有公信力的慈善機構的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

病患悖論：為什麼“過度”醫療不利於你的健康

為了解決有公信力的慈善機構的問題，作者（英）瑪格麗特·麥卡特尼 這樣論述：

醫學在增益人類健康的同時，已在各種力量的作用下無孔不入。現在，“醫生傷到患者的概率幾乎和幫到患者的一樣大，甚至更大”。當醫學打著“良醫治未病”的旗幟進軍時，卻把越來越多的健康人變威了“病人”，“病”與“非病”的界限也越來越模糊不清。當下，人們用“亞健康”“早期高血壓”和“早期糖尿病”這類字眼形容自己的身體狀態，積極學習相關知識，隨時準備為各類檢查買單。 與此同時，一個悖論產生了：身體健康、境遇良好的人最不需要照護，卻得到了最多的照護；與之相反，身患疾病、境遇較差的人往往最需要政策傾斜或扶持，實際上又沒有得到。瑪格麗特·麥卡特尼作為一名經驗豐富的全科醫生和獲獎作家，基於具體案例和強大的邏輯素養

，揭示了被過度包裝的醫療背後的真相。她表示，病患的悖論加劇了健康不平等，侵蝕了醫師職業精神。這既傷害了那些需要治療的人，也傷害了不需要治療的人。 瑪格麗特·麥卡特尼（Margaret McCartney）   英國格拉斯哥的一名全科醫生，也是三個孩子的母親。當一份報紙聲稱電子電腦斷層掃描檢查（CT）是預防保健的路徑時，她勃然大怒並開始了專欄寫作生涯。至今，她已經為英國的大部分報紙寫過文章，《英國醫學雜誌》以及諸如VOGUE和《展望》這樣的刊物也發表過她的作品。她還在《衛報》和《金融時報》週末版開設了專欄，同時定期向英國廣播公司第4電臺的《洞悉健康》節目建言獻策。由於以上貢獻

，她贏得了英國醫學記者協會和歐洲腫瘤學院的多項表彰，還曾獲頒英國“健康衛士獎”。   她對醫學證據、醫師職業精神、篩查及風險等問題有濃厚興趣，並堅持更新自己的博客和推特。本書是她的首部專著。 第一部分 製造患者 第一章 首先，不要傷害 第二章 心血管風險的大買賣 第三章 癌的本質 第四章 塗片與恐懼：傑德·古蒂效應 第五章 愈演愈烈：前列腺、腸道和主動脈 第六章 待價而沽的健康：人人想吃的“唐僧肉” 第二部分 運作方式 第七章 喬治·克魯尼與醫療確定性幻覺 第八章 滾雪球般的臨床方案 第九章 誰在指揮醫生：藥企、政客還是患者？ 第十章 慈善組織和它們的關切 第十一章 公關

的麻煩 第十二章 花錢買服務 第十三章 患者的政治化 第三部分 更好的照護 第十四章 患者何為？ 第十五章 信息寧缺毋濫 第十六章 專業醫療的無形收益 第十七章 重回正軌 後記 我為何不是個悲觀主義者 中英文對照表 參考文獻 致謝 一個多世紀以來，科學技術的進步深刻改變了人類社會的方方面面，也推動了醫學的飛速發展。遺傳的本質得到揭示，生理與病理的細胞分子學機制不斷深化，新的醫療設備和藥物層出不窮，這些進步使得曾長期威脅人類的傳染病得到控制，醫生手裡的診斷與治療技術大大增加，無數生命獲得拯救。上述巨大成就引人矚目，但同時也推高了全社會對醫學的預期，技術至上開始盛行。廣大民

