興櫃掛牌的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

事件投資法：我邊上班邊炒股，一年出手七次，年賺三千萬

為了解決興櫃掛牌的問題，作者松之助 這樣論述：

☆找到規律就能賺！☆ 一年出手七次，年賺3000萬，股市新手一樣能辦到！ 技術線型很複雜、財務報表很難懂？ 別擔心！只要學會事件投資法， 不必天天盯盤、也不需長期關注產業走勢， 一樣能打造穩定的被動收入！ 　　不想再當韭菜被割， 　　想靠自學來研究買股標的， 　　沒想到一下子就眼花撩亂，根本不知該看哪…… 　　別擔心！其實你不必學會盯盤或苦讀資料， 　　只要看懂七種進場時機，忙碌的小資族一樣能靠股市撈一筆！ 　　拋開價值投資才賺到錢，用短短三年，賺進上億身價！ 　　本書作者是個投資宅，20幾歲時就對投資非常有興趣。 　　剛開始他嘗試模仿股神巴菲特的價值投資法， 　　也就是搶

先一步投資關注度雖然低，將來性卻很高的企業，但卻非常不順利。 　　當日本發生Livedoor股災時，他更是慘賠到幾乎要睡公園了。 　　這樣的他卻仍然對投資沒有死心，繼續努力研究投資。 　　皇天不負苦心人，這位投資宅終於研究出一套適合自己又穩賺的投資方式——「事件投資法」 　　改用七招「事件投資法」之後， 　　他一年穩賺3000多萬，甚至在33歲時，就變成一位身價破億的成功投資人！ 　　邊上班邊炒股，一年只出手七次就穩賺 　　那，什麼是「事件投資法」？ 　　簡單說來，就是「找出某種事件影響價格變動產生的法則，並選擇投資具優勢的一方的手法」。 　　用這套方法，他成功做到：就算每天都要上班，也不

能天天盯盤或研究公司基本面的狀況下， 　　每年只要出手七次，就能穩穩賺進20～100%的獲利！ 　　一起來看看投資宅的「決勝七招」 　　方法一：股票準備上市，就是進場操作的時機！ 　　近日台股推出「新創雙板」，結合既有的上市、上櫃、興櫃， 　　一共有五個板的股票可以進行交易。 　　但你知道嗎？股票上市，往往伴隨著漲價的可能性，正是絕佳的買進機會！ 　　方法二：搶領股東會紀念品，也會造成股價上漲！ 　　人人喜歡的股東會紀念品，也是股價上漲的因素？ 　　只要看準正確的買進與賣出時機， 　　就能靠發放股東會紀念品造成的漲勢來小賺一筆。 　　方法三：公司傳出醜聞導致股價下跌，可要睜大眼睛看清楚！

　　負面消息會讓股價下跌，這時往往會有很多人搶著賣出股票。 　　然而，聰明的你可要好好掌握這個逢低買進的大好時機！ 　　等到「利空出盡」以後，股價很可能大幅上漲…… 　　更多買賣時機，請見本書詳解！ 　　本書不教看線圖或基本面，而是著眼特定的事件， 　　深入挖掘分析事件造成股市變動的實際狀況， 　　因此只要掌握這些事件的規律，抓住獲勝機率高的買賣時機， 　　即使一年只進場幾次，也能把股市當提款機，穩穩賺！ 本書特色 　　1.詳細解釋事件投資法的概念，理解後便能從中找出賺錢機會。 　　2.搭配助手「松子」從新手的角度切入，幫助新手讀者也能快速理解。  名人推薦   　　財經專

欄作家／股市小黑 　　價值投資達人／股海老牛 　　＜股市＞起漲點版主／詹K 　　K線捕手／楊忠憲  

興櫃掛牌進入發燒排行的影片

新創企業資金籌措之研究：以Z公司為例

為了解決興櫃掛牌的問題，作者洪淑鈴 這樣論述：

資金的取得一直是新創企業面臨最大的挑戰之一，充足而又穩定的資金來源是決定新創企業能不能繼續存活下去的關鍵因素。債權籌資需承擔較高的財務風險，若公司營收不佳時，有可能會面臨付不出貸款，或是金融機構承作貸款意願低、貸款利率高等困境；而股權籌資最大的風險是股權稀釋的問題。資本市場亦是新創企業籌資管道之一，但資本市場進入門檻相對高，上市上櫃較適合營收佳、營運狀況成熟的中大型企業；小型或微型新創企業，可選擇證券櫃檯買賣中心設立的創櫃板，其定位是提供給具有創新或創意且尚未公開發行的微型或小型企業「創業輔導籌資機制」，只具「股權籌資」功能而不具交易功能，申請登錄創櫃板相對容易；另外也可考慮興櫃市場，興櫃市

