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哈佛教你做出聰明決策：為什麼優秀的領導人，會做出錯誤的決定？ 我們該如何從中學習，以做出更好的決定？

為了解決marriott中文的問題，作者丹尼爾．康納曼等 這樣論述：

　　本書以「聰明決策」為主題，精選《哈佛商業評論》十篇相關文章，能為你與你的組織在避開決策陷阱，精進決策品質上，提供最重要的協助。換句話說，閱讀本書，你可以了解為什麼好主管會做出壞決定，並進一步避開這些陷阱，成為更好的決策者。 　　內容收錄許多大師級的學者專家，像是諾貝爾獎得主康納曼、執行力大師夏藍、知識管理大師戴文波特等，他們提出以下你需要的深入見解與精闢建議： 　　◆做出挑戰現狀的大膽決定 　　◆善用多元的資料數據，來支持你的決策 　　◆精準評估你的風險與利益 　　◆檢驗發生錯誤的因果關係 　　◆經由實驗測試你的決策 　　◆培養並提出建設性的批評 　　◆以

清楚的問責制度，克服無法做決定的問題   專業推薦   　　國立政治大學商學院教授 李瑞華 專文導讀 　　聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 真誠推薦 　　肩負決策重任的領導人，這是你不可不讀的最佳指南。   　　如果你從未讀過「決策」的相關書籍，就直接閱讀本書開始吧！ 　　本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中十篇大師級的大塊文章，包括：《快思慢想》作者、諾貝爾經濟學獎得主康納曼；經典暢銷書《執行力》作者夏藍；精研大數據、知識管理大師戴文波特等。這些嚴選文章告訴你如何避免決策陷阱，並打造更好的決策。   　　讀了這本書，你就能為組織做出最好的選擇

，讓自己與組織都更上層樓。 作者簡介 約翰．哈默德 　　國際知名的顧問、演說家和作家，同時也是前哈佛商學院教授。哈默德著作甚豐，其中一本與他人合著的《聰明抉擇：做更佳選擇的實用方針》（Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions）是得獎的暢銷書，且被翻譯成十多種語言。哈默德創辦了約翰．哈默德協會（John S. Hammond & Associates），主要在協助經理人制定高難度的策略性決定以及規劃重要的協商。 羅夫．金尼 　　南加大馬紹爾（Marshall）商學院和工程學院教授。他在舊金山也擁有一家私人管理

顧問公司，客戶包括美國運通（American Express）等。他最知名之處是處理涉及多重目標的困難決策。金 尼博士著作極多，例如與霍華．瑞發（Howard Raiffa）合著的《價值焦點思考：創意決策制定之道》（Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decision-Making）。他曾任麻省理工學院（MIT）教授，目前是「全國工程學會」（National Academy of Engineering）的成員。 霍華．瑞發 　　榮譽退休教授兼決策分析師，1957-1994年間於哈佛大學商學院執教。他是「甘迺迪政府學院」（ Kennedy

School of Government）的創辦人之一，也在其中擔任教職員。他是2000年「迪克森科學獎」（Dickson Prize for Science）的得主，主要是表揚他一生在賽局（game）理論、統計決策理論、決策分析、社會風險分析、以及協商藝術與科學上的貢獻。 丹尼爾．康納曼 　　普林斯頓大學伍德羅威爾遜公共與國際事務學院（Woodrow Wilson School of Public and International Affairs at Princeton University）的資深學者，極品顧問公司（Greatest Good）的合夥人，也是古根漢集團（Guggen

heim Partners）的顧問。2002年，他和特弗斯基以認知偏誤方面的研究，榮獲諾貝爾經濟學獎。 丹．洛瓦羅 　　雪梨大學（University of Sydney）企業策略教授，也是麥肯錫公司的資深顧問。 奧利維．席波尼 　　麥肯錫巴黎分公司高階主管。 凱瑟琳．廷斯利 　　華盛頓特區的喬治城大學麥克多諾商學院副教授。 羅賓．狄隆 　　喬治城大學麥克多諾商學院（Georgetown's McDonough School of Business）副教授。 彼得．麥德森 　　猶他州普若佛（Provo）楊百翰大學（Brigham Young University）梅利歐特管