眾，包括醫學工作者，都開始對醫學抱以超出可能的期待。在很多情況下，人們忽視了醫學的局限性，沒有看到現在的醫學對人體和疾病的瞭解還只是冰山一角，對很多疾病還束手無策，健康長壽在多數情況下還只是良好的願望，醫生能做的還是“有時去治癒，常常去幫助，總是去安慰”。 民眾的過高期望，加上現代科學技術的激進性，造成當前很多過度診斷與過度治療的情況。在“早發現，早治療”和“治未病”的旗號下，很多危險因素成了治療物件，疾病診斷標準不斷降低，治療終點目標逐漸前移。普遍的健康體檢挖掘出越來越多的本來並不會影響健康的所謂“疾病”，乃至造成如有人戲謔所稱：“如果你覺得你還健康，那是因為你檢查得還不夠。”還有其他一些

因素在推波助瀾。例如製藥公司利用資本的滲透力影響醫學技術發展方向和誘導公眾取向；慈善機構為擴大影響力而誇大疾病的危害或干預的效果；西方國家政黨為了贏得選票，刻意迎合一些擁有壓力集團支持卻缺乏證據支持的醫療專案；學術刊物的商業化運作影響學術誠信和公信力，等等。 上述問題加劇了醫療資源的配置失當，造成部分健康人群得到了過量的醫療供給，而真正的患者，尤其是經濟狀況差和受教育程度低的患者卻在治療的可及性方面居於劣勢。良莠不齊的醫療資訊、複雜繁瑣的候診流程、廉價基本藥物的短缺以及本末倒置的健康評估機制都更不利於社會弱勢群體，令社會矛盾和社會不公更加突出。 以上是《病患悖論》的主要思想內容。這本書的作

者是一名英國全科醫生，她在援用科學證據的同時，融入了職業經歷和個人體驗，加上作者對民眾利益的關切，使這本書散發出醫學的溫度。《病患悖論》能促使我們進一步思考：究竟什麼是健康？醫學能做什麼？社會怎麼影響醫學？醫學要往哪裡去？我覺得無論是醫務工作者、政府決策者，還是普通民眾，都值得來讀一下這本書。

領導者的說話之道：全球百大CEO打造「領袖語言」的12堂溝通課

為了解決有公信力的慈善機構的問題，作者凱文．莫瑞 這樣論述：

會溝通，才有一流的領導！ 學習61位頂尖執行長的溝通智慧， 不僅激勵人心，還讓策略變成行動。 　　執行者是聽別人說然後去做，領導者是說給別人聽然後對方去做。 　　學習全球百大企業CEO激勵200萬名員工、創造願景及行動力的溝通方法， 　　讓你從「執行者」變為「領導者」，引領眾人不只去做，還能「做好」！ 　　溝通、溝通、再溝通，是比能力更重要的事 　　掌握傑出領導者的12條溝通法則，打造「領袖的語言」 　　〔法則1〕演出更好的自己──要成為別人眼中的英雄，你就必須做個英雄 　　〔法則2〕貫徹使命與價值觀──領導者不要只看財務數字與績效 　　〔法則3〕利用未來帶動現在──描繪願景並吸引眾人

　　〔法則4〕隨時與外界保持聯繫──建立關係以贏得信任感 　　〔法則5〕透過對話提升員工敬業度──幫助員工找到樂忱與使命感 　　〔法則6〕把所有重點放在群眾身上──不是你說什麼，而是他們聽進什麼 　　〔法則7〕傾聽後以行動回應──先去聽，你才能贏得被傾聽的權利 　　〔法則8〕結合目標與價值觀──懷抱強烈觀點的人永遠能影響群眾 　　〔法則9〕以真實故事激勵人心──一個簡單的故事勝過一大套規定 　　〔法則10〕肢體語言傳達真實訊號──你的一舉一動是有力的溝通 　　〔法則11〕做好準備面對公眾場合──請記住，所說的每一個字都算數 　　〔法則12〕學習、演練、審查、改進──不斷提升溝通力，成效看得見