場無設立年限、公司規模、資本額、獲利水準限制，還能藉由興櫃掛牌來打開公司知名度。本研究也佐以個案研究來讓新創企業有所參考，個案公司初期採行股權籌資模式搭配創業獎金及政府補助來取得資金，並適時引入天使投資人及策略投資人，策略投資人除了資金挹注，還帶來非資金效益，待公司開始有營收再採行債權籌資，避免稀釋股權及獲利後的每股盈餘；新創企業在籌資前除了應該明確知道各籌資管道的特性及運用時機外，還要了解不同資金來源可能帶來的風險、成本、股權稀釋等後果，在不同階段適時運用合適的籌資管道，才能讓投資人挹注的資金創造最大效益。

高勝率創新：別再讓平庸反對埋沒下一個好點子，迎向未來必備的決策新思維

為了解決興櫃掛牌的問題，作者薩菲．巴考 這樣論述：

世界將進入不同以往的十年， 本書給你跟上21世紀的思考與解方。 幫你掌握風向、挺過偽失敗、培育創新的救星！ 　　★比爾．蓋茲、《快思慢想》作者康納曼高度推薦 　　★亞馬遜年度最佳商業書、《華爾街日報》暢銷書 　　★獲選《金融時報》等10多家媒體年度選書 　　有些書會挑戰你的想法，這本書則挑戰你思考的方式－－ 　　「如果《達文西密碼》和《蘋果橘子經濟學》一起生了個孩子，就會是這本書。」 　　為什麼優秀團隊會扼殺絕妙點子？ 　　本書以物理學解開組織行為的不理性與高效能之謎－－ 　　瘋狂點子如何產生，我們該如何孕育、壯大它，最重要的別不經意扼殺它！ 　　．IKEA原本只是一家小郵購商，卻

能一再突圍找到創新點子，成為全球最大家具家飾店。它是如何在組織內不斷孕育與成功推行新想法？ 　　．品牌管理大師麥艾樂被延攬擔任美國國防部長，雖無軍方背景卻能整合各軍系並建立前所未有的國家級創新團隊。他如何說服心存懷疑的長官、部屬？ 　　．在賈伯斯發布iPhone之前，諾基亞工程師就已創造出這種新型電話，卻慘遭領導團隊否決而錯失商機。有好點子的人如何在不願改變的組織裡尋求支持？ 　　身兼物理學家、麥肯錫顧問、創業家的巴考博士利用相變科學，解開個人與集體決策不理性之謎︰就像水會結冰，人在組織裡也會相變成抗拒創新！本書找出了控制這種行為相變的關鍵要素，以5個創新故事、4個法則、1個公式，教你從個人

提案到組織創新如何穩操勝算︰ 　　．將兩個相分離︰區分原創型與衍生型團隊 　　．創造動態平衡︰團隊裡的藝術家與士兵做彼此後盾 　　．採用系統思維︰分析決策而非以結果論才可確保走對下一步 　　．創造群聚效應︰提供誘因讓人專注在專業而非辦公室政治 　　現實世界中，好點子不一定能見天日。但大家都不看好你，不表示你就不好。不能了解好點子有多脆弱，以為最好的想法一定能以本身的力量衝破阻礙，將錯過許多好機會。 　　科學與商業結合，提供21世紀所需的思維模式 　　從一杯水中，我們要如何學習人性和世界創新史？過去數十年，研究人員一直利用相變的工具和技術來了解為何鳥類會成群結隊、魚類如何游泳、大腦如何運作

、投票機制、犯罪行為、思想傳播、瘟疫暴發和生態系統崩潰。如果20世紀改變世界的科學是量子力學和地心引力，那21世紀重新形塑世界的新科學則是相變。 　　本書解開組織裡的相變真相，指引你持續創新最明智的路徑！ 世界級KOL與各界高度推崇 　　《金融時報》與麥肯錫2019年度商業書大獎入圍 　　《彭博社》年度最推薦商管書 　　《華盛頓郵報》2019年10大必讀管理與領導類書籍 　　《新聞周刊》2019年夏季最佳商業書 　　《企業》2019年10大必讀商業書 　　《商業內幕》2019年14本必讀商管書 　　《今日管理》2019年度最佳商業書 　　亞馬遜年度最佳商業書 　　strategy + bu

