領導力定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列股價、配息、目標價等股票新聞資訊

風華心現：守心人創思錄

為了解決領導力定義的問題，作者鍾思嘉,修慧蘭,張雅惠,王以仁,吳怡君,賴嘉凰,倪履冰,孫頌賢,陳莉榛,季力康,王志寰,黃世琤,楊建銘,張幼恬,張裕隆,魏晴秋  這樣論述：

　　人活著一天，就勢必和百轉千迴的心思相依為命，心理學的博大精深，和我們生活之緊密相連，更是超出我們的想像。黃國彥教老師從事教育工作近四十載，作育英才無數，在他八十大壽的特別的日子，曾受教於老師的、在心理學各領域學有專長的弟子們，用最新的、專業觀察研究論文，祝賀黃國彥老師福如東海、壽比南山，期待所有守心人的努力，讓每位讀者擁有安心自在的喜樂人生。

領導力定義進入發燒排行的影片

台灣保險業高階主管關鍵成功因素之研究

為了解決領導力定義的問題，作者鐘雅慧 這樣論述：

企業需要透過人來擴張市場之佔有率，對於人壽保險更是得以永續成長的基石，故各壽險公司營業處之組織發展與運作便占相當重要之地位。隨著網際網路日漸發達的情況下，新的科技技術、法規和新型態的消費者行為，各類產品甚至金融商品，皆逐步朝網路銷售靠攏，以期降低人力成本，因應數位化金融風潮，唯獨壽險相關商品無法全面以數位化取而代之，尚必須維持以業務人員行銷模式。本研究之目的乃針對人壽保險公司營業處高階主管應具備的關鍵成功因素來進行探討與分析，期望能提供人壽保險公司在晉用新人及爾後培育、養成幹部，至增加營業處所並提升業績。本研究訪談以全球人壽北區25個營業單位取經營績效TOP 5位營業處處經理為對象，透過訪談

五位處經理後，擷取訪談過程中提及保險業高階主管關鍵成功因素。本論文採質化研究，採深度訪談方式進行，經由研究發現人壽保險業之關鍵成功因素有：正面積極的態度、增員選才、自信、熱情、使命、行動、堅持到底、溝通、關心、凝聚共識、創立願景、樂於分享、自主性及情感性承諾等共九項。

領導者的蛻變：領導者在職場上的意識進化

為了解決領導力定義的問題，作者Jennifer Garvey Berge 這樣論述：

亞馬遜五星最高評價！ 影響管理學未來十年走向的力作！ 教練、管理顧問及高階主管，更上一層樓不能或缺的「求生手冊」！ 解讀哈佛教授Robert Kegan「意識進化理論」，如何影響全球管理者！ 兩岸三地首本領導力意識進化的著作！ 　　●領導者們都期望下屬能獨立自主，為何她們卻只管「低頭拉車」，而不設想在更高的制高點上縱觀全局呢？到底她們在懼怕些什麼？ 　　●為何非常專業的企業教練，那怕是能做出極佳的引導，但為何總是有些客戶不為所動？甚至認為他們只是一個交不出答案的騙棍？ 　　●為何專業的管理人才，寧願做是一個執行「請照做」的追隨者，都不敢說出自己心裡對某個尊崇權威那怕是一丁點兒的質

疑呢？ 　　●為何在職場上曾經令人眼前一亮的領導者，卻會在業務高速變化的過程中無法轉身，以至在仕途上不能更上一層樓？ 　　教練是近年在培訓界創造出來的一整個新的領域，吸引者極為廣泛：除了是慣常的讀者群如人力資源的專業工作者和顧問、培訓師之外，教練還吸引了不少企業內部的主管去認識這種與他們工作息息相關的新能力。因此，可以肯定地說，教練必然會變成一股顯學。 　　現時在市面上有關教練的著作，都沒有提及領導的發展是有階段性的，而且不同階段需要截然不同的教練模式，也可以說，坊間現時的教練書藉背後的理論並不扎實、不嚴謹而且沒有一套具有指導性的理論框架。Jennifer Garvey Berger 的