　　一般的領導靠管理，最高明的領導靠溝通。卓越的領導者必定是出色的溝通者，並在組織混亂時刻還能引領眾人找對方向、重塑使命與願景。61位來自跨國企業、全球慈善機構、國際性非政府組織的頂尖領袖和執行長們現身說法，公開他們在挑戰艱鉅任務中，如何透過溝通的力量，去影響他人、激勵他人，並創造出色的成果，將領導者的語言歸納成12條溝通法則，給予現在以及未來的領導者最真實、有用的建議。 　　★本書網羅各界領袖的領導溝通智慧，涵蓋領域包括： 　　英國國家廣播公司（BBC，具公信力的國際媒體）、德勤（Deloitte，全球最大國際會計師事務所）、安理（Allen & Overy，跨國律師事務所）、葛蘭素史克

（GSK，全球前三大製藥公司）、高盛（Goldman Sachs，華爾街金融巨擘）、空中巴士（民航機製造龍頭）、麥拉倫汽車集團（F1冠軍車隊&車廠）、樂施會（Oxfam，全球知名慈善組織）、聯合利華（Unilever，知名跨國日用品公司）、佛特能馬森百貨（Fortnum & Mason，英皇家御用品牌）、傑富仕（G4S，全球最大保全公司）、美樂啤酒（全球知名釀酒商）…… 名人推薦 　　城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 　　【為你而讀】執行長／蘇書平 　　企業講師、作家、主持人／謝文憲 　　◆全球頂尖領導者如何看溝通？ 　　「關於溝通，最重要的是要記住，身為領導者，你的任務是鼓舞他人，如果人

們感受不到你的熱情，你就鼓舞不了任何人。」──約翰‧康諾利 John Connolly，前德勤（Deloitte）資深合夥人兼執行長 　　「我堅信溝通的力量以及溝通的重要，溝通是所有組織內的領導人都應具備的技能。少了溝通，你就無法培養信任，也無法鼓舞人心。」──尼可拉斯．楊恩Nicholas Young，英國紅十字會（British Red Cross）執行長 　　「身為領導者，溝通就是你的工作，你永遠都要努力精益求精。」──安東尼．傑金斯Antony Jenkins，巴克萊全球銀行業務（Barclays Global Retail Banking）執行長 　　「溝通、溝通、再溝通。你就

是必須不停地溝通。但溝通不會自動運作，你也必須有一套好的策略。」──菲爾．賓特利 Phil Bentley，英國天然氣（British Gas）董事總經理 　　「不論訊息有多複雜，要達成最好的溝通，重點就要放在一再、一再、一再、一再地重複簡單的語言。這樣做的問題是，在很多人都還沒有聽到訊息之前，我們自己已經聽煩了。因此你必須找到方法，讓你的訊息在講了第十五萬次時聽起來還像第一次那麼新鮮。」──艾美莉亞．法賽特（Dame Amelia Fawcett），英國衛報媒體集團（Guardian Media Group plc）執行長 　　◎本書為2014年3月出版之《別再管了！溝通才是最好的領導》

全新改版。   作者簡介 凱文．莫瑞（Kevin Murray） 　　專精於策略性溝通、聲譽管理與領導溝通輔導。他在溝通這個領域有四十年的經驗，最早擔任記者，曾是南非約翰尼斯堡的《星報》犯罪報導記者，事業就此起步。後來進入企業界的溝通領域，曾任英國航空的溝通總監，而在此之前，他曾是英國原子能局企業事務總監。目前則是合鳴溝通公司（Chime Communications PLC）旗下的良好關係集團（Good Relations Group）的主席；合鳴溝通公司總部在倫敦，是一家國際性的行銷服務公司。 　　過去三十年來，莫瑞一直為多家全球性的組織擔任顧問主席或執行長，並為許多領導人提供

