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一次就懂：怪老子帶你看懂財報選好股

為了解決yoy成長率的問題，作者怪老子(蕭世斌) 這樣論述：

無痛苦學會看財務報表 　　暢銷書《第一次領薪水就該懂的理財方法》作者、《Smart智富》月刊專欄作家怪老子最新力作，以淺顯文字搭配合圖解，讓艱難的財務報表從此變簡單，一看就懂。 　　本書是：　　股票投資人的隨身寶典　　學習財務報表的第一本書　　企業主管一定要懂的基礎財務知識 　　看到一家公司股價跌到相對低點　　不同投資人會有兩種截然不同的心態　　第一：「跌成這樣，公司會不會倒？」　　第二：「這批股票好便宜啊！找時間進場。」 　　第一種投資人，老是搞不清楚這家公司的投資價值，容易受小道消息左右，多半賺不了錢。 　　第二種投資人，懂得這家公司的營運能力，知道股價被低估，總是能用相對便宜的成本，

撈進大幅獲利。 　　要掌握一家公司的投資價值　　只要學會一件事──看懂財務報表　　EPS輸別人，其實賺錢功力一把罩？　　明明沒賺錢，卻靠變賣祖產美化獲利數字？　　在你眼皮底下，全部無所遁形 　　「財務報表分析就像拿著一個放大鏡，詳細檢視企業的財務狀況及營運績效。透過這樣的過程，投資者可以很清楚知道，手中的股票是否值得長期持有。」 ─怪老子 本書主要重點： 　　攤開4大張報表，不再像天書 　　綜合損益表→　　盈餘的源頭來自營業收入，生意不好肯定不賺錢。有了營收，成本還得控制得宜，營業費用抓得緊，才會有盈餘。損益表金額右邊的百分比，都是把營收當分母，計算每項金額個別占了營收的多少比率。 　　資產負

債表→　　資產負債表的設計很美妙，分成左右兩邊，左邊是「資產」，右邊是「負債」及「股東權益」，也就是取得資產的資金來源。投資者除了要了解一家企業的獲利情形，更應該知道企業當初投資了多少資金，才能得到這麼多的獲利。例如，有一家企業當年獲利10億元，對於中小企業而言或許棒透了，但是對總資產好幾千億的大企業，一年賺10億元簡直微不足道。 　　現金流量表→　　只要損益表顯示獲利，應該就要有現金進來；如果現金所剩不多，到底是拿去買營運所需的設備？投資金融商品？還是發現金股利給股東？敘述現金流向的來龍去脈，是現金流量表所扮演的角色。 　　股東權益變動表→　　股東權益是全體股東所擁有的金額，跟上期相比，是增

加還是減少？增減的原因是什麼？絕對是投資人最應該關心的。這張報表最不起眼，卻跟投資者最息息相關。 　　糾正投資人的常見謬誤 　　一年賺一個股本的公司很困難嗎？　　不一定！　　股本只是股東權益當中的一小部分，例如宏達電歷年來賺很大，除了配發現金股利之外，最近三年配的股票股利並不多，普通股股本只占了股東權益的8.4％，代表只要8.4％的股東權益報酬率，就是所謂的「賺進一個股本」，因此宏達電可以輕輕鬆鬆就賺幾個股本。 　　EPS3元一定比EPS2元的公司更會賺錢嗎？　　不一定！　　A公司的EPS為3元，B公司為2元，實際上，因為配股策略的不同，A公司只發行1億股，然而B公司卻發行2億股，用EPS推算

回來，A公司的淨利是3億元，而B公司的淨利卻是4億元， B公司的實際獲利就比A公司更高。因此，絕對不能單純以EPS來比較兩家公司的經營成果。 　　負債比高於50％的公司最好敬而遠之？　　不一定！　　傳統觀念認為，負債比超過50％就是不好的企業。許多績優企業的負債比都超過50％，主因是大部分為賒欠廠商的流動負債，並不需要支付利息；同時，長期負債的比例極小。這種狀況，只要企業償債能力夠好，根本不是問題，而且超過50％的負債比還能巧妙提升股東權益報酬率。 作者簡介 怪老子 　　本名蕭世斌，為《Smart智富》月刊專欄作家，為「怪老子理財網站」站長。畢業於台灣科技大學電子工程學系，原本是科技業高階主管

，工作15年，存款只有300萬元，直到40歲開始苦學理財，花了10年將存款翻5倍。50歲生日還沒到，順利展開退休生涯，每年靠著投資，每年收入達百萬元。 　　部落格：怪老子理財www.masterhsiao.com.tw/

yoy成長率進入發燒排行的影片

環境變化、組織資源與經營理念對組織因應策略之影響---近五年台灣DRAM晶圓廠之個案探討

為了解決yoy成長率的問題，作者林士然 這樣論述：

台灣DRAM晶圓廠目前所面臨的經營環境完全不是企業本身所能掌握的，但從發展的過程、歷史的軌跡及可能的演變，可觀察到台灣各晶圓廠，其實早已蘊釀且發展出”符合”自己的策略。本研究從基本供需問題為出發點，以影響決策之所處經營環境為背景，發現三點結論：第一、資源受限，限定策略彈性：台灣DRAM業者，在進入產業後因產能與資源有限，使經營規模受到限制，往往面臨環境變化時，用以抗衡變化的資源限制了策略彈性，也弱化應變的企業能力，半導體晶圓廠需要規模經濟藉以配置資源來因應變革，那一個晶圓廠在成長過程中的資源彈性越大(如組織資源之產能擴張、資產、能力交互運用)，企業日後的發展就易順遂；第二、企業經營者有其絕對

的影響力，影響企業存活的手段：企業經營者在面對策略決策點時，誰的洞悉力夠、誰較有見解、誰愈能分辨產業潮流觀念的真偽(如十二吋廠趨勢)、誰具備較高風險承擔的能力，誰就能帶領企業走向活路，經營者的策略執著與一定程度的策略彈性同等重要，但在缺乏策略彈性及企業能力被弱化的前提下，很難兼顧到既要營運卓越，又要技術創新，遑論做好整合的工作，唯一可確定的是，企業領導人務必要求變、要創新，以求企業之生存；第三、策略聯盟合作模式：為了彌補前兩點的不足，台灣DRAM業者勢必要與產業內的佼佼者合作，不論技術研發、產能分享或分擔風險，誰的組合最好，誰就能勝出。至於選擇何種技術研發標的(即企業能力)、如何尋找好的技術合

作夥伴、如何集中資源即時開發、並進一步擴大產品線組合規劃以回收投資或避開風險，是每一個台灣DRAM晶圓廠過去幾年來走過的歷程，也是未來幾年在思考企業策略時的必要方向。