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TOYOTA式現場管理

為了解決統一企業作業員的問題，作者田中正知 這樣論述：

　　以「自働化」打造絕對遵守「安全、品質」的體制。 　　使用「Just In Time」改善資金周轉、縮短交付周期。 　　採取「拉動式生產」以提升現場的自主判斷功能。 　　「人才培育」才能打造堅強的團隊，也是企業競爭的關鍵。 　　挽救現場崩壞的危機！ 　　現場管理者一定要有的經營哲學 　　「TOYOTA模式」 　　給予一昧的追求數字的企業弊病當頭棒喝 　　「TOYOTA模式」不只是經營哲學，更是人生哲學 　　現今不管時代潮流與現場情況， 　　僅看著上司或同事的臉色工作， 　　像這樣沉溺於自我滿足框架的企業愈來愈多。 　　就算企業想要學習TOYOTA的模式， 　　但坊間探討TOYOTA模

式的觀點和思維的書籍並不多。 　　許多書籍是外部人士根據自己的調查結果寫成的， 　　主要多半在討論結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。 　　另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人， 　　亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。 　　TOYOTA模式是採取先從形式（行動）入門， 　　在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式。 　　本書是作者根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。

　　◎3S化及輸送帶作業使員工看不到未來 　　解決法1 明示出成長計畫 　　TOYOTA認為，明示出「升遷之路暢通，端看本人付出多少努力」的制度，不失為一個解決之道。本書寫到「不因公司自己的因素解雇員工」，並為其規畫完整晉升路線。期許員工能保有追求一天比一天成長、進步的「日日精進」態度。 　　解決法2 建立職場內的友伴情誼 　　現代大多數人都是離開家庭，進入公司的組織裡工作。在公司不論完成多麼了不起的工作，付出多麼大的努力，家人也不會明白。唯一能理解的只有同部門裡的伙伴。換言之，職場上的伙伴若能和過去的家人一樣，用溫暖的目光守護著彼此，甘苦與共，那麼勞工們就能獲得精神上的安定。 　　解

決法3 給予課題促成思考……改善 　　「TOYOTA模式」是以培育人才、促使其技能提升的「日日精進」為基本理念。在設有作業延遲立刻換人的制度基礎上，增加新的工作，如檢查前一道製程車內配線作業的做工等，促使員工挑戰百分之幾的延展目標。在上司的鼓勵下最後達成目標，並在同樣正為目標努力的伙伴前受到表揚，會讓人很有成就感。 本書特色 　　TOYOTA貫徹「有公司才有員工，有員工才有公司」的信念，資方努力保護員工權益，以「不解雇員工」為方針進軍海外，勞方則每日精進自己，朝著「不讓公司倒閉」的目標邁進。讓在TOYOTA現場數十年的作者告訴你：「TOYOTA模式」就是TOYOTA一直以來追求的模式，是小

至顧客，大至環境的共榮理念。 作者簡介 田中正知   　　製造大學名譽教授。株式會社J成本研究所代表。前TOYOTA生產調查部部長。東京大學研究所經濟學研究科製造業經營研究中心特約研究員。 　　一九四一年出生。一九六七年修完名古屋大學研究所工學研究科航空學碩士課程後，進入TOYOTA汽車公司服務。之後三十五年間，在現場從事製造工作，深受為「TOYOTA生產方式」建立體系的大野耐一先生等先進的影響。一九九三年一月就任「TOYOTA生產方式」大本營——總公司的生產調查部部長，指導協力廠商進行「TOYOTA生產方式」的改善，尤其是推動集團內所有汽車製造廠建立組裝管理系統。一九九五年一月就任總

公司物流管理部長，參與有助於TOYOTA全部商品運送的全球物流網路的建構和改善。二○○○年十一月隨著製造大學的創設，奉命轉赴製造學系任教。成為為推廣「TOYOTA生產方式」、從TOYOTA轉任教授的第一人。著作有《會思考的TOYOTA現場》（商業社）、《豐田流‧現場的人才培育》（日刊工業新聞社）、《TOYOTA式改善會計學》（中經出版）等。 修訂版序──3 序──24 序章 TOYOTA模式的基本思想 1尊重人性 2諸行無常 3共存共榮 4現地現物 第一章 為正確理解「TOYOTA模式」 5高層的態度是引進「TOYOTA模式」的關鍵 6為何「重視後製程」？ 7「TOYO

TA模式」正是日本式經營的典型 8「TOYOTA模式」 是一種看事情的觀點和思維 9重要的是理解「本質」 10「TOYOTA模式」第三年會遇到的瓶頸 11「TOYOTA模式」要打破部門間的樊籬 12有困難的人就去改良，並持續進步 13不要企圖達到「最好」，而是時時追求「更好」 第二章 何謂「自働化」？ 14到底什麼是安全？ 15安全是作業的入口 16紡織機的開發誕生出「自働化」的概念 17有助於安全確保和品質保證的「自働化」 18工作上的「質」與「量」 19將人做的事與機械做的事分開的理由 20打造以人為中心的作業製程 21完結作業的觀念誕生 22「自働化」讓「自尊」在勞動者心中扎根 23在