siness 2019年科技創新類年度最佳商業書 　　Thrive Global年度最佳領導書 　　Next Big Idea Club年度首選 　　何明彥 台灣創意工場投資長、梁國源 元大寶華綜合經濟研究院董事長 　　郭書齊 創業家兄弟&松果購物共同創辦人、游舒帆 商業思維學院院長 　　劉鏡清 資誠創新諮詢董事長、馮勃翰 台大經濟系副教授、 　　顏漏有 AAMA台北搖籃計劃共同創辦人、鄭國威 泛科知識公司知識長 　　「融合新穎觀念、大膽洞見、有趣歷史、精闢分析。想了解奇思怪想如何改變世界的人都不該錯過。—諾貝爾獎得主康納曼（Daniel Kahneman） 　　「跨產業與跨時代的創新學里

程碑之作。」—《新聞週刊》 　　「揭露成功團隊背後從未公開的決策真相。—《金融時報》 　　「需要突破框架的新觀念，就不能錯過這本書。」—普立茲獎得主穆克吉（Siddhartha Mukherjee） 　　「如果《達文西密碼》和《蘋果橘子經濟學》一起生了個孩子，就會是這本書。」—美國參議員克里（Bob Kerrey） 　　「新穎的觀念與實際的解決方案，少見的結合了心理學和物理學，幫助個人和團隊修正做法，成功創新。」—哈佛商學院教授艾蒙森（Amy C. Edmondson） 　　「這正是我們現在迫切需要的一本書。」—美國空軍上校威克特（Douglas Wickert） 　　「有些書會挑戰你的想法，

這本書則挑戰你思考的方式。」—新創輔導公司Velocity Group執行長蘇利文（Edward Sullivan） 　　「為什麼有些團隊成功、有些失敗，本書提供全新的思考方式。寫作節奏、幽默感與涵蓋範圍，全都掌握得恰到好處。」—諾貝爾物理學獎得主勞夫林（Robert Laughlin） 　　「想知道創新的嶄新途徑，保有紀律又能創新，就該看這本書。」—諾貝爾經濟學獎得主、哈佛大學教授馬斯金（Eric Maskin） 　　「讓人欲罷不能，處處是驚奇。」—《紐約時報》暢銷書作者普雷斯頓（Richard Preston） 　　「本書非常有意思，出乎預期，作者用物理學的比喻方式，特意挑出歷史上廣為人知

的案例，直鑽無人聞問的細節，歸納出能夠孕育創新的決定性條件。」－泛科知識公司知識長鄭國威 　　「本書帶我們回到許多創新發明的當下，好想法需要被明辨與堅持，才能匯集更多能量。」－台灣創意工場投資長何明彥 　　「保持創新很難？你可以在這本書裡找到你的關鍵決策。」－創業家兄弟 & 松果購物共同創辦人郭書齊   作者簡介 薩菲．巴考（Safi Bahcall） 　　物理學家暨生物科技創業家。以優異成績自哈佛大學畢業，並自史丹佛大學取得物理學博士學位，父母都是天體物理學家。 　　在麥肯錫擔任顧問三年後，與人共同創辦了辛塔製藥公司，致力研發治療癌症的新藥。公司成功上市後，擔任執行長13年，直到

2014年卸任。 　　曾在生物科技領域獲得多個獎項，並在歐巴馬政府成立的科學顧問委員會擔任顧問。目前從事顧問工作與寫作，這是他的第一本著作，新書一出版即席捲各大媒體推薦書榜單。 譯者簡介 胡宗香 　　臺大外文系畢業，哈佛大學東亞研究碩士。喜愛閱讀與文字，不管任職於出版業、文創產業或金融業，工作性質皆不脫中英兩種語言之運用。現為雜誌編輯與兼職翻譯，譯有《閃電擴張》、《征服自然》、《尋訪香格里拉—探索失落的茶馬古道》、《朝聖—一個攝影師跨越四十年的影像故事》（合譯）、《書的演化史：六千年來人類知識載體大變遷》（合譯）。視翻譯為痛苦但有意義的工作，樂此不疲。曾獲梁實秋文學獎翻譯類（譯文組）首獎