《領導者的蛻變》，除了根基扎實之外，而且行文用詞也很用心，例子與實用性很強，同業們都一致認為這本書甚為有趣及有啟發性，或有不少更覺得自己正活在迷失之中，正需要這本書幫助指點迷津。 　　Jennifer Garvey Berger在其新著《領導者的蛻變》提出，領導力或處理複雜能力的「學校」其實就在職場；而「課程」就發生在領導人每日的活動當中。職場－如果我們願意換個角度去看－絶對是一個極佳的成長空間。當然我們首先要明白什麼是成長？以及領導者為何需要成長？ 　　此書揚棄艱澀的學術用語，佐以生動的案例，可操作的應用工具，將普世認為純學術的成人發展 (adult development) 理論重新包

裝，將以往我們看不到的隱性特徵轉化成外顯可見的行為模式，藉以發掘專業和領導力成長的嶄新契機。 　　《領導者的蛻變》是華人管理世界中第一本關於「意識進化」的普及譯著。作者Jennifer師承哈佛大學的發展心理學大師Robert Kegan的成人成長理論，並將之應用到企業的組織發展上，為人力資源工作者、教練、培訓導師提供了一幅重要的成人意識發展的藍圖，來幫助組織變成一個可以培養更高層次領導者的地方。 　　台灣近年對於「成長」的需求，已經開始轉由物質上的成長，換為對心理性的成長需要，他們極需要有一個嚴謹而可靠的理論框架來幫助當前中國人對這方面的需要。同時，培訓、教練與組織管理在國內日趨成熟，專業

工作者越來越需要更高層次的理論框架，連同一套可靠的實踐來指導他們的工作，以及他們的成長。 　　概念說明 　　本書對於如何有系統的發展組織中的領導者，提出一個非常實用的理論與做法。領導力發展的「學校」其實就在職場；而「課程」就發生在領導人每日的活動當中，如何創造並滋養一個兼具包容與成長的工作環境，絶對不是一件簡單的任務。有鑒於此，本書揚棄艱澀的學術用語，佐以生動活潑的案例，實際可操作的應用工具為導向，將一個被認為成人發展 (adult development) 中最嚴謹的理論重新包裝。書中最重要的貢獻是將以往我們看不到的隱性特徵，但又無時無刻影響每個人在各種情境的反應與創造力，轉化成外顯可見

的行為模式，藉以發掘專業和領導力發展的嶄新可能。 　　「發展」是這本書的核心關懷，但發展為什麼那麼重要？隨著日趨走向複雜的世界，企業期望內部處理複雜與模糊的能力能隨著世界的進展與時俱進。然而這不是一項隨時隨地，人盡可得的簡單技巧，也不是與生俱來的能力。它需要經過深刻理解，透過認知及刻意的試練，才能內化成領導者的新行為。它需要經過時間的沉澱與累積，擴展視野、以新眼光重新認知權威、明白黑與白之間，仍有先前未見的灰色地帶，所謂新的「心智模式 (mental model)」才能養成。 　　本書的重點不僅探討層層遞進式的發展框架與特質如何解讀周遭的經驗，同時也會探討這個世界的層遞性本質及其變化。就像

六歲兒童的老師，必須瞭解此年齡兒童相關的發展能力，明白此階段的兒童是無法理解抽象概念，必須用特有的方式來和這些兒童「對談」。同理，作者主張既然要和成年人共事，理當瞭解成年人解讀世事的特有方式，即使在標榜「人盡其才」、「每人都有它的特質」（就算這麼做不見得成功）的年代裡，個人能力的發展確實是大異其趣，甚至隱形至無法辨識，然而它卻深刻地影響了每個人的思想與作為。 　　過去十多年，成人發展理論與組織運作之間的相關探討方興未艾。儘管各層面的課程或工具皆蓬勃發展，但推陳出新的相關論述卻非常有限，而且質素參差不齊，欠缺正確的實用指南，得以指引組織發展人士前進。作者希望本書能在此關鍵時刻及時出版，透過實務

解惑，補強對複雜理論的理解和應用之間的差距，提供正確的觀點、支援與運用的適切性，進而協助個人在組織內健全發展。 名人推薦 　　“對於如何重新想像培育領導者成長的工作，此書作出了重大的貢獻。” 　　-Sally DeWitt Miller, 　　全球領導發展總裁，微軟公司（Microsoft） 　　 “這本書註定是一本經典，簡單來說它就是在領導學及成人發展領域中最好的著作。主管們、HR工作者們、教練們及其他置身在幫助領導者成長的專業工作者，都會發現閲讀此書對他們有莫大的助益，也包括他們的客戶們！” 　　-William H. Hodgetts, 　　企業人才發展的副總裁，Fidelity

