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全球商品鏈治理與動態能力：以寶成集團價值鏈為例

為了解決nike adidas市佔率的問題，作者周書琦 這樣論述：

過去臺灣的製鞋業，自臺幣大幅升值及勞動成本上昇後，製鞋成本顯著上昇，紛紛遷往大陸或東南亞投資設廠。因此臺商在這國際生產網路中仍然扮演重要的樞紐。但未來的競爭，已不再只是一再追逐最低勞動成本，全球化的趨勢使競爭的本質與挑戰迅速拉高。本研究主要從全球商品鏈（Global Commodity Chains）理論的架構中分析台灣製鞋業個案公司在Nike/adidas全球商品鏈中如何以動態能力（Dynamic Capability）進入以買者主導的全球生產網絡（Buyer-Driven Production Network）。亦即在面對國際運動用品市場環境之變動下，如何與國際接軌了解品牌的策略需求，如

何與世界級品牌關係間互動，自我定位與快速回應進而建構提升企業的國際競爭力。以運動鞋鞋產業的全球商品鏈而言，國際領導品牌在全球市場已成寡佔，且呈大者恆大的趨勢，在領導品牌要求其契約工廠之產能須有相當規模下，無相對優勢的中小型工廠如無法因應時勢之變將可能持續被淘汰。OEM欲建立與維持客戶關係實屬不易，競爭條件除了品質保證、價格競爭力、交貨速度、製造彈性、研發能力外，生產規模與區域位置的適切性與永續經營的能力均是維持長期互動的關鍵。跨國營運上勞資關係與綠色環保訴求是全球化企業必修課題。在激烈的競爭動態下寶成集團嵌入此全球運動鞋產品鏈的動態能力為(1)互補資產-生產的經濟規模、(2) 互補的技術-研發

與生產技術能力、(3)紅海的策略-精實生產創造速度、品質與成本上的優勢、(4)高度垂直整合並創造群聚優勢、(5):社會責任-人權(HR)與環安的提升、(6)互補資源-大中華區通路的建立。由個案研究得知，因國際領導品牌寡佔情形下，與客戶能有緊密關係主要的策略思惟為創造雙贏而非對立，尋求合作的契機而非競爭，以良好互信基礎成為國際領導品牌Nike與adidas的策略夥伴，建立製鞋業中的領導地位、持續保持成長與獲利。代工產業在制定策略時除自我審視資源與能力外，尚須考慮競爭者與客戶的回應，由本研究之分析結果建議未來成長路徑非僅二次元的平面思考通路或品牌直接對抗，應審慎地以三次元立體空間角度思考自產品線的

多元化、地域性區隔等均為製造、通路或品牌中尋找未來的策略機會，即可開啟共生雙贏的契機。