心智切換、自我覺察與適應韌性做為基石，才能一路走向挑戰自己潛能的終極旅程。慢慢地從「管理者」（Manager）走

向「領導者」（Leader）之途，這不單只是磨練所謂「權力職責」（Position Power）而已。   　　想要成為真正的領導者，好的準備，只是成功的一半，還準備必須從「得知可能接任新職」的那一天開始，才夠成熟去承接到職後的考驗。   　　也幸好有《從新主管到頂尖主管》一書，提供了結構化的思考脈絡，讓我們能擁有眼觀八方，耳聽四方的心理預備，能從外顯因素的「點」，串連到思考的「線」，一直到能羅織成行動方案的「面」。   　　我相當認同本書所強調的「規畫」以及「開放」，我為企業雇主延攬中高階人才時，總會特別從個人領導力、帶人應用場景，更細緻地去側寫候選人的人格特質，或者到職後可能交互影響的變因

，這都將高度影響到職後雙方合作的品質，以及是否能在「九十天」內良好地融入組織，形塑出新的應對姿態，再到施展個人的價值。   　　我相信職場工作者能透過本書，在文化、制度、團隊、利害關係人等各層面，為自己到職前做好預備工作。對於初當主管的職場工作者來說，這將會是一個好的墊腳石；對於身經百戰的主管來說，亦可提供新的靈感線索。本書經過十年淬煉，並濃縮成字字金句，亦期待各位在閱讀完本書後，能在領導之路開闢出一條新做法，透過自身實踐持續產出正面的影響。   思享公司亞太區業務總監暨招募顧問、蓋洛普全球優勢認證教練／林沂萱（Lynn Lin） 書摘1前言 前九十天美國總統有一百天的時間證明自己，你只有九

十天。接任新職前幾個月所採取的行動，幾乎會左右你的成敗。接任新職失敗，可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點，但是成功接任新職不是避免失敗就好，領導人若是脫離軌道，問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人，還有許多主管雖然倖存，卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。轉職過渡期為何那麼重要？我曾針對一千三百多名高階人力資源主管進行調查，幾乎九○％的人同意「轉換新職是領導人職業生涯最具挑戰性的時刻」，另外有將近四分之三的人同意「前幾個月成功與否，最能預測最終成敗」，因此，即使接任新職頭幾個月表現不佳，不一定等於失敗

，只是成功的可能性偏低。接任新職的好處是你有機會重新開始，並在組織中推動必要的改變，但是這個階段也格外危險，因為你缺乏既有的人脈，也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，周遭所有人都想探查你的底細，也想知道你如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效，而且定論一旦形成，就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績，這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量，但是，如果一開始就讓自己陷入困境，往後的日子就得在逆勢中艱苦奮戰。培養轉職的適應能力在同一間公司（甚至兩、三間公司）長時間工作，已逐漸成為過去式。領導人會經歷許多次職務轉換，因此快速適應新角色的能力是很重要的

技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》和瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute of Management Development）曾合力進行一項研究（以下簡稱Genesis & HBR & IMD研究），調查對象是五百八十位主管，平均有十八･二年的專業工作經驗 。結果顯示，領導人獲得升遷的平均次數是四･一次，在不同職能部門間調動（例如從業務到行銷部門）一･八次，加入新公司是三･五次，在同一間企業的不同業務單位調動是一･九次，因換工作而搬家是二･二次。加總起來，每一名領導人一共會經歷十三･五次重要的職務轉換，等於每一･三年就有一次。正如後文會提到的，其中一些職

位轉換可能同時發生，不過此處的含義很明顯：所有成功的職業生涯，都是由一系列成功的職務組成，而每一項成功的職務，都是由成功的轉職過渡期開始。

承諾跳票英文進入發燒排行的影片

「強化社會安全網計畫」之社工執行經驗 -以臺中市家庭福利服務中心為例

為了解決承諾跳票英文的問題，作者陳怡君 這樣論述：

本研究以臺中市家庭福利服務中心社工的實務視角為主，去探究「強化社會安全網計畫」第一期的執行經驗。採用質性研究之訪談法，包括一對一深度訪談及焦點團體訪談來進行資料蒐集，另亦訪談政策中之利害關係人-網絡單位人員及脆弱家庭個案，以運用資料來源進行三角檢定，並運用生態系統理論的思維分析出研究成果。 有鑑於此，本研究目的為探究家庭福利服務中心社工之從業感受、脆弱家庭之服務閱歷、網絡合作之合作關係。從生態系統中的微視到鉅視面向，逐一探究與分析政策執行對系統間的互動關係與影響，並提出反思與建議。 經分析結果得知，中心社工之從業感受為(一)公部門薪資福利及政策新鮮度促成社工進入社安網的契

機；(二)任職後體悟督導制度設計良好，惟在職訓練質量不一、業務負荷沉重；(三)中心角色定位不明和作業系統建置不全導致行政操作上的不便。對脆弱家庭之服務閱歷為(一)以家庭為中心及初級預防觀點的政策理念受到社工普遍認同；(二)案件迫使承受、個案改變意願低落、職業風險高為社工處遇上的實務困境。與網絡單位之合作關係為(一)以社區為基礎及時代趨勢使然讓社工認同網絡合作之必要；(二)各單位評估標準及作業方式不同且無落實聯繫因而衍生網絡協力之困難。 根據結論，本次研究針對五大面向提出以下建議:(一)「強化社會安全網計畫」政策面向:調整脆弱家庭指標、精進篩派案單位與分流模式、更便捷智慧化的紀錄系統與評估