Investments 　　“什麼是這個世上三項最困難做到的事？我認為是，一）轉化一個你在其中的文化系統；二）轉化一個你在其中的會議或對話；和，三）轉化你自己的心智。你想要學習如何做到嗎？用Jennifer Garvey Berger在其著作《領導者的蛻變》所提供的透鏡來反思你自己的生活與工作，將會是一個極佳的起點。 　　-Bill Torbert,波士頓學院管理學教授及 Action Inquiry 的作者 　　“人們在過往不斷在問我一個問題：他們可以如何得到一套豐富、實務而且具有指導方法的實踐理論，能夠將成人發展理論(adult-developmental theory)及教練(coa

ching)有效地連結在一起？這本書就是答案！” 　　-Robert Kegan, 　　哈佛大學教育研究學院 　　In Over Our Heads 的作者及 Immunity to Change的合著者 　　“緊扣你的安全帶－你的世界將被顛覆！Jennifer Garvey Berger令人驚艷的創見，透過這本《領導者的蛻變》，及時送遞到我們越加複雜的世界中的主管們、專業工作者們，以及一眾的理論工作者。” 　　-Mark Leach, 　　Management Assistance Group 作者簡介 Jennifer Garvey Berger 　　財富五百大企業總裁級教練、組織

顧問、作家及演說家；同時也是兩位孩子的母親。Jennifer是屬於「成人意識進化」的界別裡，少有的能同時兼備研究及顧問於一身的行業先鋒。師承美國哈佛學院享負盛名的Robert Kegan教授，碩士畢業後，承襲Kegan開創的理論，成立了 Cultivating Leadership管理顧問公司，致力於將「意識進化」的概念應用到企業的領導力發展工作上。除了《領導者的蛻變》之外，她也是另一本著作Simple Habits for the Complex Time 的合著者。現與家人定居於澳洲的悉尼。 　　她的電郵為：[email protected] 譯者

簡介 陳穎堅 Joey Chan 　　在管理學上雖然屢見經典，但未必能遇著一個忠於原著的翻譯，直令不要經典淪為思路不通的二流譯著。《領導者的蛻變》的譯者陳穎堅，除了是直接師承作者Jennifer Garvey Berger本人，同時也是Cultivating Leadership管理顧問公司的合作顧問之外，同時是在華人地區中少數能旁通大量深入的管理理論，也精練於哈佛派系的成人成長理論的資深組織發展顧問、企業培訓導師，他現時是國內互聯網龍頭企業的指定組織發展顧問。他也是兩岸三地首位積極推廣「領導者意識進化」的企業顧問。 　　陳穎堅花了整整三年時間，用心地思考如何將「意識進化」的概念以一種更

付合華人想像而不落俗套的語言與讀者見面。陳穎堅對此書下了三度承諾，他必須要令這本書不被「翻壞」，從而不計成本的將之帶到華人的管理世界裡；他必須要令這本書在市面上繼續流傳，承諾永不絶版；他必須將此書的精神用行動帶到華人世界裡，用工作坊或顧問專案的方式將之活現出來，傳播理念。他曾翻譯的管理著作有《組織學習2》（台灣遠流出版）。   簡介 主旨在簡介全書的結構。提出現今科技社會存在各式各樣的地圖，但我們也發現成人世界的個人發展中，卻沒有任何一幅有關成長的地圖可供參考與指引。作者一方面提出這幅地圖對職場領導力發展的重要性，同時並指出，如何將本書視為這樣的一幅地圖。 第一部份　漸趨複雜的成長之路