個人輔導，幫助他們成為更高效的溝通者。 譯者簡介 吳書榆 　　台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，現為自由文字工作者，譯有《黑道商學院》、《下班後的黃金八小時》、《怪咖時代：小眾勢力崛起，愈怪愈有商機》、《業務員就要像演員》、《征服領導：歐巴馬成功的十個習慣》、《讓顧客主動推薦你》、《金融市場這樣比喻你就懂》等書。   【前言】透過溝通，激出火花 Part 1想要成為領導者，必得成為出色溝通者 01  拿破崙的領導遺風 02  轉型的領導：透明金魚缸裡的人生 03  領導溝通的十二條法則 Part 2從基本出發，穩紮才能穩打

04  演出更好的自己 05  貫徹使命與價值觀 06  利用未來帶動現在 07  隨時與外界保持聯繫 08  透過開放性對話提升員工敬業度 Part 3溝通、溝通、再溝通 09  把所有重點放在群眾上 10  傾聽後以行動回應 11  將目標與價值觀合為犀利觀點 12  故事輔以事實激勵人心 13  肢體語言傳達真實訊號 14  做好準備面對公眾場合 Part 4領導者語言，信手拈來皆是 15  學習、演練、審查、改進 16  如果你無法記住別的內容…… 接受本書訪談的領袖群像   前言 透過溝通，激出火花 　　能激勵人心的領導者，會讓我們想要挑戰更高的成就。他們會說服我們追

隨他們的志業，贏得我們主動的支援，幫助我們合作更順利，讓我們為能成為他們所創造社群中的一份子而自豪。他們會永不言倦地進行溝通，而且，他們具備傾聽與談話的技巧，能讓我們念茲在茲他們的願景。 　　若有必要，偉大的領導者會要我們面對醜陋的現實，之後，再為我們帶來新的方向感以及樂觀積極的態度。這一路上，他們會協助我們看清楚，要怎麼做才能創造不同的局面。他們聆聽我們說什麼，更尊重我們，我們會覺得自己是其中的一份子，也願意奉獻。我們會觀察他們以尋找線索，當他們認可我們的付出時，我們會覺得棒透了，之後還會更努力。 　　我們之所以會追隨某些領導者，是基於他們讓我們湧出的某些感受。 　　那麼，如果我們自己

想成為更出色的領導者，又要如何用可激勵他人的方法來進行溝通？當我們在設計構想自己的領導溝通模式時，要考慮哪些因素？經驗豐富的領導者是否有特定的系統或思考架構？當我們開始要和許多知名組織裡位高權重的大人物（也就是那些曾經面對艱鉅挑戰，並撐過多次巨變的領導者）訪談時，心裡想的就是這些問題。 　　成為傑出、震撼人心的溝通者 　　其實，想寫這本書的想法，在筆者心底深處藏了很多年，源頭是筆者和領導者們一起合作的輔導教練工作。某一天，筆者終於和朋友及同事們談起這個想法，並且想把最主要的重點放在商業界的領導人身上，而不是政治人物或公共領域的領導者。因為筆者的事業發展重心一直都在商業溝通上，自然想聚焦在這

個部分。同事們都認為這是個好主意，鼓勵筆者放手去做，還特別翻出了他們的通訊錄，再加上筆者自己的人脈，我們很快就在日誌上訂下十幾場會議，然後是二十幾場，再來是三十幾場。 　　在我們結束訪談、開始寫作之前，筆者有幸和五十四位企業界、慈善機構以及非政府組織的主席和執行長對談，另外還有三位軍事將領、一位前任警察局長、一位大學副校長以及一位贏得世界盃英式橄欖球的教練。參與本項計畫的領導者名單，附於本章簡介之末，而他們的略傳則請見本書書末。 　　整本書提到的領導者加加起來要負責超過兩百萬名員工的生計，組織類型十分廣泛，從航空業到水力公司，從製造業到服務業，從跨國礦業到全球製藥，從銀行業到慈善業，無所不