理學院（Marriott School of Management）助理教授。 瑞姆．夏藍 　　曾任教於哈佛商學院，以及西北大學凱洛格商學院（Kellogg School），並曾擔任奇異公司（GE）、福特汽車、杜邦公司（DuPont）、電子資料系統公司（EDS）與法瑪西亞製藥（Pharmacia）的高階主管顧問。他撰寫眾多文章與書籍，包括《CEO要你知道的事》（What the CEO Wants You to Know），合著有《執行力》（Execution），繁體中文版皆由天下文化出版。 大衛．葛文 　　哈佛商學院講座教授。他最近在《哈佛商業評論》的文章是2008年8月號的〈小店家

大企業〉（The Multiunit Enterprise），以及同年3月號的〈成為一家會學習的公司〉（Is Yours a Learning Organization）。 麥可．羅伯托 　　撰寫本文時擔任哈佛商學院助理教授，目前在美國羅德島的布萊恩特大學（Bryant University）擔任講座教授。 保羅．羅傑斯 　　貝恩管理顧問公司（Bain & Company）倫敦分公司合夥人，並領導貝恩全球組織的業務。 瑪西亞．布蘭科 　　貝恩管理顧問公司波士頓分公司合夥人，並領導貝恩北美組織的業務。 馬札林．巴納吉 　　哈佛大學心理學系社會倫理講座教授，以及哈佛大學拉德克里夫高

等研究院（Radcliffe Institute for Advanced Study）講座教授。 馬克斯．巴澤曼 　　哈佛商學院企管講座教授。 多里．丘夫 　　哈佛大學院組織行為及社會心理學聯合學位計畫博士候選人。 湯瑪斯．戴文波特 　　美國麻州貝伯森學院（Babson College）資訊科技與管理學特聘教授，著有13本書，包括與珍妮．哈瑞斯（Jeanne G. Harris）合著的《魔鬼都在數據裡》（Competing on Analytics，繁體中文版由中國生產力中心出版）。明年將出版新書《數據分析啟動：聰明決策、優質成果》（Analytics at Work: Smar

ter Decisions, Better Results, HBP, 2010）。 安德魯．坎貝爾 　　倫敦的亞許里吉策略管理中心（Ashridge Strategic Management Center）董事。 喬．懷海德 　　亞許里吉策略管理中心董事。 席尼．芬克斯坦 　　美國達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth College）管理學講座教授，著有《從輝煌到湮滅》（Why Smart Executives Fail，繁體中文版由商智出版）。 麥可．曼金斯 　　貝恩公司（Bain & Company）舊金山辦事處

的合夥人，也是該公司組織實務的領導人。合著有《時間、人才、活力：克服拖累組織的力量和釋出貴團隊的生產力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power；哈佛商業評論出版社［Harvard Business Review Press］，2017年）。 李察．史提爾 　　馬拉肯公司（Marakon）的紐約辦事處合夥人。   導讀 006真莫反感與有效決策  李瑞華 第1章 014透視決策的隱藏陷阱 The Hidden Traps in Decisi

on Making 約翰．哈默德 John S. Hammond 羅夫．金尼 Ralph L. Keeney 霍華．瑞發 Howard Raiffa 第2章 046 重大決策前12問 Before You Make That Big Decision...... 丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman 丹．洛瓦羅 Dan Lovallo 奧利維．席波尼 Olivier Sibony 第3章 078 別讓虛驚成浩劫 How to Avoid Catastrophe 凱瑟琳．廷斯利 Catherine H. Tinsley 羅賓．狄隆 Robin L. Dillon 彼得．麥德森 Pe

ter M. Madsen 韋恩．帕瑟爾 Wayne Pacelle 第4章 106 克服議而不決的文化 Conquering a Culture of Indecision 瑞姆．夏藍 Ram Charan      第5章 136 強化決策三要素 What You Don't Know About Making Decisions 大衛．葛文 David A. Garvin 麥可．羅伯托 Michael A. Roberto 第6章 164 誰是決策者？ Who Has the D? 保羅．羅傑斯 Paul Rogers 瑪西亞．布蘭科 Marcia Blenko 第7章 194 你

有多麼（不）道德？ How (Un)ethical Are You? 馬札林．巴納吉 Mahzarin R. Banaji 馬克斯．巴澤曼 Max H. Bazerman 多里．丘夫 Dolly Chugh 第8章 222打造更好的決策 Make Better Decisions 湯瑪斯．戴文波特 Thomas H. Davenport 第9章 240 萬一好領袖作出壞決策 Why Good Leaders Make Bad Decisions 安德魯．坎貝爾 Andrew Campbell 喬．懷海德 Jo Whitehead 席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein 第1