(Growing Complexity) 第一章：心智的層次 (Making Sense) 本章提供讀者概略瞭解何謂成人發展（亦即領導力發展）？以及組織成員為何開始關心成人發展的理論。從數位領導者的個案實例，深入剖析心智模式發展層次的差異，進而快速地將這些個案，以案主心智的複雜性重新排序。讀者在閱讀過程中，除了可以同時覺察到自己心智模式的發展取向，同時還能瞭解建構式發展理論的發展模式。書中的案例皆輕薄短巧，全部取材自組織內部的真實個案（例如：觀察兩位主管如何應對一位麻煩的同仁），縱覽發展理論的主要觀念，帶領讀者從兩萬英尺高空鳥瞰「領導發展理論」的全景。 第二章：深入分析心智結構 (Divi

ng Deeper) 為了有效協助他人踏上心智層次的再造之旅，你必須懂得從對方的心智模式看世界，而非從自己的心智模式出發，透過自己的眼鏡看對方並進而來評價他，這是本章想要闡述的前提。雖然本章所有的個案幾乎都和企業組織有關的，然而其背後，並非要討論介入企業組織的方法。本章更重要的目的，期望透過案例分析，深入且廣泛地呈現各種心智模式的樣貌，幫助讀者瞭解因時因地所可能展現的優點與限制，解析各個心智模式的關鍵強項、盲點及其未來的發展領域。此章也同時帶出，心智模式並非存在「越高層次越好」的對等關係，重點在讓讀者透過一個更寛廣與健康的心境，來認識不同層次的心智模式。 第三章：尋找成長的邊際 (Findi

ng the Growth Edge) 讀者閱讀到本章之前，或許已經開始自問：我的老闆以什麼樣的心智模式來看世界？我的夥伴呢？還有我自己呢？本章將開始介紹研究和立論專家們衡量心智模式的方法，除了可以藉此檢視自己，也可運用在跟自己互動最密切的人士身上。 為了開始瞭解自己或其他人的心智模式，本章列舉四種相關技術： •辨識他人心智模式的結構而非內容，瞭解彼此間的差異； •透過提問，協助他人將自我的心智模式擴展到最有機會達致蛻變的邊際； •主動且仔細聆聽，留意他人說話方式所呈現的意義； •秉持開放的心態，看待他人可能根據的資訊，以及據以生成的各種假設。 作者會帶領讀者進行個案研究，繼而實際操作練習，從

瞭解自己的心智模式開始。 第二部份幫助他人成長 (Helping Others Grow) 第四章：擴展式的成長教練 (Growth Edge Coaching) 本章旨在幫助教練明白自己身處何種心智模式，此瞭解在個人教練的過程中扮演著極重要的角色。大部分的教練都有個人的偏好與傾向，同時這些模式也可能特別適合某類心智模式的個案，但教練自己可能沒有意識到「客戶有不同層次的心智模式」的知識存在。雖然很多時候，不知所以然的教練仍有其效用，但在某些個案中，教練們往往進行了一些不對等的提問或對應，也就是太高或太低。因此，本章主要協助教練們（或任何想要進行類似教練對話的讀者）體認到，客戶有時是帶著和自

己很不同的心智模式來到他們面前。這些客戶因其發展階段的差異，在相應合適的教練過程獲得好處；當層次相異時，面對的挑戰也各有不同。 第五章：專業發展的蛻變 (Transformational Professional Development) 本書的前四章主要談論個人的人際關係與責任。我們當中很多人的責任都是集體性而非個人性，而我們經常視自己的工作為集體性多過於一對一的個人關係。這一章想要指出成人的領導發展其實是一套有關個人如何解讀外界發生的事（或所謂意義建構），因此非常適用在一些集體性的工作場境。本章尤其能幫助讀者們區分「資訊學習 (informational learning)」與「蛻變學習

(transformational learning)」之間的分別，這是一套思考何謂「專業發展(professional development)」的全新視野。本章也會審視成人領導發展理論中，專業發展的兩個重要元素：何謂「包容式的心理空間 (psychologically spacious)」，以及「改變一個人的心智模式 (changing the form of thinking)」。 第六章：具轉化性的心智習慣 (Transformational Habits of Mind) 本章透過對一些重要運作機制的詮釋，展示出無論是給教練、執行工作坊、轉職或其他發展性工作，都可以從中創造出具啓

發性的重要學習體驗。作者試圖在此邁向一個更大的系統，就是有關支援持續改變的系統。作者稱這種有效的系統為「心智習性 (habits of mind)」。幫助領導者建立心智習性，不僅可以支持現在的改變，同時對將來的改變賦與更多可能的空間。改變人們從建構意義的內容 (content of meaning making)，走向建構意義的程序　( processes and procedures of meaning making)。如果要讓領導者身上建構意義的模式產生持久變化，那就要置入一種自發性的「成長引擎」在他們身上，這也是作者提出建立心智習性的目的。為領導者建立適當心智習性的意義是非常重大的，有