製造現場，作業員即「同志」 24「防呆裝置」即鬧鐘 25「投入設備」是為了降低負荷，不是降低工時 26「自働化」即意謂「可視化」 27「可視化」能促進「改善」 第三章 何謂「Just in Time」？ 28挑戰資金障礙的開端 29無窮大的「In」與「On」之差 30壽司店也在做「Just in Time」 31目的是縮短交付周期 32安全庫存一減少，感覺大不相同 33被逼到走投無路人就會成長 第四章 庫存是在哪裡生成？ 34前、後製程需要庫存串連 35推動式生產（PUSH）或拉動式生產（PULL）？ 36決定庫存量的因素①批量大小 37決定庫存量的因素②交付周期 38換模時間決定安全庫存

的多寡 第五章 何謂「改善」？ 39企業有其生命，不鍛練則衰，不成長則亡 40明確描繪出自家公司追求的理想圖像 41建立全公司統一的評量標準為成功的關鍵 42銷售、物流部門的改善 43工廠的改善 44「紅酒」和「日本酒」的差異 45追問「目的為何？」能帶來「改善」 46「浪費」的差異 47要不斷訓練省下平時的「浪費」 48人力為整數。沒有小數。 49現場總是會讓「問題」浮現 50處在劣勢就能漸漸看清楚「浪費」 51給課題鍛練部下 52支援系統能促使組織進一步成長 第六章 「TOYOTA模式」進化的過程 53憑著日本人的「頭腦」和「本事」製造出暢行世界的產品 54支撐著TOYOTA模式的工廠

技術員室制度 55「現地現物」、「實情實態」的陷阱 56重複問五次「為什麼」的意義 57建立現場的「回饋系統」 58視線交會的重要性 59走訪現場前先磨練「洞察力」 60培育對工作感到自豪的人 第七章 製造業今後應當怎麼做？ 61職場教育在背後支撐著「TOYOTA模式」 62「改善」也意謂著員工的「自我實現」 63在現場培育更多的「寶」並加以琢磨 64技術的「術」是要「求」「行」動 65打造對自己公司來說最佳的生產方式 後記 序言 　　有關「TOYOTA模式」的書籍很多。最有名的應該是歸納出TOYOTA模式的大野耐一先生本人所寫的《TOYOTA生產方式》（一九七八年，鑽石社）。從那之後

已過了三十七年。如今重讀也絲毫不覺得過時。我過去在任教的製造大學曾以這本書當作「生產力管理」講座的教科書。書店現在也還有販售。 　　不過，大野耐一先生是在TOYOTA指導改善的當事人，歷任該公司的副社長、豐田合成的會長等要職，擔心他在書寫時心中想的是其他公司的經營者，有些部分可能沒有某種程度的改善經驗和經營者意識會難以理解。尤其是大野先生的潛意識、審美觀、人生觀等，被認為有助於對TOYOTA模式的理解，但書中這部分的描述很少。 　　許多研究者也針對TOYOTA模式發表著作。麻省理工學院沃馬克教授（James P. Womack）等人的著作《The Machine that Changed

the World》（『精實生產方式是如此改變全球的汽車產業』澤田博譯，一九九○年，經濟界），清楚掌握到TOYOTA模式的本質，凸顯出它與歐美管理法的不同。只是，作為對美國經營者的警鐘，這本書寫得很好，但它沒有完整傳達出製造現場小組活動等的經營思想。 　　波特蘭州立大學H.湯瑪斯.強森（H.Thomas Johnson）教授等人所寫的《Profit Beyond Measure》（河田信譯，《TOYOTA為什麼強大？》二○○二年，日本經濟新聞社），闡明只看會計上的數字進行管理的「結果式管理」對企業的毒害有多大，而將TOYOTA模式視為其相反的極端，是一種「過程管理」，給予高度肯定。內容在解說

這部分的經營理念。 　　日本書店裡陳列的眾多關於TOYOTA的書籍，都是外部人士根據自己的調查結果寫成，但主要內容多半在談結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。 　　而另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。 　　TOYOTA模式本身也和學習茶道等技藝一樣，採取先從形式（行動）入門，在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式，因此坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。 　　本書是我根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是