0章 260 別再計畫，開始決策 Stop Making Plans; Start Making Decisions 麥可．曼金斯 Michael C. Mankins 李察．史提爾 Richard Steele 導讀 真莫反感與有效決策 　　領導人和管理者每天都要做許多決策，除了要決定做「對的事」，還要考量「天時、地利、人和」等各種因素，讓「對的人把對的事做對」。決策就是判斷與抉擇，重點在充分掌握各種資訊，綜合評估可選方案，判斷對不對、好不好，選出最可行、最佳預期結果的方案，還得通過有效溝通，使其他相關的人跟你達成共識，然後有效執行，達到預期結果。 　　本書精選了《哈佛商業評論》的

十篇經典文章，探討跟決策相關的課題：如何有效做出好決策？如何避免壞決策？如何判斷決策的好壞？如何釐清誰該負責什麼決策？如何營造有利於決策的團隊生態？如何看待決策的道德責任？如何防止決策瓶頸或議而不決？ 　　閱讀這些文章，很容易就只聚焦於方法和操作的技術，只重視「如何」（Know How），而忽略了更重要的「為何」（Know Why）。我建議讀者在學習「如何」時要深挖背後的「為何」，還要一面讀一面反思，檢視自己及團隊「如何」做決策及背後的「為何」如此，只有真正「知其然，也知其所以然」，才能有效修正精進。同樣的，由於績效的壓力，我們往往重視決策的效率多過決策的效益。如果能抱著「如何+為何」及「效

率+效益」的覺知和初衷來閱讀，更能體會本書的價值，也必能幫助你和你的團隊提升決策的過程和結果。 　　我在此也跟大家分享影響我一輩子的四大心法，我相信結合這四大心法來閱讀這十篇文章，有助於你更好地掌握決策的「如何+為何」，也有助於你提升決策的「效率+效益」。 　　一、真知灼見 　　「真知灼見」就是穿透各種表相，看到深藏的本質、真相的能力。要培養這種看到別人看不到的能力很難，但非常重要。決策的品質和效益取決於「覺知」的高度、廣度和深度，這跟決策者的知識、經驗、智慧、視野、格局、心態、價值觀有很大關係。決策時最可怕的是不知以為知，把「假知」當「真知」，看不清各種「表相」背後的「真相」，造成錯誤或

偏頗的判斷，導致錯誤的抉擇，事後才說「我以為……」、「早知道……」、「沒想到……」。孔子說：「知之為知之，不知為不知，是知也。」老子說：「知不知，上；不知知，病。」佛家又把不知不明的原因歸納為「貪、嗔、癡、慢、疑」五毒。領導人的決策會影響很多的人事物，要不斷修煉提升自己的「覺知」，尤其要「知人」和「知己」，才能提升決策的效益。領導人要統籌管理那麼多的人事物，不可能什麼都「知」、都「能」，要理性又謙卑地面對自己的「不知」和「不能」，並善用他人的「知」和「能」來彌補和強化自己的不足，如《金剛經》言：「凡所有相，皆是虛妄」、「應無所住而生其心」，如此必能更全面地考量，做出更好的決策。 　　二、莫忘

初衷 　　做決策時一定要有明確清晰的初衷，然後在執行的過程還要莫忘初衷。我注意到很多人連什麼是初衷都沒有清楚的定義，加上過度強調目標管理，以為目標就是初衷，而忘了「目標」背後的「目的」更重要。目標是「要什麼」，目的是「為什麼」，「目標」是達成「目的」的手段，是具體的操作指標，如果本末倒置，將導致只達目標沒達目的的後果。目的往往是比較高層次的，比較籠統的，所以要把期望的結果具體化，才能有效操作，這時「目標」就很好用了。在設目標的時候，我們除了要盡量清楚定義「要什麼」？還要辨別是「需要」，還是「想要」，甚至更進一步思考「能不能要」？「該不該要」？人性使然，在做決策時，我們很容易就一廂情願地想「要什