了這些自主發展的引擎，他們才能將職場視為一個可以發展自我心智的場域，而非壓抑或消磨他們意志的地方。   為了幫助領導者，終其一生都能持續擴展心智，成為心智習性的自主引擎，作者主張應該： 1. 提出不同的問題 2. 同步對處境採取不同的思維角度 3. 系統思考：看見系統的重覆與搖擺於兩端特性的模式 本章中，作者會解釋每個心智習性並提供讀者們持續成長的方法。 第三部份在工作中的成長 (Helping Others Grow) 第七章：孕育領導力 (Cultivating Leadership)　 (作者與Keith Johnston合著) 成人發展概念可以幫助領導人及顧問進行反思。組織(org

anizations)存在的必要條件之一是讓人們得以成長，當然組織也會影響領導者如何成長。組織中所需要的領導力定義了領導者的任務和角色，這些角色會自然的要求領導者用更高層次的心智模式來思考與行動。本章主要在發掘領導者支援組織的方法，以及哪一種組織能夠帶給領導們成長空間。 第八章：孕育智慧 (Cultivating Wisdom) 本章假設，當讀者們能夠一路閱讀至此，他會認同成人的成長有一些重要好處，現在也會興致勃勃地，迫不及待地希望將這些理念付諸實踐。本章是有關於如何開展這種實踐，以及如何介入，介入的深度可以有三種：個人層面、團隊層面和組織層面（作者會各用一個實際案例帶出）。在這過程中，無論

讀者們希望發展自己潛質的程度如何，他們都可以有一幅地圖，協助其想像這段旅途的起點樣貌。 附錄：幫助理解成人發展理論的重要概念 導讀 理解成人發展理論的核心概念   　　建構式發展 (Constructive-developmental)：此概念揉合了兩家學派的核心思想（即建構學派與發展學派），被稱之為「建構式發展」理論，也是本書中所有概念背後的核心理論。建構主義的倡議者相信世界並非是一個靜待我們發掘的外在實體，而是在發現這個世界的同時，我們也在形塑它。人類喜歡為周遭發生的事情賦予意義，意義本身因而可以被看成是周遭環境；就正如兩個人用不同的方式觀賞同一幅圖畫，卻可以因為各自不同的演繹而看

到兩幅不同的圖象。發展主義的倡議者認為人隨著時間的增長，會漸次地進入很不一樣性質的階段，這是他們認為的成長與改變。認知性的、道德性的、和社交性的發展不像體型的發展，它並不是簡單的等待自然的生理循環來形塑它。自我的發展可以在協助下發生，同樣也可以被個人的人生經驗所阻礙（在某些嚴重的情況，自我會被鎖定(arrested)在某一階段）。建構式發展學者相信人類賦予意義的系統（或所謂的心智結構）會隨著時間而漸次地成長與改變的。   　　新資訊 (Information)，從英語資訊的原文 (in-form-ation)來了解，是在沒有改變大腦現有的結構之下，只進行新知識的增加。新的技巧或知識可能是在幫助

了解最新的科技發展或在工作上保持競爭優勢的重要手段。在一般情況下，新知識並不足以推動成人心智結構的發展。作為一個改變中和成長中的成年人，還需要資訊以外的東西才可以展開所謂的成長及改變；他們還需要「蛻變 」或「轉化」(transformation)。   　　轉化 (Transformation)：相較於將更多資訊放到你的容器（例如，你的腦袋）裡，轉化是更上一層的改變。轉化是關於改變容器的「結構 (form)」－將它變大、變複雜、變得更能處理多重指令以及包容不確定性。根據 Kegan 所說，當你開始能夠退一步，對某些事情展開反思並為此作出決策的時候，轉化便告展開。現時有很多方式來形容轉化的發生。