包。因此本書涵蓋了全球性大型企業與地區性小公司等不同領導者的觀點。 　　在我們的接洽中，很少有領導者人會回絕。我們提出的訪談要求，成功率達百分之九十五。為何這麼高？因為所有接受訪談者都被激起了興趣，亟欲分享他們對溝通的看法，甚至之前從未有人針對這個主題請他們發表過意見，因此都很高興有機會暢談自己的觀點。 　　理查‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是拒絕筆者其中之一。當筆者提出訪談要求時，他一臉狐疑，並問我：「市面上有很多談領導的專書，你的書有什麼不一樣？」顯然，當時筆者的答案不夠吸引人，所以沒有得到訪談機會。但這是一個大哉問，強迫筆者思考自己的使命為何。 　　為了符合

你的期待，筆者要明確地說清楚：本書並非討論一般性領導議題的書，在本書的各章節裡，並未涵蓋領導的各個面向。筆者的重點放在領導溝通上，使命是要幫助你成為一個更出色且更高效率的領導者，筆者的作法就是協助你成為一位更傑出、更能震撼人心的溝通者。 　　溝通、溝通、再溝通 　　溝通為何如此重要？因為出色的溝通正是決定績效高下的因素。能激勵其他人做大事的領導者，可以利己利人。他們可以創造出絕佳的職場環境；他們能讓一起合作的人表現得更好，超乎這些人的預期，達成連自己都想不到的成就；他們能推動創新；他們能協助企業成長茁壯；他們有助於累積國家財富；他們可以經營出更出色的企業，而更蓬勃發展的企業則會讓每個人都受

益。 　　從另一方面來說，無法順利溝通的領導者，少了那麼一點「人味」的領導者，則會創造出不利於工作的組織，處處都是混亂和衝突，企業陷入泥淖動彈不得，成果更是少得可憐。筆者的事業生涯至今已經長達約四十年，在這當中，某些共事過的領導者本身才思敏捷，但他們不知如何說服他人，說不清楚計畫當中有哪些美好。他們分析情境、快速掌握關鍵議題及判定必要行動的能力，讓人嘆服。但，他們並未具備重要技能，導致無法和其他人建立起重要的關係，讓其他人接受他們的計畫，到頭來，在所有相關人等都飽受折磨之後，他們還是失敗了。反之，領導者若能更具備同理心、本身便是出色溝通專家，以及在最混亂組織裡也能快速展現正面影響力，和他們共

事可說是一大樂事。 　　「提出你根本無法執行的願景或策略，根本毫無意義。」有一位接受本書專訪的企業主席如是說，「在選擇領導者時，你必須判斷他們是否具有適當的判斷力，是不是思慮清明的人，以及能不能帶領追隨著一同前進。而，這一切的一切關乎的都是溝通、溝通、溝通。」 　　本書中提到的領導者幾乎都將「溝通」視為前三大重要的領導技能之一，有的甚至認為這項技能位居第二。能清楚透徹地站在策略觀點來思考的能力，無疑是最重要的一件事。（思慮清晰也和高效溝通息息相關。）每個人都一致地點出，如果人們沒有受到激勵，決定要身體力行，再棒的策略也無用武之地。 　　目前隸屬於WPP集團（Wire & Plastic

Products Group）的未來公司（Futures Company），是一家專營趨勢與未來面向研究的公司，最近發表了一份民調結果：這項調查的主題，是檢視要成為一位出色的領導者需要具備哪些必要的人格特質。「成為好的溝通者」與「不論好壞，願意為所有決定負起責任」同列第一，第三名則是「能找出企業必須採行的最重要行動」。 　　追隨者會期望領導者是一個出色的溝通者，並將這一點評為最重要的領導技能。 　　本書中訪談的領導者異口同聲說，良好的溝通重點在於熱情、同理、簡單、有故事性、雙向對話、出色的傾聽能力，以及吸引人的願景；也在於正直操守與強而有力的價值觀，還要懷抱強烈的使命感。良好的溝通必備重點