麼」，而忽略「為什麼」，也往往不去思考「不要什麼」，如果能想清楚不期望的副作用、後遺症，就可以採取適當的措施與配套，把不期望結果控制到最低。我把「為什麼？要什麼？不要什麼？」稱為「初衷三問」，在做決策的時候有助於整理出明確的初衷，在執行的過程有助於不忘初衷，在完成之後，也可以用來做覆盤和全面檢驗的依據。 　　三、反求諸己 　　孟子說：「行有不得，反求諸己 。」決策者，或是想影響決策者，很容易因為壓力而產生情緒，甚至怨天尤人，這不只於事無補，還敗事有餘。「反求諸己」是當責的心態，也是聚焦於「我能做什麼」、「我要做什麼」的積極行為。美國基督教神學家尼布爾（Reinhold Niebuhr）有一段

很著名的禱告文：「主啊！求?賜我寧靜的心，去接受我不能改變的一切；賜我勇氣，去改變我所能改變的一切；並賜我智慧，去分辨這兩者的差異。」在做決策的時候，一定要分清你能和不能影響的領域，然後聚焦於你能影響、你要影響的領域。每個人和每個組織的生命、時間、資源都是有限的，與其浪費在「不能影響」的領域，不如聚焦於能影響的領域，然後你會發現還是不夠用，所以要用減法，從「我能做什麼」，進一步篩選出最值得聚焦的「我要做什麼」。要有所取捨，要有所不為，才能有所為。常言道：「盡人事、聽天命」，能影響的要「盡人事」，而不能影響的，要有「聽天命」的包容度，這樣才能繼續積極地做你能做的。在我們領導的組織中，如果能營造一

種人人都「反求諸己」的心態，會使我們的決策更有效，使我們的工作和生活不止更有效，也會更快樂。 　　四、感同身受 　　領導人的決策會影響很多人，也需要靠別人去執行，如果只有你認為是對的、好的，其他的利益關係人都覺得不對、不好，強硬去執行的後果必然是不好的，至少成本必然是更高的，所以過程中溝通非常重要。「溝通」的中文很有意思，「溝」是手段，「通」才是目的。但我們卻往往只重視「溝」而不重視「通」，所以常常是有溝沒有通。「通」必需是雙向的，而最佳的結果，不只是理性層面，也有感性層面的理解和共識，雙方對彼此都能感同身受。決策者通過溝通，真正理解決策對各利害關係人產生的影響，以及他們的反應和感受，有助於

更周全的評量和判斷。決策者也要幫各利害關係人理解決策背後的真相和初衷，努力達成共識，決策才能有效執行。「共識」不一定是彼此完全同意，可以是相互理解後求同存異，西方的“Agree to disagree”是很形象的描述。我們都知道真理愈辯愈明，也知道包容多元意見的重要，但又因為太重視和諧，話說不透，諸多保留，這往往造成溝通的障礙。其實孔子說：「君子和而不同」，能包容不同，又能維持和諧，包容建設性的衝突才是建設性的和諧。感同身受的核心就是同理心，要求自己從對方的角度，也幫助對方從你的角度，雙方設身處地用心去感受彼此。這種同理心能提高決策的品質和執行的效益，達到更好的結果。 　　真、莫、反、感 　

　在決策的過程中，或決策後的執行，甚至執行後的成果驗收，「真」最重要。要有追求真知真相的初心和決心，要認真「玩真的」，才能做出最好的決策，落實最認真的執行，也才能有最豐富的成果。其中很真實、很重要的是學習與成長的豐收，這樣下一次的決策才會更上一層樓。 　　四大心法的第一個字組合成「真莫反感」。我們在理性上都追求「真」，但在感性上，又其實不願面對赤裸裸的真相。真相往往讓人不舒服，我們的文化又很重視客氣、面子、身分、階級，這使我們習慣戴著面具，也習慣了別人戴著面具，跟「假相」相處久了就把假當真，反而對「真相」反感，而不願面對，不願接受，甚至失去面對赤裸真我的勇氣和能力。 　　「橫看成嶺側成峰，

遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中。」蘇東坡的詩很形象地指出，我們看到的都是片面的，只有抽離出來，綜合不同角度，才能看到真相全貌。前提是你要有覺知：我看到的未必是對的，即使是對的，也未必全對。別人看到跟我不一樣的，也可能是對的，對的加對的，才會更對。這個過程就是「見山是山，見山不是山，見山又是山」的學習過程，也是提昇「覺知」的過程。 　　「真莫反感」提醒我們對赤裸裸的真相不要反感，只有真正追求真相和真我，才能撥開雲霧見青天，才能「誠心正意」、「無所住而生其心」、「若見諸相非相，則見如來」，如此必能提升你和團隊的決策效益。 　　謹以「真莫反感」四大心法與讀者諸君共勉，祝你開卷得益