、評審獎。   推薦序 要創新，先學會當園丁 梁國源 　　　世界將不同於以往 何明彥 　　　給你全新的思考與解方 郭書齊 　　　最新管理法讓組織能力提升 游舒帆 　　　成也點子，敗也點子 劉鏡清 序曲 解密團隊行為的新科學 前言 思考僵化是否有藥醫：組織結構會改變人心 第一部    機緣是創造出來的 01 改變世界的瘋狂點子：當團隊裡的藝術家遇上士兵 02 成功前至少死三次：挺過走霉運的日子 03 創新模式的失靈與復活：區隔雜音與訊號 04 避開摩西陷阱：只有老闆喜愛的神聖點子最危險 05 結果論失效？系統思考才重要：讓天才與機緣成功聚合 第二部 突發改變背後的科學

間奏 突現的重要 06 兩股力量的拉鋸戰：當漸進變化導致突然轉變 07 神奇數字150：改變誘因讓人遠離辦公室政治 08 組織環境如何影響決策：六個方法提高神奇數字 第三部 好點子不必怕平庸反對 09 組織僵化，傷害你最深：持續創新不可或缺的三個關鍵 後記 創新是究極一切你想探索的：瘋狂點子 vs. 破壞市場     序曲 解密團隊行為的新科學 　　為什麼同樣一個人在不同環境下會表現出截然不同的行為？一流團隊會從擁抱創新轉向抗拒改變？你要如何包裝和推銷一個新想法，才能說服心存懷疑的主管或同事，在不願意改變的組織內部尋求支持？ 　　關鍵就在揭開組織裡的行為相變真相。 　　大約十

二年前，我受邀在一場商業聚會演講，主題由我挑選。我自訂了一個題目：「45分鐘講完三千年的物理學：該領域史上最偉大的八個想法」，沉悶的部分，我都跳過了。 　　之後，我不時以此為題演講。2011年我受邀加入一個科學顧問委員會，針對美國未來的國家研究工作，提供總統歐巴馬建議。委員會主席宣告我們的使命在於找出總統該怎麼做才能確保未來五十年內國家研究工作可以持續改善國民的福祉與安全？他說，我們的任務就是寫出下一代的凡納瓦爾．布希報告（Vannevar Bush report）。 　　布希在二次大戰期間發展出一套新系統，能以驚人的速度孕育出重大創新突破。這套系統幫助同盟國打贏大戰，也讓美國從此在科學領

域領先全世界。 　　他是怎麼做到的？布希的做法可歸結到物理學最偉大的八個想法之一：相變（phase transition）。透過這本書，我將說明相變科學如何導引出令人驚奇的新思考方法與解方，幫助你思索這個世界，解開讓人困惑已久的群體行為的奧祕：為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易就變成群眾暴政？ 　　我會簡短描述相關的科學，跳過沉悶的部分。 　　你會看到，正如流動的水會因為溫度變化而凍結成堅固的冰，群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化而發生相變，從靈活理性變成拒絕創新。你將學到一套全新工具去成功發動出人意料的創新，而不是淪為創新的受害者。 推薦

序 給你全新的思考與解方 　　我們都知道創新很重要，也知道應該保持創新的動能，但這真的很難。 　　當組織很小且尚未成功的時候，所有團隊成員會窮盡一切心力想出各式各樣的創新點子來讓公司成功，但當公司成功了，規模擴大了，企業內部每天光是例行事務就處理不完，原本能夠帶動企業下一波成長動能的創新DNA很容易就不見了。 　　本書作者提供了很好的架構可以遵循，其中提到需要把組織裡的「藝術家」和「士兵」分開不同對待，當我讀到這個章節時真的很有感觸。 　　回想2016年時，創業家兄弟正準備在台灣資本市場IPO掛牌，那一年我們最大的目標就是想辦法讓企業更快速成長、更快速規模化，這時創業家兄弟就像是一個

士兵組織，一切的策略作為都是環繞著營收增長與營業效率這兩個目標運作。 　　但就在那時，我們一方面擔心企業過往的創新DNA受損，另一方面也希望能夠讓企業在快速成長的階段依舊可以為下一階段的成長曲線布局，松果購物的雛型就在那樣的時空背景下開始萌芽，但那時我們也面臨了很大的抉擇，應該把這個新事業放在創業家內部，還是獨立成為一家公司。 　　如果先把這個新事業放在創業家兄弟內部，看起來是一個最簡單也省事的做法，至少看起來很多資源是可以共享的，但我們後來仍舊決定將松果購物獨立成為一家子公司，有自己的研發團隊、業務團隊、營運團隊，所有的人員都是獨立於創業家兄弟之外的，那時候主要的考量就是新事業所需要的人