其中一種就是事物由「主體(subject)」移往「客體(object)」的過程或動作（請參考下面的解說）。Kegan (1994, p.17) 認為當有人能夠不只改變他的行為，不只改變他的感受，而且還能夠改變他的世界觀 (the way he knows)時，轉化式學習便發生了－ 不是他知道什麼，而是他如何認知某件事。   　　Subject （主體）：從定義上說，主體是指純粹地、不提出任何質疑地將「某些東西」經歷為自身的一部分。這可以是指不同的東西或事情 － 一段關係、某種性格、對世界運作的某個想法、某個行為或情緒等等。當我們說這些事物是你的主體，是指那是你的一部份所以自己也會看不見。由於沒

有被看見，因此它會理所當然地被認為是真實的。一般情況下，你鮮能為主體的東西展開命名(naming)，你當然也不能對此展開反思，因為這會要求你有後退一步的能力並展開一種「看見」。或許可以這樣說，當你將某事視為主體，你基本上是無法「擁有」它；相反的，是它擁有了你。舉個例子，曾經有一段時間我認為所有人在學習東西時基本上都是一樣的（那就是跟我的學習方式一樣）。當學生跑來找我並提出他們在某個課業上遇到的困難時，我認為問題是在他們身上。我明顯地認為是他們仍未展開學習所致，我為此感到很糾結，也試圖去幫助其他人學得更好，但結果都是無功而回。我的教授方式與學習方式就是我的主體。我並不知道有不同的學習風格存在，因

此我也看不到我需要改變自己的教學風格或遷就其他學習者的模式，為此我感到很無助。   　　客體（Object）:  客體是主體的相反。同樣地，它們可以是指不同的東西（或事情）－ 一段關係、某個個性、對世界運作的某個假設、某個行為或情緒等等。當我們說主體的東西擁有你，你卻可以擁有能被視為「客體」的東西。當每一個人在他的世界裡，都被一大堆東西視為「主體」時，其中一個重要的發展性成長就是能夠從你的概念世界中，將越來越多的東西視為「客體」。你越是能夠將更多的東西視之為客體，你就越能夠擁有較複雜的世界觀，原因是因為現在你能夠看到或碰觸到更多的想法與概念。回到我前述的那個教學例子。在教學這個事情上我遇到很多

困難，後來我發現了教授與學習風格，而且這與人的個性是高度相關的。我首次檢視到一些我之前毫不知悉的事情：我的教學與學習風格。有了這個認知，我就可以試著採取不同的行動來幫助我的學生學得更好。那個之前無法言傳以及未知的東西（主體），現在因為變成了客體，可以被看到，我變得有能力去為之展開反思。一個從主體移到客體最為深睿的例子，就是當整個意義建構系統被主宰在一個毫不被質疑的狀態下，轉移到能夠主動地控制以及主宰自己的活動。這種將整個系統的主體轉移到客體的轉化過程可以分為五個不同的心智結構階段來完成。   　　心智結構 (Forms of mind):  這裡有五種不同的心智結構，涵蓋兩歲到八十歲的人（理論

上涵蓋了所有的人）。每一種心智結構 － 相較於前一個結構 － 都是在意義建構上或在複雜性上（meaning-making and complexity）質變的結果。我們並沒有摒棄以前結構所習得的心智與行為；相反的，我們是轉化了看待世界、了解世界的方式，因此這是結構上的轉化，而不是資訊量的改變。關於心智結構最重要的事情是，它們雖然會隨著時間變得越來越複雜，但這並不等於它們本身是較其他心智結構系統更為優越（就好像更為複雜的想法並不必然是較簡單的道理更有價值或更好）。不同層級的人都可以是好人（或惡人）、公義的（或不公義的）、有道德（或欠缺道德的）。因此我們無法只考慮對方心智結構所在的位置而判定一個人

的用處、價值與好壞。更重要的是心智結構與任務之間的匹配程度：那個人是否具備足夠複雜的心智去執行某個任務。以下會簡述每種心智結構的特質以及何種素質是我們需要特別留意的：   　　魔幻心智（Magical childhood mind） (大部份都是兒童)：Jean Piaget 是首位指出兒童尚未能發展出「物體守恆 (durable objects)」概念的心理學家－ 也就是世界上的東西其質量基本上是不會隨著時間而轉變。當他們從飛機上往外看，看到機艙外的人很細小，他們便會相信那些人其實就是那麼細小！他們相信其他人在他們的生命中是可以活在思想裡，以及當其他人有不同意見時（例如，關於睡覺的時間）或遇