還有坦誠實在，以及能建立關係、培養信任，並讓人願意付出努力。溝通，是領導者在決策前、中、後都要做的事，溝通是領導者賴以達成成果的工具，是他們激勵我們的方法。 　　影響、激勵，創造出色成果 　　過去幾年世界為之大變，對於高效溝通的需求，比起以往更是有過之而無不及。我們生存在一個極度透明但又充滿高度不確定性的時代，人們期待企業行事得宜的標準不斷提高，握有權力的消費者與社群更改變了領導的性質。 　　本書訪談的領導者們說到，領導溝通的目的在於影響他人與激勵他人，從而創造出色的成果。在這樣的脈絡之下，他們暢談： 　　為何信任是不可或缺的領導要素，為何這代表你必須言行如一，以及你為何要學會在溝通當中

增添更多熱情； 　　必須要提出超越利潤的使命，以此作為動機； 　　他們如何堅持不懈地傳達一套可引發行動與決策的價值觀架構，藉此在整個組織當中培養出領導者； 　　他們如何把未來的願景化成語言，為自己的溝通增添助力； 　　他們如何把組織外部的觀點融入內部，以帶動變革； 　　他們如何運用雙向對話以納入他人、激勵人們。 　　他們都說到，如果你想成為更高效的溝通者，你必須： 　　在傳達自己的訊息之前先處理群眾的擔憂； 　　學著更善於傾聽，並學著精通這種最困難的溝通技巧； 　　針對關鍵議題發展出堅定的觀點； 　　利用更多的故事以掌握人心，並將訊息烙印在他人的記憶當中； 　　要了解無意識信號的力量； 　　

出現在公眾平台時要有充分的準備； 　　要不斷審視並精進你的溝通技巧。 　　本書後面各章節中，筆者將會探究以上的每個主題，並和讀者分享這些領導者訴說的種種故事。還有，沒錯，在他們所說的內容當中都有一套架構，你也可以拿來應用，以導引你自己的領導溝通。 　　本書是為所有領導者而寫的。本書是為在大企業、大企業裡的各部門、部門裡的小團隊當中所有擔任領導者的人而寫的；本書更是為了所有渴望成為任何大機構或小組織領導者的人而寫的。 　　辭典裡對「語言」一詞的定義，是「一套由特定國家或群體使用的溝通系統」，那麼，在本書中，語言指的即是領導者所用的溝通系統。這正所謂：領袖的語言。   第二章  轉型的領

導：透明金魚缸裡的人生 從某些方面來說，現代商業世界和戰場很像；但這也是一種很容易造成誤導的比喻。沒錯，員工（士兵）經常得在艱困、瞬息萬變的環境下行動，在這裡，他們無法和指揮官取得密切聯繫。還有，沒錯，他們絕對必須明確知道組織的使命是什麼，並以正確的方法提供勞務與產品，而且要在領導者設定的作業範圍內行事。 但他們有沒有多做一點，並不會攸關生死；員工會自行斟酌衡量，保留一定程度的努力和投入程度，只有當他們受到鼓舞時才會全心投入。但，這份由員工自行裁量是否付出的「心甘情願的努力（discretionary effort）」，正是分別表現平平與表現傑出之間的差異點，而且，對領導者來說，這也會是決定成

敗的關鍵點。 領導者的任務，是要激勵他人創造傑出成就。這聽來容易，但現代領導人可是在一個要求越來越高的環境下行事。而諷刺的是，少有領導者受過重要的溝通技巧訓練，讓他們有能力鼓勵他人奮起。當世界以光速轉動時，你要如何才能在感情與理智上都贏得他人的心悅臣服？當你沒有時間仔細地設計訊息和劇本，而只能仰賴個人的直覺幫助你走過重大變局時，那又如何？ 筆者相信，摩登世界的全然透明讓領導這件事出現翻天覆地的大改變。且讓我們先來看看一位現代領導者，他是體現一個人必須在不斷的放大檢視與公眾批評當中展現領導的絕佳範例…… 永無休止的溝通 菲爾‧賓特利自二○○七年以來便擔任英國天然氣公司的董事總經理。英國天然氣公司