建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。 　　在各位閱讀本書之前，我想先說明幾點。 　　（一）本書探討的內容不僅適用於生產現場，也適用於物流等其他領域，更進一步探討到看事情的方法和思維。因此書裡統一稱之為「TOYOTA模式」，而不是「TOYOTA生產方式」。 　　（二）本書所談的「TOYOTA模式」，絕不表示那就是二○一六年的現在TOYOTA汽車正在做的事。 　　我在TOYOTA任職到二○○○年為止的約三十五年間，一直在諸多前輩的指導下進行改善，我要告訴大家那段期間我們所追求的「應有樣貌」。那之後我在大學以客觀的立場把它當作一門課來講

授，以及後來以獨立的顧問身分協助企業進行內外的改善，每一次我都有新發現。TOYOTA模式就是這麼的深奧。 　　（三）有人說TOYOTA模式就是「TOYOTA現正採用的生產方式」。這會造成誤解。 　　TOYOTA的製造現場也是三六九等都有。會隨著時代不斷改變。 　　事實上大野耐一先生一直告誡我們「要覺得現在採用的不是什麼好方法」。 　　略窺二○一六年現在的TOYOTA，若以本書介紹的TOYOTA模式的「應有樣貌」來看，還有很長的路要走。路途就是這麼的遙遠。 　　（四）希望各位理解，所謂的TOYOTA模式，指的是TOYOTA拚命努力朝自己的理想目標前進的方法論。 　　各位若能抱持這樣的

心理閱讀本書，想像自己公司應有的樣貌，及朝向那理想改進的目標，那就太好了。 　（五）TOYOTA模式的改善會為了減少存貨暫時減產。事前若沒有與經理部門等充分協調好，以目前的會計理論，減產的部分會被列入赤字，很可能遭到嚴厲訓斥。要十分小心。 　　但願本書對讀者的職場經營能多少有些幫助。

思考的原點：大前研一的麥肯錫思考術

為了解決統一企業作業員的問題，作者大前研一　Ohmae kenichi 這樣論述：

這是大前研一給年輕人的獨立思考學習課政治大學科技管理研究所教授 李仁芳交通大學EMBA執行長 楊千台灣大學工商管理學系暨商研所教授 郭瑞祥統一流通次集團多家公司董事長 徐重仁RocoDev執行長 鄭伊廷(XDite)[聯合推薦]遇到問題你會用圖書館還是Google？如果只能用你自己的頭腦想出解決辦法，你做得到嗎？當時代進入不思考的社會，群起跟風、一知半解、盲目追求也會一起出現……只有訓練自己的頭腦，才能改變思考模式，找到解決方案。成就《低IQ時代》、《M型社會》、《企業參謀》、《一個人的經濟》等經典著作的大前研一之所以成為策略大師，擁有現在的位置，重點就在於「思考」。透過訓練自己的頭腦和思考經

營策略，讓20、30歲世代的人也能成為社長旁邊的參謀。40、50歲世代的人，則可以透過閱讀本書改變自己的思考模式，替企業找到新的解決方案和出路。沒有人是一開始就知道事情該如何解決的，圖書館和網路並不能培養你獨立思考的能力，正確解答是經由自己的頭腦所引導出來的。不要相信任何人，自己想的才正確 作者簡介大前研一　Ohmae kenichi大前研一　Ohmae kenichi國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早 稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧 問公司，歷任總公司資深董

事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建 言。　　2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School, BBT），並擔任校長，致力培養日本未來優秀人才。著作有《新．企業參謀》、《新領導力》、《旅行與人生的奧義》、《思考的技術》、《M型社會》（以上為商周出版出版）、《一個人的經濟：成熟市場也有大金礦》《美國，再見？》《再起動：職場絕對生存手冊》（以上為天下文化）、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》

、《質問力》等書。譯者簡介謝育容專職譯者。譯有《我們生活的風景》（布克文化）、《展現品味的社交禮儀》、《世界醃漬美食DIY》、《一口30下》、《企業回收最佳實務》、《賽局理論圖解》、《99%水蜜桃族沒發覺的工作規則》、《國父和他的日本友人》、《企鵝怎麼開咖啡店？》、《別讓下班等你》（商周出版）等書籍。 若不能經常以顧客的角度發想，那你所提供的「內在」價值幾乎等於零！大前研一絕不可能存在從一開始就擁有解答的參謀！首先，請在自己的腦中思考！這本書的主題十分簡單，就是「獲得在自己腦中求出解答的方法」這麼一回事。但大多數的人，卻非常缺乏分析現狀，並從該分析結果中找出正確解答的能力。大言不慚的

我以前也是如此，在麻省理工學院留學的時候，回答不出指導教授提出的問題，隨即答覆﹁我會再去圖書館查資料﹂而引起教授大怒。教授訓誡：「為什麼是圖書館！這個問題若你我都無法解決，這世界上還有誰解答得了？」那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」，最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果，所以無能為力」。我不會取笑他們，但也感到苦惱憂慮。有機會在國外學習的我，因為教授訓誡的一番話讓我覺醒，知道了用自己頭腦思考的重要性。但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性？——這就是我動筆寫這本書真正的動機。為了①抓住事物的本質及②具邏輯性導出正確解答的意圖及

