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裝置新藍海.服務新商機

為了解決webatm的問題，作者財團法人資訊工業策進會編輯部 這樣論述：

　　面對目前全球經濟局勢之嚴酷考驗，為有效突破以往發展的框架，營造新的成長動力，台灣需要結合高科技產業既有優勢與服務業的多元創新元素，「裝置服務化」的概念就是將裝置與服務整合，故其設計概念，就是要每一項硬體裝置的消費者，在購買產品使用之後，仍將持續透過網路連線傳遞服務的方式，與硬體及服務廠商有更多的接觸與互動。是故，裝置服務化的思維，讓硬體產品擺脫過去只有產品銷售的單一獲利模式，將產品的價值提升與延伸，運用服務綁住消費者，帶來細水長流的服務收益。 　　故「裝置新藍海．服務新商機」一書彙集相關案例，研究、綜整產品、衍生服務與營運模式，闡述「硬帶軟」與「軟拉硬」策略，讓台灣硬體與服務整合成為一

個產業的創新發展模式為本書的內容範疇與闡述之重要課題。 壹、引言篇 　　本篇從檢討曾經紅極一時的PalmPilot產品，因為缺少雲上的服務平台支援，所以服務無法源源不絕，最終還是沒下落。但是手持設備ICT應用後起之秀相繼而起，記取教訓，開始強調雲上面源源不絕的服務，稱之為裝置服務化的設備（Service-Oriented Devices）。研究顯示：目前我國業者在發展裝置服務化的過程中，分別遇到「有裝置、無服務」；「無裝置、有服務」以及「裝置與服務皆有，但無法獲利」等三種瓶頸，所以，本書分別從硬帶軟、軟拉硬，以及未來情境等三個面向著手分析，發展出「軟拉硬」與「硬帶軟」兩種服務模式與未來的情境應

用。故而本篇說明裝置服務化之發展現況與趨勢，探討歸納其主要的營運模式典範。 貳、硬帶軟裝置篇 　　台灣過去三四十年的強項是資訊產業與製造，如果貿然捨棄，而去發展服務業，無異是叫一個學武三四十年的高手，放下武器，拾起毛筆來寫文章，有點奇怪。所以，如果服務能夠隨著硬體賣到全世界就是「硬帶軟」的策略，「硬帶軟」策略是由硬體業者來主導，消費者買硬體來做平台，從雲上下載源源不絕的服務。像是消費者購買電子書閱讀器（如Amazon的Kindle），再上網下載書籍、雜誌與報紙等。或是買了一台NetBook（如Eee PC），再連網下載源源不絕的軟體與服務。此外，像買導航系統上網瞭解路況與下載地圖；數位相框上網

下載照片；互動寵物或公仔下載網路資訊作即時的互動；以及MP3 Player（如iPod）上網享受源源不絕的音樂檔案（如iTunes），都是本篇所分析的主要個案。 參、軟拉硬服務篇 　　當服務平台坐大之後，延伸到新的硬體設計與販售就是「軟拉硬」的策略，這應該就是台灣發展科技化服務業與服務外銷最好的途徑之一。顧名思義，「軟拉硬」策略就是以軟體服務為主，藉由雲上面的軟體服務的需求，來拉抬雲下面特殊硬體的設計與銷售。像是近幾年大家喜歡網路報稅的服務，所以帶動了自然人憑證與晶片卡讀卡機的銷售；數位學習帶動了專屬的語言學習機；線上KTV讓每個人都可以連線唱個夠，也衍生出新硬體裝置；因為大家要使用網路電話（