是英國規模最大的本國能源供應商，天然氣與電力的客戶約有一千五百萬人，在英國三十個不同地點聘用將近三萬位員工。賓特利對於自己進入公司以來達成的成就頗為自豪，當然，你知道這些豐功偉業的背後少不了辛酸痛苦。 他說：「我接手時，本公司被選為服務最差勁的企業，一年失掉百萬客戶，我們能賺到的最高利潤，也不過是三億英鎊而已。時至今日，我們已經成為大家眼中服務最佳的公司（不管媒體怎麼說），每天都能贏得新客戶，而且比一般成熟的大企業利潤高了四倍。我們贏得各種獎項，包括最佳網站、歐洲最佳客服中心、美好職場以及最佳品牌再生，諸如此類。這些都是對於英國天然氣品牌復興的大力肯定。」

個案醫院社區長期照顧服務輸送網絡系統之研究

為了解決有公信力的慈善機構的問題，作者賴羿廷 這樣論述：

截至2019年9月，我國65歲以上人口已有355萬2,687人，占總人口數比率15.06 %，已達世界衛生組織的「高齡社會」標準。其中，新北市老年人口亦有56萬7,253人，亦占全市人口14.14 % ，故個案醫院因應當今政府長期照顧十年計畫2.0之政策，於2018年9月設置完整的1A、2B、5C長期照顧服務輸送網絡。本研究目的在探討個案醫院參與長照服務網絡之動機及其優劣勢，同時描繪個案醫院長期照護服務網絡之運作動態，以及個案醫院與新北市政府進行跨部門協力過程是否順暢。 本研究運用Bryson等人(2006，2015)所提出之「跨部門協力理論」作為基礎，發展出本研究架構，並根據研究架構

設計訪談大綱，針對新北市政府、個案醫院A級、B級、C級人員，以及相關專家學者進行深度訪談，佐以文獻分析法、次級資料分析法，期可描繪個案醫院完整之長照服務網絡。 研究結果發現，個案醫院參與長照服務之動機，主觀層面與個案醫院之使命宗旨與發展背景密切相關，客觀層面，個案醫院亦因應政府長期照護計畫而將A、B、C級進行分層管理，以提供民眾多層級連續性長期照護服務。個案醫院之優勢計有四項，包括：(1)個案醫院之網絡資源同時具有健保資源、長照資源，以及志工資源；(2)個案醫院建築物免付租金，有利永續經營；(3)個案醫院運用在地老化觀念服務社區長者，佐以具有公信力之社會資本，更可和長者建立相互信任關係。

個案醫院之劣勢條件，包括(1)同一地理區亦有公立醫院及天主教醫院開始發展長照網絡，可能會有資源排擠的效應（2）可能發生民眾過度依賴個案醫院的宗教慈善資源的情形。而個案醫院長照服務網絡之跨部門協力過程尚稱良好，此乃由於良好之長期照護起始環境導致其協力過程、結果與治理二方面運作順暢，減少偶發性與限制之發生，而個案醫院所遇到之困難共有六項，包含：(1)可能遭遇計畫補助款減少之隱憂、(2)社區長者較不易取得醫師意見書、(3)日間長照中心設置標準過於嚴格、(4)民眾利用長照專線先行卡位、(5)長照居服員人力不足，流動率大、(6)長者與家屬對於接受長照服務看法不一、(7)志工之長期照護教育訓練應普及化。個

案醫院之獨特性共有四項，包含：(1)為可提供經濟方面之補助、(2)具有人文關懷的精神、(3)推廣蔬食共餐，以及(4)長者參與方式彈性。最後，個案醫院目前長照網絡所發展之公共價值共有四項，包含：(1)以公私協力方式，影響其他民間團體參與長照服務、(2)提高民眾參與長期照護等公共服務之動機、(3)發展社區關懷據點志工之事業第二春或第二專長，以及(4)為社區關懷據點志工提供長期照護服務。