方法論，這二點是我最重要的目標。在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然，長久以來，在日本的企業風氣之下，再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。這種官僚化，是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。即便知道正確解答也會優先選擇保身，當企劃案失敗就放後話「果然如此，當初我就覺得那麼做的話才可行啊」，屬於事後諸葛的人。但是，這種人無法成為參謀，無法使已經被擊潰的公司重新來過。參謀看到天氣預報不會喃喃自語：「今天的天氣是晴時多雲，降雨機率百分之五十⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方，我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭，就

是因為日本人到現在仍無法在最後，用一句話說出總結。不單是分析，包括最後該採取什麼行動，能夠描繪出一整套路徑圖的，才是參謀真正該執行的任務。簡單來說，就是「可以說出結論的人」，這就是參謀。擁有「參謀力」的人要是沒有增加，國家將會漸漸走向衰退之路。停留在評論家這個角色是行不通的！就算降雨機率是百分之五十，能夠說出「社長，出門記得帶把傘！」的人才是真正的參謀！出社會後，抄襲是正義之舉，不會抄襲他人的人是不會成功的！因為，唯有探索出真正答案，才是我們被賦予的工作內容！所謂參謀，就是對將軍（社長）提供建議者。為了在年輕時就有能力做到如此，必須不厭其煩踏出自己的雙腳去詢問他人，或走出辦公室蒐集資料。利用網

路也行，總之勞動自己蒐集資料，拚命分析，然後以將軍能夠理解的方式傳遞訊息給他——也就是說，能夠提出建言的人才可以稱為參謀。因此，為了導出正確解答的抄襲、為了蒐集成為邏輯思考原點題材的抄襲大可放手去做。但是，完全沒有思考，只是找到「看起來像答案的東西」就認為這是正確解答，就好像前面我提到的圖書館例子一樣了。也就是說，不能夠將「常識」與「正確解答」混為一談。不能夠理所當然的把世上具偏頗的常識及直接輸出的資訊包裝成一個東西，就無條件全盤接受它。一定要用自己的雙手將包裝撥開，攫取這件包裹中的本質，這才是參謀的任務。一定要經過這樣的努力，才有可能導出「真正的解答」。要抄襲，或是利用我介紹的工具都可以。唯

有獲取正確解答，才是參謀的正義。愈是熟悉公司的人原本應該進行的工作反而都沒在做？我在麥肯錫那段期間，曾經與業績極度惡化的公司高層乃至於現場作業員工逐一面談過。當時驚訝的是，不單是位居重要職位的那些人，就連新進員工，對於上層人事變動或能力等，都能夠詳細描述。這現象若說是熱愛公司精神的表露，或許還感到欣慰，但從另一個角度看來，也顯示出在工作時間頻繁進行類似討論的證據，這才是問題所在。這些時間，應該利用在更有建設性的公事討論上才對。因此，我立即擬定了中期事業策略，依據全體社員的各個層級給予相當的目標設定。說不定會變成負面作用的強烈熱愛公司的精神，一旦提示具有建設性的目標，就能夠轉變成正向作用。事實上

，實行了我給予的忠告後，這間公司最後得以脫離危機。類似這樣的中期計畫能給予每一位工作者動機，各個不同向量的力量加總後，就會形成一股超大的力量。這不需要等待幾年後的計畫實現，可以立即顯露出效果，所以策略家若知道這個方法絕對有幫助。

品管圈活動於冷水編織管成品不良之改善

為了解決統一企業作業員的問題，作者陳佑任 這樣論述：

台灣水五金產業近幾年以來，隨著工資高漲與中國大陸廉價品的競爭壓力，工廠大量外移，加上全球化競爭與環保意識抬頭，在互相競爭的環境下，在品質的要求上會越來越高。研究案例公司在冷水編織管採購金額佔總採購金額之25%，約160萬美元。但冷水編織管成品在各種洩漏測試中，洩漏的不良率偏高，故在製程面、品質面應將真因究明、不良之顯在與潛在因素，進行改善並且建立完善的相關標準與規範。本研究之主要目的即探究如何運用品管圈(QCC, Quality Control Circle)並使用QC七大手法與QC-Story等工具，進行改善冷水編織管製造與組裝過程中的產出之不良品提出改善方案，進而使良率提升，達到預期最佳

良率之方法做研究分析，並且建立相關之良品生產條件與規範。經由此分析與改善，將原本測試不良率2.84%，降低至0.45%，不僅良率大幅提高，亦提升製程產能，降低製造成本，可將研究成果之相關改善對策，建立操作手冊與標準作業程序，作為操作教育訓練之用，進而提升客戶滿意度。