，平安喜樂！ 國立政治大學商學院教授 李瑞華 重大決策前12問Before You Make That Big Decision… 每一項策略選擇中，都可能滲入危險的偏誤，許多高階主管都知道這點，而且也知道，這會造成判斷錯誤。然而，光是知道這一點並無助於消除，因此，本文提出檢查清單，教你如何在被誤導前找出偏誤，為決策品質把關。 丹尼爾．康納曼 Daniel Kahneman丹．洛瓦羅 Dan Lovallo奧利維．席波尼 Olivier Sibony 拜市面上許多熱門新書所賜，許多高階主管現在都知道，偏誤可能會扭曲工作當中進行的推論。例如，確認偏誤（confirmation bias）導

致我們忽視與既有觀點互相矛盾的證據。定錨效應（anchoring）導致我們在決策時偏重某項資訊。趨避損失（loss aversion）導致我們太過謹慎小心。但根據我們的經驗，即使管理者知道這些偏誤的效應，也未必能改善個人或組織的事業決策品質。 管理者現在較常討論偏誤，但光是討論，並不能消除偏誤。不過，還是有一些方法可以消除偏誤。最近，麥肯錫顧問公司研究一千多個大型商業投資案，結果發現，組織若是努力減少決策過程中的偏誤影響，投資報酬最多可提升七個百分點（若想進一步了解這份研究，見2010年3月號《麥肯錫季刊》〔McKinsey Quarterly〕的〈行為策略調查〉〔The Case for B

ehavioral Strategy〕）。減少偏誤可以產生很大的效果。本文中，我們要提出一種直接的做法，可以偵測出偏誤，並盡量讓高階主管最常做的決策不受偏誤影響，這項決策就是評估他人的建議，判斷是否要採用、拒絕，或是交由上級決定。 對大多數高階主管來說，要做這些評估似乎很簡單。首先，他們要迅速掌握相關的事實，因此會從比他們知道更多細節的人那邊取得。其次，他們要確定建議者是否會刻意隱匿事實。最後，他們需要運用自身的經驗、知識和推論，來判斷建議是否可行。

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探討海馬回中苔狀細胞所調控之抗焦慮效應的神經迴路機制

為了解決marriott中文的問題，作者王凱誼 這樣論述：

在哺乳類動物中，適度的表現及控制情緒對生命的延續是很關鍵的。焦慮症是一種失常的情緒表現，與腦神經迴路中的興奮及抑制訊號失衡有關。近期的研究顯示，在腦中降低γ-氨基丁酸在神經迴路中的抑制作用及提升海馬回的活性常會伴隨過度焦慮之情緒反應。具體來說，調節海馬回中齒狀回的興奮性，可以調控個體的焦慮程度。苔狀細胞為位於齒狀回門區中的麩胺酸神經元(興奮性神經元)，會接受來自齒狀回中顆粒細胞的興奮性訊號，並透過回饋興奮及回饋抑制作用來調節顆粒細胞的活性。然而苔狀細胞的活性與個體焦慮程度間的相關性，以及苔狀細胞是透過何種神經機制將焦慮相關訊息傳遞到其他海馬回次核區，仍有待釐清。在此論文中，我從神經網絡到系統

性的階層，探討齧齒類動物中的苔狀細胞是如何調控焦慮行為。首先，我利用光纖光度技術偵測自由活動小鼠中苔狀細胞鈣離子活性的變化。結果顯示，腹側海馬回中苔狀細胞的鈣離子活性會在老鼠探索較為焦慮的環境時上升。此外，進一步分析發現苔狀細胞的活性與老鼠內在焦慮程度呈負相關。接著，以光遺傳學活化苔狀細胞的同時結合活體近細胞記錄，我發現苔狀細胞偏好於活化γ-氨基丁酸抑制性神經元，因而抑制齒狀回中顆粒細胞及海馬回CA1次核區錐狀細胞的神經活性。最後，不論是在健康還是高焦慮的小鼠模型中，利用化學遺傳學活化腹側海馬回中的苔狀細胞都能有效地降低實驗老鼠的躲避行為。此項研究結果不僅表明苔狀細胞的抗焦慮角色，也暗示著苔狀