工具、社會工作服務應求重質不重量；(二)家庭福利服務中心社工執行面向:調整助人工作心態、調整助人工作心態、做好情緒與時間管理、做中學的正向思考；(三)網絡單位合作面向:改變聯繫會議形式與內容、落實單位間之共案服務、開拓與積極維繫網絡關係；(四)學界教育面向:養成教育應兼具學術與實務、建置社工回流教育體系；(五)台灣整體社會面向:正視家庭福利服務中心及社工身分、營造友善社工之執業環境。 另針對未來研究提出以下三項建議，期能供給未來有志研究相關議題者參考: (一)擴大抽樣範圍至其他縣市；(二)增加與中央視野之成果檢討比對；(三)延伸研究第二期執行結果。如此將能追蹤本研究第一期之分析結果至第二

期改善之情形，更臻完備「強化社會安全網計畫」之研究，以增加學術貢獻。

以核養綠：台灣能源新願景

為了解決承諾跳票英文的問題，作者王明鉅,杜紫軍,李敏,郭位,陳立誠,梁啟源,黃宗煌,葉宗洸,趙嘉崇,廖惠珠,廖彥朋,蔡春鴻 這樣論述：

缺電影響經濟，空汙危害健康！ 規劃最佳能源配比，打造綠能低碳、穩定供電的家園 太陽能、火力發電、核能到底有何不同？ 「以核養綠」究竟是什麼？再生能源就一定好嗎？ 這本書將告訴你答案！ 　　2018年底，台灣通過「以核養綠」、「火力發電年減1%」等兩項公投，顯示人民對核能發電的高度關切。但目前的能源政策無法解決台灣的缺電問題，因此，透過「2019民間能源會議」邀請相關領域學者專家、企業界人士以及社會大眾，共同討論台灣能源現況，尋找最適合的能源政策。 　　透過這場講座的舉辦，也解答了許多人民心中的疑惑，包括： 　　•為什麼要「以核養綠」？ 　　「核能發電是一種穩定的低碳、低汙染發電方式，

國際上也明定核能是「潔淨能源」，能有效減少碳排放及空氣汙染。透過以核養綠打造綠能環境，維持電力穩定，穩健減核，逐步邁向非核家園。」 　　•「再生能源」不能取代核電嗎？ 　　「台灣為獨立電網且規模小，包括風力、太陽能等再生能源容易受天候影響，以台灣夏季而言，用電量最高卻沒風，很難進行風力發電。因此維持原有的核能發電，並持續發展再生能源才是上策，避免因大幅度調整能源配比，導致發電不穩。」 　　•「核廢料」該如何處理？ 　　「科技不斷進步，核廢料早已有解決方式，不論是室外或室內貯存，安全都不是問題。高階核廢料甚至可透過再處理技術，回收其中大部分可利用的元素，重製為新型燃料並繼續用於發電。」 　

　不論哪一種發電方式，都有優缺點，但不該輕易放棄任一選項。因此本書收錄來自各界領域專家及學者的具體建議、構想，期望為台灣找出適當的能源配比，擘劃充分、穩定、潔淨及可行的電力發展藍圖。 本書特色 　　•透過專家論點剖析台灣能源配比：只有專家們才清楚的能源真相，在本書中首度完整呈現。 　　•全彩圖文說明各式能源利弊：收錄大量全彩圖表，並搭配專家的文字說明，幫助快速了解各式能源的優、缺點。  

精進台灣轉型正義—以韓國和西班牙為師

為了解決承諾跳票英文的問題，作者吳仲民 這樣論述：

台灣民主化成果已列世界頂尖，轉型正義的實踐卻相當有限，原因可能是政權實質承繼自威權政權而多所制肘。為了達成鞏固民主、保障人權、避免悲劇重演的目標，台灣人應如何進一步追求轉型正義實踐？為針對台灣特殊的歷史脈絡找出在地化方案，考量德國「刑事追訴模式」難以複製，故自第三波「變革式」民主化國家尋求良策。其中韓國民主派政治實力堅強，及早完全執政與清算傳統有益於轉型正義實踐，包含有限的刑事追訴、與全面的真相調查在內，其整全性途徑深值效法。而西班牙有賴「遺忘之約」緩兵，三十年轉型正義空窗期後迅速實踐亦有可觀之處。台灣雖非民主派主動遺忘，但威權世代居社會中堅，民意趨避風險，威權遺緒盤據國會，轉型正義法治難行

。民主化三十年始迎來台灣國會首次輪替，終於有了實踐轉型正義的良好環境，《不當黨產條例》、《促轉條例》、《政治檔案條例》先後通過，雖多受爭議亦非無缺漏，然透過民主法治的進展，整全性轉型正義工程終於開啟。爬梳韓、西、台民主化與轉型正義歷程後，本文認為：民主必須穩固轉型正義始有所憑藉而能收效，避免威權復辟乃為前提要件，此間民主深化與轉型正義互為目的應齊頭並進。在確立以法治國原則為前提進行轉型正義工程之後，應師法韓國以整全性實踐建立正當性，及西班牙以迅速除去威權符號填補空窗，亦應面對錯縱複雜的歷史記憶，在去威權化之餘處理多重去殖民化之難題。更進一步要求，應處理轉型正義中較受忽視的性別議題，並及早建立符

合巴黎原則的國家人權機構避免人權侵害以為精進。