到不能解釋的現象時，他們會提出一些神秘的解釋。當水從一個容器倒到另一個不同的容器，而水的份量看似不一樣時，他們會相信水能神奇的變多或變少，無論你如何解釋其他的想法，他們都不會被說服。他們相信自己在洗澡時會隨著浴缸的水一起被沖走，因為他們不能區分自己與水在物理形態上的分別。在這個心智階段的孩子們，因為不能承載一些規條於腦中太久，所以他們需要再三被提醒。昨天教導過不能在牆上塗鴉，對他們來說今天可能已經不再適用。「魔幻心智」是指在這段期間他們會認為這個世界是隨時在改變，而且其變化的規律是神秘而不可知的。如果我們想像在我們村子裡有一位成員擁有這種魔幻心智，那我們必須對他／她展開定期的監督，因為他還不能

管控自己的行為，而且無法時刻記住那些需要遵守的律法。他的成長任務就是要學習這個世界是如何在運作。   　　以我為尊（The Self-Sovereign Mind） （年長一點的孩子，約七歲到十歲，青少年，但也包括一部分的成年人）：當孩子們明白到物質的本質是不會改變的，它不會因為我們的存在位置與關係而有所不同（當我遠離一部車子時，它好像變小了，但車子並沒有真的縮小），他們的世界變得沒有那麼魔幻化和複雜。他們發現自己有一些信念與感覺是可以維持不變的（我喜歡巧克力但不喜歡土豆泥；我滑冰滑得很棒等等）。這個啟示讓他們認知到其他人同樣也會有他們持續不變的觀點與信念。他們這種實在的理解讓他們明白到昨天的

規條也很可能就是今天的規條。假如他們發現這些規條阻撓了他們想要獲得的東西，他們現在傾向於如何想盡辦法繞過這些規條。雖然現在他們對於他人的感覺與慾望具有看見或感知的能力，但要求他們因此而具有同理心仍是一件遙遠的事情，因為他們與其他人的關係仍屬於疏離的（距離感很大）。當其他人的利益與「以我為尊」人的利益出現重疊時，他們才會有興趣顧及其他人的利益。他們願意遵守某些令他們煩厭的規條，主要是因為他們害怕被抓而非因為他們想要守法；當他們與朋友互不欺瞞，是因為他們害怕會被「以牙還牙」或遭到報復。處於此階段的孩子們（和成年人）是相對的自我中心（self-centered），因為這是他們唯一懂得如何善用的視角觀

點。擁有此心智結構的村落成員遵守法規的原因是因為她怕被處罰；若然遵守這些律法規條不能換來她所需要的利益，同時她能找到一種不需要付出代價（或很低的風險）的方法，她會以身犯險的。我們可以利用她對自身利益的追求而賦予她權限與範疇清晰的工作，前提是這份工作符合她的個人利益（例如，她在家治理花園）。同時我們需要確保她是被恰當地監督。   　　規範主導（The Socialized Mind） （年長一點的少年和大多數的成年人）：擁有此心智結構的人不再視其他人為利用的對象（即利用他人達到自身利益的手段）。他們發展出一種顧及他人需要而管控自己慾望的能力。相對於「以我為尊」的心智階段，他們現在能夠視自己的衝動

與慾望為一種可以看見的客體。他們也能「內化」他人的情緒與感受於自己的感受系統裡，接受與擁護他們所重視的人或機構提供（例如，教會或政黨）的指引與守則。他們可以展開抽象的思考，可以對其自身和他人的行為展開反思，以及願意為大於自己利益的事情進行貢獻。然而這種心智結構的最大限制，就是在於當面對他們所重視的人／事／概念（也可以是政黨、親屬、機構）時，他們會陷入一種被拉扯的兩難狀態而顯得不能決斷地作出決定。他們都是為了滿足他人的期望或社會角色上的期望，從而對自我需求欠缺意識。在青少年的階段，這通常是蠻被讚許的，但若然成年人還繼續延續這種狀態，那就會演變成一種個性上的缺陷。Kegan (1982) 寫道，「