才是一群「藝術家」，我們期待這個新事業在發展過程中會有很多爆炸性的想法，也期待這個新團隊能夠完全跳出原本的框架中思考。 　　可以想像的，如果把這群藝術家和士兵放在一起，除了在人數規模上，新事業往往居於劣勢外，在士兵組織追求快速營收成長和營運效率下，組織內部的資源高度傾斜也是一個可以預期的問題，在這樣的狀況下，不論這群藝術家有多優秀，或想法有多創新，都很有可能在藝術家和士兵的衝突中陣亡。 　　所以，我們當時為這個新事業做的第一個決定，就是讓這個新事業完全獨立於原有的創業家兄弟，讓這群藝術家有完整的空間可以提出各種瘋狂創意，經過了三年，松果購物也在2019年底正式登錄興櫃，回想這三年的發展過程

，我認為當初的組織設計扮演重要的關鍵。 　　這本書讓我有機會重新省思過去幾年曾做過的關鍵決策，相信您也能從中找到你的關鍵決策。 郭書齊 　（本文作者為創業家兄弟 & 松果購物 共同創辦人） 創新往往受到平庸心靈的反對 1948年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的22歲瑞典人坎普拉（Ingvar Kamprad），在郵購商品中加入了家具。沒想到生意蒸蒸日上，竟威脅到瑞典大型家具店。 在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出。坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了間大倉庫擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂。那就是第一間IKEA展示間。 有天一名員工努力把一張桌子

塞進坎普拉的車子時發現，把桌腳拆下放在桌底可省空間。由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時也用這招。顧客很買單，自行組裝就此誕生。 眼紅的家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師，催生了IKEA的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具。 坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆又禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質供應商，價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意愈來愈好。 多年後坎普拉寫道：「如果當時那些家具大廠和我們公平競爭，誰知道我們會不會這麼成功？」 1965年，IKEA在斯德哥爾摩開了第一家分店。顧客多到店經理讓顧客直

接到後面的倉庫取貨。自助倉儲區於焉誕生，此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。 組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。 IKEA如今是全球最大的家具家飾店，讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了破壞或顛覆市場，而是坎普拉與他的團隊為了生存，不斷調整組織結構以孕育與推行新想法。 當頂尖團隊開始變遲鈍 NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。 2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出

與手機相伴的另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。 三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。

企業選擇證券承銷商影響因素之研究

為了解決興櫃掛牌的問題，作者黃珍珍 這樣論述：

本文係探討企業選擇證券承銷商之影響因素，並以立意抽樣的方法選擇商學院畢業且具有財會背景的受訪者作為深度訪談的研究對象，而受訪者是可以對研究目的之相關問題提供大量資訊。其次透過滾雪球方式邀請受訪者幫忙代為轉發本次研究之問卷調查，除了透過受訪者或同業幫忙外，再以Email及傳真方式進行問卷調查，並輔以電話追蹤，合計發放100份問卷，共回收100份問卷。本研究之實證測試係以國內上市櫃(含興櫃)公司擔任高階主管或財會主管為樣本，希望藉由他們對選擇證券承銷商服務後的滿意度和認知重要的差異，透過IPA分析歸納四個象限結果，清楚知道證券承銷商所提供的服務內容屬性中，那些是可以繼續保持、那些是過度開發，並了

解優先改善及次要改善的問題，並藉此提供證券承銷商參考且給予優先及次要改善策略，實證結果如下：一、對實測者認為給予證券承銷商優先改善屬重要性高但滿意度低，由於證券承銷商現階段應該難以持續取得案件的競爭優勢，因此得善用會計師或管理顧問公司的資源，另企業申請上市櫃案或募資案是否成功過關將影響企業未來掛牌或資金的需求，因此客戶最在意的是負責案件的證券承銷人員的專業知識、素質等，為避免證券承銷部人員的流動率過高以及嚴謹管控案件品質，證券承銷商應提供有效的激勵制度，例如良好績效考績制度、合適的升遷管道、完整的教育訓練以及優渥的薪水福利等，期許可以達到我國上市櫃(含興櫃)公司的高階主管或財會主管所期待的服務

內容，因此必須優先加強服務策略以達改善情形。二、對實測者認為屬於次要重視的部分是其重要性與滿意度皆低，因此可以在完成優先改善後，才需要進行的後續改善項目。雖然不須花太多的時間成本在提供財務的誘因下，而是除了客戶有需求時才提供，證券承銷商還是可以運用關係結合策略之方式，否則在僧多粥少情況下，客戶來的快，去得也快，因此重視雙方關係品質，與客戶建立長期性、持續性的關係，期許證券業達到未來獲利與永續經營的保證。