如Skype），所以耳機與skype phone被設計出來；即時照片分享服務帶動了3G手機的設計與銷售，則是本篇所分析的主要服務個案。 肆、未來情境篇 　　除了「硬帶軟」與「軟拉硬」之外，本書亦發現有一些創新應用模式或未來生活情境的裝置服務正在萌芽，這類型應用所涉及的領域與層面更廣、更深，這代表雖然目前這類的應用尚不是十分普及，但絕對不容輕忽，因為，它很可能成為明日之星，或是另一個兆元產業。故而本篇蒐集綜整了國內外相關的應用個案，如：數位智慧優質生活、科技化健康照護、開放創新模式與IPTV視訊新媒體等服務與應用，並探討未來的發展與推動方向，供讀者參考。 伍、結語篇 　　先進國家以服務業為核心的

產業結構已逐漸成形，為掌握下一波的產業發展新契機，台灣的經濟正面臨轉型的關鍵時刻，產業必須透過服務的研發與創新，強化其競爭力並創造新價值。是以，服務導向思維的「裝置服務化」，就是要讓服務產業融入科技創新元件，使硬體產品擺脫過去單一硬體產品價值思維的模式，轉向整體產品的價值塑造，這將包括硬體、軟體、應用等整體性的服務價值鏈構築，以此作結；另亦將參考文獻及網址整理論列，供讀者參考。

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數位金融支付業務發展探討－ 以玉山銀行支付為例

為了解決webatm的問題，作者莊君豪 這樣論述：

現今的金融科技發展，有三股力量會改變金融服務競爭面貌：一、科技的力量：讓中小型企業或新創事業更有能力與大型企業競爭，如FinTech業者即為一例，其透過科技的力量來翻轉及替代金融業者部份服務。二、金融法規的改變：法規日益開放或監理沙盒的應用，讓更多有創意的業者透過創新服務模式進入金融服務領域。三、用戶行為的改變：如用戶對行動裝置的黏著度越來越高，偏好的交易行為模式也逐漸改變，再加上年輕顧客群對於互聯網產業的信任度逐漸提高。這樣的的環境下，也考驗金融業者的服務模式是否能與時俱進，不會被淹沒於金融科技崛起時代。銀行主要獲利來源大多來至於個人金融、法人金融、財富管理及信用卡等業務。但對於數位金融服

務來說，有許多人認為是「放煙火」、「無法獲利」、「就算沒有數位金融、沒有網路，銀行還不是活的好好的嗎」、「對銀行業務有何助益？」、「FinTech不過只是一時的流行吧！」。柯達(Kodak)案例告訴我們，柯達注意到數位化的發展趨勢，手中也握有超過一千多項的影像專利，但因發展數位化(數位相機)服務就會侵蝕到主要獲利來源-底片事業，因此，組織抑制了數位化服務的發展。但後來的事實在新的業者陸續投入到數位相機服務領域加上網路逐漸發達，改變人們分享照片行為模式，柯達公司最終只好黯然宣告破產。這事實也是在提醒企業，若不革自已的命，最終也會被別人革掉命，再再說明企業不創新就會滅亡！玉山銀行在2015年成立數

位金融事業處，並成為台灣首家設立數位金融長職位之金融機構，認為金融服務應如同水電，當顧客有需要時就可隨手取得相關金融服務，另認為本身是持有金融特許執照的科技業者，代表其想透過科技的力量來改變金融服務模式，以科技的力量來提升原有業務的服務效率、以新服務模式／取得關鍵場景來獲取新的用戶群、以創意的方式來提升用戶價值。金融服務與其他服務相較，使用頻次較低，如何將金融服務與跨界合作夥伴共創價值，讓金融服務自然而然就融入用戶生活中，間接使用到金融服務，這就是玉山銀行數位金融發展的挑戰，玉山銀行如何在FinTech業者崛起、法規日益開放下、新科技快速演進及用戶習慣改變下，運用有限資源，發展出不一樣的金融服

務模式，創造出新的商業模式及合作生態，共同來改變台灣金融服務面貌。本論文以哈佛個案研究方式撰寫，可用於討論金融科技、破壞式創新、商業模式及商業生態系統等議題。研究目的在了解玉山銀行如何透過科技的力量及跨界合作夥伴來提供新的服務模式，以朝讓金融如同水電般便利的方向發展。