當我作為成年人活在這種（規範主導的）平衡狀態時，我就成為一位果斷而自信講師的首選代表，他們告訴我要學會如何為自己發聲、多一點自私，少一點順從等等，仿似這些是一時三刻便能學會的技巧，可以隨意的加諸到我身上。主流文獻認為我欠缺自尊感，或是一個軟弱的人，因為我只懂得搏取其他人對我的喜歡（p. 96）」。但 Kegan 繼續指出這種所謂「自尊感」的概念應用在這個心智層級是不恰當的，因為自尊感是一種對自我源自於內在的良好感覺。那些身處在「規範主導」的人尚未發展出一個獨立建構的自我來讓自己感覺良好。他們的自尊很多時候是依靠於他人的認同，那是因為在很多方面，他們的自我是由其他人（或想法／意識形態）所建構的。

一個帶有此心智結構的村民可能就是一個村落的模階，他們會為效忠其他人而遵守律法規條。他會盡可能不去觸犯這些規條，因為他不想令其他人對自己感到失望。在我們這個細小、高同質性的村落裡，任何擁有「規範主導」的村民都可以勝任任何一個不要求展現獨立領導力的角色。他可以是一名教師，擁有自己的小生意，或軍隊的一名成員。只要在工作過程中有一些他所敬重的人替他做一些重要而困難的決定，他幾乎是做什麼也可以的。   　　自主導向（The Self-authored mind） （部分成年人）：帶有「自主導向」心智結構的成年人除了能達致更多更豐富的「規範主導」心智層級所賦予的素質外，現在他們還能夠建立一個甚至能獨立於其

人際關係的全新自我。在「規範主導」的階段，由於他們會將其他人的觀點及慾望內化為自己的「主體」，因此當他們以自身意義建構的方式解讀外界的運作時，特別容易被外在的觀點與想法所駕御，但發展至「自主導向」心智的人則不會。他們能夠將外在的觀點與想法視為「客體」，從而能夠檢視不同規條系統以至觀點想法，並能夠從中協調。那些擁有「自主導向」心智結構的人會有一套屬於自己的規條系統，或所謂的自我治理系統（a self-governing system），用作為做決策或調解衝突之用。不同於「以我為尊」那種只顧自家感受的唯我獨尊，「自主導向」能感受到其他人的感受，並且能將其他人的意願與觀點納入制定決策過程中的考慮元素

。雖是這樣，不同於「規範主導」心智的人，「自主導向」的人並不會對身邊的人事衝突感到兩難不安，因為他們有自己一套演繹處境的自主系統，幫助他們作出判斷。這些人都是在很多書籍上被看到的那種能對自己的工作抱持擁有感、能夠自主、自我推動、自行評估的人。一個擁有此心智結構的村民，她會是一個好的村長，因為她有自己的一套內在治理系統。她可以用這套方針創造自己的規條，同時用盡方法去保護這些守則。這套內在的指引可以幫助她按照她所嚮往的願景而有效地管治整條村落。然而這名自主導向的村長可能不是一名卓越的外交官，因為當其他人不明白或不能看到跟隨她做法背後的理由時，她會過度投注在自己做事的想法當中，從而不容易看到她自己認

為是對的想法如何與別人認為是對的想法建立連結。   　　內觀自變（The Self-transforming Mind） （非常少數的成年人）： 一個開始步入「內觀自變」心智結構的人，除了會擁有「自主導向」所有的素質之餘，他們還會去了解他們自己內在價值系統的限制，以至於能夠縱觀所有內在系統的局限。雖然從表面上看來，不同自主系統是分開的、獨主的，而且是大不相關的，但擁有「內觀自變」心智結構的人能夠看到他們之間的深層共通性。他們並不會輕易地將事情用二元或兩極對立的方式來理解。他們更多會傾向於相信一般人所看到的黑白分明的事件之間－視乎觀察時的外在環境是較光還是較暗－有著不同深淺度的灰階存在著。擁有這

種心智的村民可能是一個長老，專門幫忙不同村落之間排解糾紛。即便通常他都會遵從村長所制定的律法，但他卻看到不同村落各自有不同的規條，不過其基本設計都是為了要達致非常相近的目的，即使沒有任何一位村長願意承認這種相似性。他幫助村長們尋找到一個共同關心的基礎，並提醒他們，所有成員其實都是更大社群的一份子 － 人類社會，或所謂的地球公民。