細胞在焦慮症治療上可能是有潛力的治療標靶。

故事的力量：正中靶心，連結目標客群，優化品牌價值的飛輪策略行銷

為了解決marriott中文的問題，作者JoeLazauskas 這樣論述：

　　《財星》500大企業指定操盤手、內容行銷權威Contently Inc揭露－－ 　　奇異(GE)、萬豪集團(Marriott)、美國通運(AMEX)等百年老店也要靠說故事翻身！ 　　人類的大腦是為故事所打造。當我們聽到好故事，神經活動會增加五倍，就像配電板突然照亮大腦中的城市。故事讓我們產生同理心，讓我們更團結，也讓世界更美好。 　　精明的行銷人員懂得用故事推銷他們的想法。 　　他們先創造(Create)故事內容，思考如何把內容傳遞（Connect）給大眾，然後不斷改進（Optimize)故事內容以及傳遞方法。再次傳遞出去，直到它擁有最大的瘋傳潛力為止。 　　這

是培養受眾的殺手公式──CCO模式。 　　以美國運通（American Express）為例。美國運通旗下的Amex’s OPEN信用卡系列想開發小型企業客戶。他們到處說故事，尤其是在OPEN論壇。主題大多集中在小企業主如何處理徵才和成長的挑戰故事，而非推動或談論美國運通的產品。有時候，他們也會在OPEN論壇穿插新聞事件，報導這些事件如何影響小企業主的故事。美國運通也製作關於全國各地小企業如何促成當地社區改變的影片。 　　聰明的品牌故事講述者會持續尋找資料，講述客戶感興趣的故事。 　　他們對此著迷，因他們知道，這就是他們的祕密武器。 名人推薦 　　胡川安   「故事：寫給所有人的歷史」

網站主編 　　張宏裕   故事方舟文創工坊創辦人 　　葉明桂   奧美集團首席策略長 　　謝文憲   知名講師/作家/主持人 　　「神經科學、演算法、插圖、個人軼事和傳統的同理心──這本引人入勝且資訊豐富的傑作直指我們溝通的核心，敦促作為行銷人員和人類的我們更上一層樓，讓讀者一口氣讀完 ，還意猶未盡。」──安．希內克（Ann Hynek），摩根史坦利全球內容營銷副總裁 　　「除了講精彩的故事之外，我想不出更好的方法來說明《故事的力量》。凡是和行銷及業務相關的任何人都該讀。等你們讀完後，還該讓你們的執行長拜讀……但要記得把書要回來，因為我敢保證，你一定會要一再地查閱它。」──夏瓦納．丹尼斯（

Shawna Dennis），資深行銷領導人

臺灣全電動公車之生命週期永續性評估

為了解決marriott中文的問題，作者邱俊瑋 這樣論述：

本研究為了解全電動公車系統於未來永續發展上是否具備永續性，並了解可改善之熱點，針對臺灣全電動公車進行生命週期永續性評估(LCSA)。以一輛全電動公車作為功能單位之永續性評估，包括傳統生命週期評估(LCA)、生命週期成本(LCC)、社會生命週期評估(S-LCA)與各面向結果彙整之永續熱點分析。環境面之傳統生命週期評估，收集各階段之投入產出資料，並以「OpenLCA」之「CML」生命週期衝擊評估方法針對9項衝擊類別進行評估。評估結果顯示環境衝擊最大之類別為全球暖化約為5.056E+05 kg CO2 eq，次為淡水生態毒性約4.040E+05 kg 1,4-DB eq。經濟面，計算全電動公車於各

階段之成本，並透過成本有效性分析，計算全電動公車於不同情境下之淨現值最高可達24,745,000元。另外延伸探討柴油公車經抵換專案汰換為全電動公車後，其獲得之「減量額度」經濟效益至少價值29,897,000元。社會面，透過探討復康巴士、長照系統與來往偏鄉使用公車汰換為全電動公車之效益。日本案例證實，全電動公車可提升社會效益，包括縮短城鄉差距、提升生活品質、增加災難應變措施等。永續性評估方面，本研究透過熱點法，以定量方式彙整環境與經濟面評估結果，並以定性方式將社會面分析彙整以完整永續性評估。定量評估結果顯示，熱點值最高出現於全電動公車之營運階段，次之則為車輛製造與購買階段。表示欲使全電動公車往永

續發展，此兩階段為最優先研究及考量之階段。定性分析結果則說明，全電動公車可透過碳權交易平台與公車至電網(B2G)模式等配套措施，使全電動公車邁向永續性。